Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
2. Die „traditionelle" Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Elemente einer BSC
2.1.1 Vision und Mission
2.1.2 Strategie
2.1.3 Strategische Ziele und Strategy Maps
2.1.4 Die vier Perspektiven nach NORTON und KAPLAN
2.3 Balanced Scorecard - Ein strategisches Managementsystem
3. Die Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC)
3.1 Der Beschaffungsbereich
3.1.1 Begriffsabgrenzungen und Einordnung der Beschaffung
3.1.2 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg
3.1.3 Beschaffungsziele
3.1.4 Die moderne Beschaffung - Entwicklungstendenzen
3.2 B-BSC-Ansätze
3.2.1 Ansatz nach APPELFELLER/BUCHHOLZ/ROOS
3.2.2 Ansatz nach JAHNS
3.2.3 Ansatz nach WAGNER/KAUFMANN
3.2.4 Ansatz nach HESS
3.2.5 Ansatz nach HUG
4. Entwicklung einer B-BSC für die Repertus AG
4.1 Basisdaten „Repertus AG"
4.1.1 Vision
4.1.2 Mission
4.1.3 Strategie
4.1.4 Ausgangssituation
4.2 Validierung der B-BSC-Voraussetzungen
4.2.1 Commitment des Topmanagements und des Beschaffungsbereiches
4.2.2 Offene Unternehmenskultur und Veränderungsbereitschaft
4.2.3 Ausformulierte und gelebte Vision und Strategie
4.2.4 Unternehmensspezifische BSC-Entwicklung
4.3 Entwicklung der B-BSC in 4 Phasen
4.3.1 Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen
4.3.2 Phase 2: Strategische Grundlagen klären
4.3.3 Phase 3: Die B-BSC entwickeln
4.3.4 Phase 4: Kontinuierlichen B-BSC Einsatz sicherstellen
4.4 Steuerung der Beschaffung mit der entwickelten B-BSC
4.5 Zusammenfassung des Fallbeispiels
5. Zusammenfassung und Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
I. Fachbücher
II. Fachzeitschriften
III. Internetquellen
IV. Hochschulinterne Quellen
Anhang
A1: Return on Investment-Rechnung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Grundmodell der Balanced Scorecard
Abb. 2: „Ausgewogenheit" der BSC
Abb. 3: Beispiel einer Strategy Map
Abb. 4: Kernkenngrößen der Finanzperspektive
Abb. 5: Generisches Wertkettenmodell
Abb. 6: Kernbereiche der Lern- und Entwicklungsperspektive
Abb. 7: Strategischer Handlungsrahmen der BSC
Abb. 8: Erfolgreiche Beschaffungsstrategieumsetzung mithilfe der B-BSC
Abb. 9: Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche B-BSC
Abb. 10: Modell zur B-BSC Implementierung nach HORVATH & PARTNERS
Abb. 11: Ablaufplanung des Projektes „B-BSC"
Abb. 12: Horväth & Partners-Filter zur Ableitung strategischer Ziele
Abb. 13: Strategy Map der Repertus B-BSC
Abb. 14: B-BSC Procurement Cockpit der Repertus AG
Abb. 15: B-BSC Procurement Cockpit der Repertus AG - Detailseite
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Strategische Ziele der Repertus B-BSC
Tab. 2: Dokumentation des strategischen Ziels,, Mitarbeiterqualifikation und Know- how stegern "
Tab. 3: Ergebnisse B-BCS Workshop: Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen
Tab. 4: Beispiel eines KPI Definitionsblattes
Tab. 5: Ergebnisse B-BSC Workshop: Strategische Aktionen festlegen
Tab. 6: Beispiel einer Dokumentation strategischer Aktionen
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Unternehmen sehen sich heute zunehmend einem starken Kosten- und Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Globalisierung und kürzere Produktlebenszyklen seien hier stellvertretend als zwei unter vielen Gründen angeführt. Wer als Unternehmen unter diesen verschärften Rahmenbedingungen erfolgreich sein möchte, muss die richtigen Strategien entwickeln. Neben der Strategieentwicklung ist die Strategieumsetzung für das Überleben und den Erfolg eines jeden Unternehmens unerlässlich. An diesem Punkt setzt die Balanced Scorecard (BSC) ein. Die BSC fungiert als Instrument der Strategieumsetzung und kann darüber hinaus bei der Strategieentwicklung unterstützend wirken. Die BSC, entwickelt von PROF. ROBERT S. KAPLAN und DAVID P. NORTON, erfreut sich einer stetig wachsenden Beliebtheit. Die Ursprünge der BSC gehen auf eine Studie aus dem Jahre 1990, an der 12 Unternehmen teilnahmen, zurück. Die Beteiligten gingen davon aus, dass die damals existierenden Performance-Measurement-Ansätze, welche sich hauptsächlich auf monetäre Kennzahlen beschränkten, nicht zufriedenstellend seien.[1] Die Ergebnisse wurden in einem Artikel 1992 im Harvard Business Review „The Balanced Scorecard - Measures that drives Performance" zusammengefasst.[2] Im Jahr 1996 erschien das Buch „The Balanced Scorecard. Translating Strategies into Action". Dieses Buch wird trotz des 13 Jahre zurückliegenden Erscheinungsdatums auch in aktueller Literatur zum Thema BSC noch häufig zitiert und stellt den Ausgangspunkt für die BSC-Thematik dar.
Neben der Entwicklung neuer Managementkonzepte zur Unternehmenssteuerung wurden auch bei der Beschaffung neue Ansätze erforderlich, um den gestiegenen Anforderungen durch die veränderten Rahmenbedingungen besser gerecht werden zu können. Als einige Gründe hierfür können bspw. das Image, die Stellung sowie die Arbeits- und Funktionsweise der Beschaffung innerhalb der Unternehmung herangezogen werden. Während die Tätigkeiten der Beschaffung in der Vergangenheit stark operativ geprägt waren, kommt ihr aktuell immer mehr eine strategische Bedeutung zu. Besonders in großen Unternehmen gilt der Einkauf heute nicht mehr als reiner Erfüllungsgehilfe für Produktion und Absatz, sondern fungiert als integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette mit enormen Einflussmöglichkeiten auf den Unternehmenserfolg. Mit diesem Entwicklungsprozess gehen eine Vielzahl von Veränderungen für die Beschaffung einher. So wird die Beschaffung heute in funktionsübergreifenden Teams bereits in der frühen Produktentwicklungsphase einbezogen, um positive Target-Costing-Effekte zu erzielen. Im modernen Einkauf wird u.a. Time to Market verkürzt, von Lieferanteninnovationen profitiert, das Working Capital optimiert und Marktanteile gesteigert. Dabei bedient man sich mit bspw. Early Supplier Involvement, Konzeptwettbewerben, Just in Time oder Vendor Managed Inventory verschiedenster Instrumente.[3] Diese vielschichtigen Ansatzpunkte machen die im Vergleich zur Vergangenheit gestiegenen Anforderungen an Mitarbeiter und technische Infrastruktur deutlich. Auch der komplexeren Beschaffungsstrategie kommt damit eine andere Bedeutung zu, da es heute nicht primär darum geht, durch Verhandlungsgeschick den günstigsten Einstandspreis zu erzielen. Unter strategischen Aspekten kann es sogar sinnvoll sein, nicht beim Lieferanten mit dem geringsten Einstandspreis zu beziehen.
An diesem Punkt greift das Thema dieser Diplomarbeit, indem die heute immer komplexer werdende Beschaffungsstrategie unter Inanspruchnahme der Balanced Scorecard umgesetzt werden soll.
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Managementkonzept BSC nach KAPLAN und NORTON vorzustellen und auf den Beschaffungsbereich zu übertragen. Es wird erarbeitet, ob und inwieweit sich die Beschaffung mithilfe der BSC steuern lässt und welche inhaltlichen und strukturellen Anpassungen hierzu am Grundkonzept der BSC nach KAPLAN und NORTON erforderlich sind. Es wird auf die Vorteile, die Nachteile, den Nutzen und die Grenzen einer Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der besonderen Rahmenbedingungen des Beschaffungsbereiches eingegangen. Dazu wird in Kapitel 2 zunächst die traditionelle BSC nach KAPLAN und NORTON vorgestellt und die grundsätzliche Funktionsweise des Konzepts erläutert.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Transfer der ursprünglichen BSC nach KAPLAN und NORTON auf den Beschaffungsbereich, wobei an dieser Stelle mit Begriffsabgrenzungen zum Einkauf und zur Beschaffung begonnen wird. Es folgt eine kurze Einführung in die Beschaffung und anschließend eine Vorstellung verschiedener Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC) Ansätze. Den Schwerpunkt in den Ausführungen zu den verschiedenen Ansätzen stellen die inhaltlichen und strukturellen Veränderungen der B-BSC gegenüber der traditionellen BSC dar. Zusätzlich spielen die Begründungen der Adaptionen eine zentrale Rolle.
Das vierte Kapitel bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit. Ausgehend von den theoretischen Grundlagen aus den vorherigen Kapiteln wird eine Beschaffungs- Balanced Scorecard (B-BSC) für das fiktive Unternehmen „Repertus AG" konstruiert. Nach kurzer Vorstellung des Unternehmens und Darstellung der Ausgangssituation werden die Voraussetzungen einer B-BSC bei der Repertus AG sukzessive auf Erfüllungsgrad überprüft. Anschließend folgt die eigentliche Entwicklung der B-BSC nach dem 5-Phasen-Modell von HORVATH & PARTNERS, das zu diesem Zweck an die Anforderungen der Repertus AG anzupassen war.
Abgeschlossen wird diese Arbeit durch eine Zusammenfassung, ein Resümee und einen Ausblick.
2. Die „traditionelle" Balanced Scorecard (BSC)
Die BSC ist ein Managementsystem mit ganzheitlichem Ansatz, dass der Strategieumsetzung dient.[4] Mit wenigen Worten und stark vereinfacht gesagt, sollen innerhalb der Balanced Scorecard ausgehend von der Vision eines Unternehmens und der daraus hergeleiteten Unternehmensstrategie für die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Mitarbeiter strategische Ziele formuliert werden. Diese strategischen Ziele sollen, visualisiert durch eine Strategy Map, in einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gebracht werden. Jedes strategische Ziel ist durch entsprechende Kennzahlen zu operationalisieren. Jede dieser Kennzahlen ist wiederum mit einem Soll- und einem Ist-Wert zu verknüpfen. Die Summe der einzelnen strategischen Ziele spiegelt die Unternehmensstrategie wider. Nun werden strategische Aktionen bestimmt, mit denen die strategischen Ziele erreicht werden können. Die Gegenüberstellung von Soll- und Istwerten der Kennzahlen erlaubt es, den Umsetzungsgrad der Strategierealisierung zu verfolgen und ggf. Anpassungen vorzunehmen. Die BSC versucht folglich die Diskrepanzen zwischen Strategieformulierung und Strategieumsetzung zu beseitigen, indem innerhalb der Balanced Scorecard die Strategie bis auf die operative Ebene heruntergebrochen wird.
Abbildung 1 zeigt den Grundaufbau einer Balanced Scorecard nach KAPLAN/NORTON.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Grundmodell der Balanced Scorecard
In Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, 1996, S. 9
Die Gründe für die Namensgebung der Balanced Scorecard, frei aus dem Englischen übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen", lassen sich im Übrigen logisch herleiten. Die strategischen Ziele, Kennzahlen, Soll- und Ist-Werte und der aktuelle Erreichungsgrad werden für alle Perspektiven verdichtet auf einem „Berichtsbogen" (Scorecard) zusammengefasst, woraus sich der momentane Zustand der Strategieumsetzung ablesen lässt. „Ausgewogen" (Balanced) ist die BSC in mehrerlei Hinsicht. So werden neben monetären auch nicht monetäre Kennzahlen berücksichtigt. Die vier Hauptgründe der Ausgewogenheit zeigt die Abbildung 2.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: „Ausgewogenheit" der BSC
2.1 Elemente einer BSC
Im Folgenden werden die Bausteine der BSC erläutert, Zusammenhänge und Interdependenzen beleuchtet und dargelegt, wie die BSC den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflussen kann.
2.1.1 Vision und Mission
Vision und Mission dienen als Instrument zur Kommunikation der Unternehmensziele. Durch sie können die Ziele transparent gemacht werden, und durch sie können die Ziele ihre Funktionen erfüllen. Bei den Funktionen sind vier Haupteigenschaften zu benennen. So dienen Unternehmensziele als Entscheidungskriterium, zur Handlungssteuerung, zur Koordination und zur Legitimation bzw. Konfliktlösung.[5] Die Vision und Mission sind Grundvoraussetzung für die Entwicklung einer BSC. Sie dienen der BSC als Basis.
Die Vision bildet die grundsätzliche Vorstellung der zukünftigen Rolle des Unternehmens ab. Sie stellt die gewollte Entwicklungsrichtung des Unternehmens innerhalb der Umwelt dar[6] und wird als Ursprung und Leitidee unternehmerischer Tätigkeit verstanden.[7] Die Entwicklung einer Vision ist Teil des strategischen Managementprozesses und ist in der Zielpyramide des strategischen Managements an oberster Stelle angesiedelt.[8] Eine solide Vision erfüllt mehrere Eigenschaften. Sie gibt der Unternehmung eine Identität, indem sie das einmalige, nicht austauschbare Zukunftsbild zeichnet. Durch sie können die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren, da die Vision ihnen den Sinn und Nutzen ihrer Tätigkeiten aufzeigen kann. Gleichzeitig erzielt die Vision eine mobilisierende Wirkung, da durch sie für alle Mitarbeiter die Möglichkeit eröffnet wird, auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.[9] Dazu muss eine Vision verständlich sein. Um motivierend wirken zu können, muss das angestrebte Zukunftsbild zudem realistisch und damit erreichbar sein.
Während die Vision eher einen nach innen gerichteten Charakter besitzt, richtet sich die Unternehmensmission eher nach außen. Sie spiegelt die gewünschte Wahrnehmung der Umwelt und vor allem der Kunden des Unternehmens wider.[10] Neben der angestrebten Außenwahrnehmung besitzt die Mission, auch als Unternehmensleitbild bezeichnet, weitere Eigenschaften. Sie bildet den Leitfaden, mit welchen Normen, Werten, Regelungen und Grundsätzen bezüglich Kunden und Mitarbeitern Wertschöpfung betrieben werden soll und enthält damit wesentliche Aussagen über die gewünschte Unternehmenskultur.[11]
2.1.2 Strategie
Die Strategie eines Unternehmens ist das nächste Element einer BSC. Ihre Entwicklung erfolgt auf Grundlage von Vision und Mission. Vision und Mission sind somit nicht nur inhaltlicher Ausgangspunkt, sondern bilden auch den Rahmen, innerhalb dessen die Strategie formuliert wird.[12] Während Vision und Mission beschreiben, wo ein Unternehmen hinsteuern möchte und innerhalb welches Handlungsrahmens es dabei zu agieren beabsichtigt, gibt die Unternehmensstrategie Aufschluss darüber, auf welchem Weg die gesteckten Ziele erreicht werden sollen. Strategien verfügen über eine hohe Komplexität, über eine Kontinuität, sind Topmanagement-Aufgabe, haben eine strikte Zielorientierung und müssen flexibel sein. Damit haben Strategien wichtige Eigenschaften zu erfüllen und können als Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel verstanden werden.[13] Ein entscheidender Punkt ist, dass die entwickelte Unternehmensstrategie auch expliziert wird. An diesem Punkt weisen viele, vor allem mittelständische Unternehmen Defizite auf. Hier kann das Strategieumsetzungsinstrument BSC als Mittler dienen und das Strategiebewusstsein der Mitarbeiter fördern.[14]
Es gilt zu beachten, dass die BSC kein Instrument der Strategieformulierung ist, sondern vielmehr der Strategieumsetzung, -anpassung und -überwachung dient. Die Kluft zwischen Strategiefindung und -umsetzung soll mithilfe der BSC geschlossen werden.
2.1.3 Strategische Ziele und Strategy Maps
Als nächstes werden ausgehend von der Unternehmensstrategie strategische Ziele für alle Aspekte des Unternehmens formuliert und den jeweiligen Perspektiven zugeordnet. Nach KAPLAN und NORTON finden, wie in Abb. 1 gezeigt, folgende vier Perspektiven Berücksichtigung:[15]
Finanzperspektive
Kundenperspektive
interne Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive
Neben dem Umstand, dass die Summe der strategischen Ziele die Unternehmensstrategie abbilden soll, müssen die einzelnen Ziele untereinander auch konsistent sein. Nach der Zuordnung zu den einzelnen Perspektiven erfolgt die eigentliche Verknüpfung der BSC mit der Strategie, indem die strategischen Ziele über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft werden. Diese Beziehungen sollen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der einzelnen Ziele untereinander innerhalb der Perspektiven verdeutlichen. Unterschieden werden an diesem Punkt horizontale Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb einer einzelnen Perspektive und vertikale Ursache-Wirkungsbeziehungen, die sich von der Lern- und Entwicklungsperspektive über die interne Prozessperspektive und die Kundenperspektive bis zur Finanzperspektive erstrecken. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen haben mehrere affirmative Effekte. So werden Korrelationen zwischen den einzelnen strategischen Zielen visuell verdeutlicht, das allgemeine Strategieverständnis bei allen Mitarbeitern wird begünstigt, wechselseitige Effekte bei der Zielerreichung offengelegt und sie wirken unterstützend auf das Teamwork im Management.[16] Die Ursache-Wirkungsbeziehungen stellen ein Modell dar, um den strategischen Erfolg zu erklären.[17] Das durch die Verbindung der strategischen Ziele über Ursache-Wirkungsbeziehungen entstehende Modell wird als Strategy Map bezeichnet. Die Abbildung 3 zeigt beispielhaft eine solche Strategy Map.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Beispiel einer Strategy Map
In Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 29
Mithilfe von Kennzahlen werden die einzelnen Ziele der jeweiligen Perspektiven operationalisiert. Dabei ist es wichtig, neben klassischen Ergebniskennzahlen auch Leistungstreiber zu berücksichtigen. Beispiele für Ergebniskennzahlen, auch Spätindikatoren genannt, sind EBIT, Cash-Flow oder ROCE. Beispiele für Leistungstreiber, auch Frühindikatoren genannt, sind Reklamationsquote oder Termintreue. Die Berücksichtigung von Kennzahlen macht zum einen Veränderungen messbar, und zum anderen lässt speziell die Kombination aus Früh- und Spätindikatoren erkennen, wie man zu seinem Ergebnis gelangt ist.[18] Bei ausschließlicher Berücksichtigung von Ergebniskennzahlen in der BSC würde man keine Rückschlüsse auf die Art und Weise erhalten können, wie die Ergebnisse erreicht wurden. Auch eine zeitige Rückmeldung über den Umsetzungsgrad der Strategie ware nicht möglich. Im Umkehrschluss erlaubt die ausschließliche Berücksichtigung von Leistungstreibern lediglich eine verbesserte bzw. verschlechterte Leistung von bspw. Geschäftseinheiten oder Prozessen abzulesen. Ein gesteigertes Geschäftsvolumen mit Bestands- oder Neukunden bzw. eine verbesserte Finanzleistung generell lässt sich so nicht erkennen.[19] Dies ist der Grund, warum eine „ausgewogene" Mischung aus Früh- und Spätindikatoren so eminent wichtig für eine erfolgreiche BSC ist. Die Kennzahlenzusammenstellung muss genau mit den strategischen Zielen und damit auch mit der Strategie abgestimmt sein. Sind die Messgrößen definiert, werden realistische Vorgabewerte und Zeitfenster, in denen die Vorgaben zu erreichen sind, festgelegt. Auftretende Differenzen zwischen Soll- und Istwerten sind zu reduzieren oder idealerweise zu beseitigen. Um die Sollwerte zu erreichen, werden im Rahmen der BSC-Entwicklung strategische Aktionen zu jedem strategischen Ziel bestimmt.
2.1.4 Die vier Perspektiven nach NORTON und KAPLAN
2.1.4.1 Finanzperspektive
In dieser Perspektive geht es nach NORTON und KAPLAN um die Beantwortung der Frage, wie man seinen Anteilseignern gegenüber auftreten soll, um finanziellen Erfolg zu erlangen.[20]
Der Finanzperspektive kommt innerhalb der Balanced Scorecard eine exponierte Stellung zu, wenngleich sie für sich isoliert betrachtet keinen wesentlichen Nutzten stiftet und erst im Verbund mit den anderen Perspektiven ihre Wirkung entfalten kann. Innerhalb der BSC nimmt die Finanzperspektive eine Doppelrolle ein. So ist sie einerseits Voraussetzung dafür, den durch die Strategie angestrebten finanziellen Erfolg definieren zu können und andererseits der Endpunkt der Ursa- che-Wirkungsketten, die sich durch alle vier Perspektiven ziehen.[21] So ist es erstrebenswert, dass sich jedes strategische Ziel sinnvoll in eine UrsacheWirkungskette eingliedern lässt. Dabei ist jedes einzelne Glied dieser Kette ein Teil der Strategie und direkt oder indirekt mit einem Ziel der Finanzperspektive zu verknüpfen.[22]
Der erste Teil der Doppelrolle spiegelt dabei die durch die Strategie erwartete finanzielle Leistung wieder. Es ist genau diese finanzielle Leistung, die zum einen der Existenzsicherung des Unternehmens dient und zum anderen die Anteilseigner durch zu erwartende Renditen anspricht. Dadurch ergibt sich die Frage nach den geeigneten Kennzahlen, um die Ergebnisse des betrieblichen Leistungsprozesses zu veranschaulichen. KAPLAN/NORTON unterstellen einem Unternehmen, ähnlich dem Produktlebenszyklusmodell, einen Durchlauf verschiedener Entwicklungsphasen. Sie unterscheiden zwischen Wachstums-, Reife- und Erntephase. Jeder einzelnen Phase liegen entsprechend verschiedene Strategien zugrunde. Die verschiedenen Strategien sind wiederum ausschlaggebend für die zu berücksichtigenden Kennzahlen.
Bei Unternehmen, die sich noch im Anfangsstadium befinden, steht Wachstum im Mittelpunkt. Diese Wachstumsphase ist durch hohen Kapitalbedarf, bedingt zum Beispiel durch Investitionen in Produktionsgüter, technische Infrastruktur und Mitarbeiter gekennzeichnet. Damit ist besonders bei Unternehmen mit geringer Eigenkapitaldecke die Liquiditätssicherung wichtig, um nicht in eine Liquiditätsfalle zu gelangen.[23] Renditebezogene Kennzahlen machen an dieser Stelle keinen Sinn. Vielmehr sollten Kennzahlen, die etwas über den Umsatz- oder Ergebniswachstum aussagen, herangezogen werden. Die Reichweite der Zahlungsfähigkeit wäre eine weitere denkbare Kennzahl.[24]
Während in der Wachstumsphase umfangreiche Basisinvestitionen im Fokus stehen, sind in der Reifephase vorwiegend Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen zu tätigen. Daher liegt in dieser Phase der Schwerpunkt u.a. bei der Maximierung des Kapitalertrags, weshalb sich der Einsatz von Kennzahlen wie ROI, EVA oder ROCE anbietet.
In der Erntephase werden i.d.R. keine wesentlichen Investitionen mehr getätigt. Im Vordergrund steht in dieser Phase die optimale Nutzung der bereits bestehenden Ressourcen. Auf dieser Basis ist bspw. der Cashflow zu maximieren bei gleichzeitiger Minimierung des Working Capital.
Diese drei Entwicklungsstufen eines Unternehmens bilden keinen starr aufeinanderfolgenden Zyklus. So sind durch Innovationen, politische Veränderungen oder andere Wandlungen von weiteren Rahmenbedingungen Sprünge innerhalb dieser Phasen möglich. Welche Kennzahlen letztlich zu wählen sind, hängt von der Phase und den sich daraus ergebenden strategischen Zielen ab, in der sich das Unternehmen befindet.[25]
2.1.4.2 Kundenperspektive
In der Kundenperspektive stellen KAPLAN und NORTON die Frage, wie man als Unternehmen seinen Kunden gegenüber auftreten soll, um die eigene Vision zu verwirklichen.[26] Um diese Leitfrage beantworten zu können, sind neben der Identifikation der zu bearbeitenden Kundensegmente auch die entsprechenden Marktsegmente zu eruieren. Der Hintergrund ist, dass erst die erfolgreiche Bearbeitung von Kunden- und Marktsegmenten die Erfüllung der gesetzten finanziellen Ziele ermöglicht.[27] Die Umsetzung der strategischen Ziele innerhalb der Kundenperspektive wird u.a. mithilfe von fünf Kernkenngrößen, die für alle Unternehmen gleich gelten, gesteuert und gemessen. Zu diesen Größen, die auf die Zielkunden gruppe abzustimmen sind,[28] gehört die Kundenrentabilität, die Kundenzufriedenheit, die Kundentreue, die Kundeakquisition und der Marktanteil. Die folgende Abbildung (Abb. 4) zeigt die Zusammenhänge dieser Kernkenngrößen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Kernkenngrößen der Finanzperspektive
In Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 66
Anhand der Ausgestaltung dieser fünf Kernbereiche mit entsprechenden Messgrößen lassen sich Aussagen über den Erfolg innerhalb der Kundenperspektive machen. Über die zur Erreichung der strategischen Ziele innerhalb der Kundenperspektive benötigten Maßnahmen lässt sich jedoch noch nichts ablesen, da die Messgrößen dieser Kernbereiche größtenteils Spätindikatoren sind. Deshalb wird ein zweites Kennzahlenbündel benötigt. Dieses zweite Kennzahlenbündel bezieht sich auf die Leistungstreiber für die Kundenergebnisse.[29] Diese Leistungstreiber variieren je nach Kundenstruktur, Branchenzugehörigkeit und Marktsegmenten sehr stark und lassen sich daher nicht verallgemeinert niederschreiben.Man kann sie jedoch in drei Eigenschaftsklassen unterteilen:[30]
Produkt- und Serviceeigenschaften
Kundenbeziehungen
Image und Reputation
Bei den Produkt- und Serviceeigenschaften befasst man sich mit der Funktionalität, dem Preis und der Qualität des Produktes. Innerhalb des Bereiches der Kundenbeziehungen finden beispielsweise Kennzahlen wie Lieferzeit oder Reaktionszeit Berücksichtigung. Hier wird der komplette Vorgang der Lieferung des Produktes an den Kunden einbezogen. Die letzte dieser drei Gruppen beinhaltet die Möglichkeiten des Unternehmens, mit immateriellen Größen Einfluss auf den Kunden auszuüben und somit letztendlich die finanziellen Ziele zu erreichen.[31] Indem man gezielt Ziele und Kennzahlen aus den drei Eigenschaftsklassen auswählt, wird es dem Management ermöglicht, ein zielgruppengerechtes Leistungsangebot zu erstellen.[32]
2.1.4.3 Interne Prozessperspektive
In der nach NORTON und KAPLAN dritten Perspektive geht es um die Beantwortung der Frage, in welchen Geschäftsprozessen man am besten sein muss, um die Wünsche und Ansprüche sowohl der Teilhaber als auch der Kunden zu befriedigen. Hier offenbart sich eine weitere Innovation der BSC. Viele andere Performance Measurement-Systeme legen ihr Augenmerk oft stark auf die Optimierung bestehender Prozesse.[33] Bei der internen Prozessperspektive innerhalb der BSC dagegen geht es neben der Verbesserung von bereits bestehenden Prozessen gerade auch um die Ermittlung neuer Prozesse, die die Erfüllung von Ansprüchen der Anteilseigner und Kundenwünsche unterstützen.[34] NORTON und KAPLAN definieren hierzu eine Wertschöpfungskette, die sie in die Bereiche Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse unterteilen (s. Abb. 5).[35] Dieses generische Wertkettenmodell, das mit der Identifikation des Kundenwunsches beginnt und mit der Befriedigung des Wunsches endet, dient als Orientierung für die Ableitung strategischer Ziele und der dazugehörigen Kennzahlen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Generisches Wertkettenmodell
In Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, 1996, S. 98
Das Wertkettenmodell unterstreicht die ganzheitliche Betrachtungsweise der BSC. Nachdem in vielen anderen Performance Measurement-Systemen alleine die Betriebsprozesse im Fokus stehen, werden der vorgelagerte Innovationsprozess und der nachgelagerte Kundendienstprozess bei der BSC mit berücksichtigt.[36] Neben der Tatsache, dass nicht nur bestehende Betriebsprozesse, sondern die komplette Wertschöpfungskette Berücksichtigung findet, ist die Vorgehensweise hervorzuheben. Strategische Ziele und die dazugehörigen Kennzahlen der internen Prozessperspektive werden top-down direkt aus den vorab erarbeiteten Anteilseigner- und Kundenstrategien deduziert. Diese Handlungsweise ermöglicht die Ermittlung neuer und verbesserungswürdiger Prozesse.[37]
Aufgabe der Innovationsprozesse ist die Identifizierung von neuen Märkten, neuen Produkten, zukünftigen und latenten Kundenwünschen. Das Produktangebot zur Befriedigung der identifizierten Wünsche ist zu erstellen.[38] Aufgrund des zukunftsbezogenen Charakters wird den Innovationsprozessen eine langfristige Wirkung zugesprochen. Mögliche Kennzahlen für diesen Abschnitt sind der Anteil des Umsatzes aus Produktinnovationen gemessen am gesamten Umsatz oder die Break Even Time (BET). Die BET beschreibt, bezogen auf die getätigten Entwicklungskosten, den zeitlichen Abschnitt der Erreichung der Gewinnschwelle ab dem Entwicklungsstart.[39]
Die Betriebsprozesse beginnen mit dem Bestelleingang und enden mit der Lieferung. Daher haben sie auch eine kurzfristige Wirkung auf die Wertschöpfung. Bei den Betriebsprozessen geht es primär um die Steuerung bestehender Abläufe. Die aus der Strategie abgeleiteten, der Prozessperspektive zugeordneten strategischen Ziele sind mit Kennzahlen zu operationalisieren, die Aussagen über die Kosten, die Effizienz, die Qualität, das Niveau und den Zeitaufwand der Betriebsprozesse zulassen. Denkbare Kennzahlen sind neben der Durchlaufzeit u.a. die Ausschussquote, first pass yield (FPY) oder Prozesskosten.[40]
Die Kundendienstprozesse schließen das generische Wertkettenmodell mit Garantie-, Wartungs- und Reklamationsarbeiten ab. Ähnlich den Betriebsprozessen stehen Kennzahlen mit Aussagekraft über Prozesskosten, -qualität und -zeit im Fokus. Als Beispiele können Reaktionszeit, FPY oder Prozesskostensätze angeführt werden.[41]
2.1.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
In der Literatur wird diese Perspektive oftmals auch als Mitarbeiterperspektive[42] oder Potenzialperspektive[43] bezeichnet. Mit dieser vierten Perspektive wird die für die Verwirklichung der Ziele der drei anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur geschaffen.[44] Die Leitfrage lautet, wie man die Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern kann, um die Vision verwirklichen zu können.[45] NORTON und KAPLAN unterteilen hier drei Kategorien (s. Abb. 6):
Mitarbeiterpotenziale (Personalpotenziale)
Potenziale von Informationssystemen (technologische Infrastruktur)
Motivation, Empowerment und Zielausrichtung (Arbeitsklima) [46]
Unternehmen, die eine kurzfristige Bewertung monetärer Leistungen vornehmen, behindern Investitionen in diesen drei Sektoren. Die BSC fördert durch die Lern- und Entwicklungsperspektive vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategieumsetzung Investitionen in diesen drei Bereichen und trägt somit auch zur Erreichung langfristiger Ziele bei. Zusätzlich wird durch die Differenzierung in die drei Kategorien einer möglicherweise zu starken Ausrichtung der Investitionen auf die gängigen Bereiche wie Anlagen und F&E entgegengewirkt. [47]
Mithilfe der Kerngrößen Mitarbeitertreue, -zufriedenheit und -produktivität kann man Aussagen über den Erfolg der Investitionen in die Personalpotenziale, die technologische Infrastruktur und das Arbeitsklima tätigen. Bei der Operationalisierung von Inhalten der Lern- und Entwicklungsperspektive gibt es im Vergleich zu den anderen drei Perspektiven weniger Erfahrungen.[48] Als Kennzahlen der drei Kerngrößen können bspw. die Fluktuationsrate, der MitarbeiterZufriedenheitsindex und die Wertschöpfung je Mitarbeiter fungieren. Bei den Befähigern (s. Abb. 6) können die Anzahl an Weiterbildungstagen je Mitarbeiter im Jahr, die Anzahl der online getätigten Bestellungen und die Anzahl umgesetzter Verbesserungsvorschläge als Messgrößen herangezogen werden.[49]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Kernbereiche der Lern- und Entwicklungsperspektive
In Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P. : The Balanced Scorecard, 1996, S. 129
2.3 Balanced Scorecard - Ein strategisches Managementsystem
Die Balanced Scorecard ist ein strategisches Managementsystem und somit nicht mit einem einfachen Kennzahlensystem zu vergleichen. Sie unterstützt den strategischen Führungsprozess und dient ihm als organisatorischer Handlungsrahmen. Auf diese Weise kann ein Konsens zwischen langfristigen strategischen Zielenund kurzfristigen operativen Maßnahmen erlangt werden.[50] Abbildung 7 stellt die erforderlichen Managementprozesse dar, die als Kreislauf zu verstehen sind. Die Prozesse sind so gewählt, dass die bei der Strategieumsetzung weit verbreiteten Defizite, zum Beispiel mangelndes strategisches Feedback, überwunden werden.
Die erste Phase startet im Topmanagement. Hier geht es neben der Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie darum, Konsens herzustellen und ein gemeinsam getragenes Strategieverständnis zu entwickeln, das zusätzlich Abteilungsegoismen entgegenwirkt. Es gilt, die wesentlichen strategischen Ziele sowie deren kritischen Einflussfaktoren zu identifizieren.[51]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Strategischer Handlungsrahmen der BSC
In Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 10
Um eine einheitliche Zielverfolgung zu ermöglichen, müssen die Ergebnisse der ersten Phase im nächsten Schritt in allen Unternehmensebenen kommuniziert werden. Letztlich müssen alle Mitarbeiter die Strategie und die langfristigen Ziele des Unternehmens kennen, verstehen und verfolgen. Neben der Kommunikation sind die Nutzung von Weiterbildungsprogrammen und die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit dem Anreizsystem geeignete Instrumente.[52]
Die Verankerung der Strategie erfolgt im dritten Abschnitt. In Abstimmung mit den Ressourcen werden strategische Maßnahmen, die zur Erreichung der strategischen Ziele dienen, gesetzt und Vorgabewerte definiert. Die Budgetierung ist in den strategischen Planungsprozess zu integrieren. Da die gesetzten Ziele mit einem Zeitfenster von 3-5 Jahren langfristigen Charakter besitzen, werden Meilensteine spezifiziert. So kann der Fortschrittsprozess auch kurzfristig verfolgt werden.[53]
Die vierte Phase macht das Unternehmen zu einer lernenden Organisation,[54] indem neben den „Single-Loop" Rückkopplungsprozessen auch enorm wichtige „Double-Loop" Lernprozesse ermöglicht werden. Bei Single-Loop Prozessen werden stringente Ziele verfolgt. Kommt es zu einer Abweichung, werden Maßnahmen ergriffen, die gesetzten Ziele dennoch zu erreichen. Dabei wird nicht hinterfragt, ob die der Strategie und den Zielen zugrunde gelegten Voraussetzungen und Annahmen noch gelten. Das Ziel bleibt konstant. Im Double-Loop Lernen wird der Bestand der zugrunde gelegten Hypothesen, Voraussetzungen, Beobachtungen, Erfahrungen und Ursache-Wirkungszusammenhänge auf aktuelle Gültigkeit überprüft und kritisch hinterfragt.[55] So können im Rahmen von StrategieReviews die Ergebnisse des Double-Loop Lernens analysiert und umgesetzt werden. Haben sich veränderte Rahmenbedingungen ergeben, sind dann nicht etwa ausschließlich die Maßnahmen auf die bestehende Strategie anzupassen, sondern vielmehr auch die Strategie auf die veränderten Bedingungen. Die Ergebnisse dieses strategischen Lernens fließen dann wieder in die erste Phase ein. Der Kreislauf schließt sich.
3. Die Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC)
3.1 Der Beschaffungsbereich
Es folgt eine kurze Einführung in den Bereich der Beschaffung, indem der Beschaffungsbegriff definiert, der Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg beleuchtet und grundlegende Beschaffungsziele erklärt werden. Um zu überprüfen, inwieweit sich die Balanced Scorecard für die Beschaffung eignet, bedarf es dieser Vorarbeiten, bevor im Anschluss auf die verschiedenen B-BSC Ansätze eingegangen wird.
3.1.1 Begriffsabgrenzungen und Einordnung der Beschaffung
Bei produzierenden Unternehmen lassen sich bei prozessorientierter Betrachtungsweise drei betriebliche Grundfunktionen ableiten: Beschaffung, Produktion und Absatz. Die Beschaffung ist der Produktion vorangestellt und kann als Versorger der anderen Funktionen mit den für die Wertschöpfung benötigten Inputfaktoren verstanden werden.[56] Nach ARNOLD umfasst die Beschaffung „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen."[57] Die Vokabeln „sämtliche ... Tätigkeiten" der Definition unterstreichen, dass tätigkeitsbezogen keine Einschränkungen vorzunehmen sind. Gemeint ist also der vollständige Ablauf mit allen Planungs- und Zwischenschritten vom Lieferanten bis zum internen Kunden. Anders verhält es sich bei den Objekten. In der Literatur gehen die Definitionen an dieser Stelle auseinander, da bspw. neben Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen auch das rekrutierte Personal zur Wertschöpfung beiträgt und somit den Objekten zugeordnet werden müsste. So wird zwischen Beschaffung im engeren Sinne und Beschaffung im weiteren Sinne differenziert. Bei der Beschaffung im weiteren Sinne finden unter anderem folgende Objekte Berücksichtigung: Sachmittel, Personal, Rechte, Lizenzen, Patente, Informationen, Finanzmittel. Bei der Beschaffung im engeren Sinne beschränken sich die Objekte bis auf einige Ausnahmen auf originäre Sachgüter. Dazu zählen neben Betriebsmitteln, Dienstleistungen und Handelswaren vor allem auch Werksstoffe, also Halbfertigerzeugnisse und Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe.[58] Im Folgenden wird der Beschaffung im engeren Sinne gefolgt, weil beispielsweise für die Bereiche Personal und Finanzen eigene Abteilungen existieren. Ausnahmen sind zwar auch hier z. B. durch Rekrutierung von Leiharbeitern durch die Beschaffung möglich, doch werden diese Gebiete i.d.R. von selbstständigen Abteilungen behandelt.
Die Begriffe Einkauf, Beschaffung und Materialwirtschaft werden in der Praxis und der Literatur ebenfalls nicht einheitlich voneinander abgegrenzt. Die Ausdrücke werden teilweise synonym verwendet, teilweise werden einzelne Begriffe jedoch auch als Oberbegriff für die anderen benutzt.[59] Unter Einkauf wird im Folgenden die entsprechende Abteilung eines Unternehmens verstanden. Um Missverständnissen vorzubeugen, wird der Beschaffungsbegriff jedoch bevorzugt verwendet. Die Verwendung des Wortes Materialwirtschaft wird vermieden.
3.1.2 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg
Die Beschaffung hat einen überaus starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Dies lässt sich durch eine einfache Return on Investment-Rechnung veranschaulichen. Zur Veranschaulichung soll ein durchschnittliches Unternehmen mit einem Materialkostenanteil von 45 % dienen. Gelingt es der Beschaffung, die Materialkosten um nur 3 % zu senken, steigt der ROI um 27 % an.[60]
Nach dem Jahresbericht 2008 des Verbands der Automobilindustrie e. V. (VDA) ergibt sich für die Automobilindustrie im Jahr 2007 eine Fertigungstiefe von 23 %. Im Jahr 1980 lag der Wert noch bei 38 %.[61] Sinkende Fertigungstiefe zieht steigende Material-, Teile- und Komponentenkosten nach sich. Unter diesen Voraussetzungen verstärkt sich die Hebelwirkung.
Eine moderne Beschaffung leistet neben der reinen Kostenreduktion bei den Beschaffungsobjekten noch einen weitaus größeren Beitrag zum Unternehmenserfolg. So lässt sich zum Beispiel durch die Lieferantenintegration Time to Market verkürzen, was Wettbewerbsvorteile wie die Nutzung von Lieferanteninnovationen und die Ausweitung des Marktanteils ermöglicht.[62]
Da bei Produktinnovationen bereits in der frühen Phase der Entwicklung ca. 80 % der späteren Kosten festgelegt werden, ist es sinnvoll, die Beschaffung in den Innovationsprozess einzubeziehen. So besteht für die Beschaffung die Möglichkeit, durch Vorschläge kostengünstiger Alternativen positive Target-Costing- Effekte zu erzielen.[63] Diese Beispiele belegen, dass moderne Beschaffung heute weit mehr bedeutet als nur das Aushandeln des niedrigsten Einstandspreises.
3.1.3 Beschaffungsziele
Verbreitete strategische Beschaffungsziele sind u.a. die Sicherstellung der Materialversorgung, Qualität, Beschaffungsmarktposition und Preisstabilität. Bei den operativen Zielen steht oftmals die Optimierung der Beschaffungskosten, Sicherung der Materialqualität und Lieferbereitschaft im Vordergrund.[64] Da die Beschaffungsziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen abzuleiten sind, [65] ist eine allgemeingültige Auflistung auch auf Grund von Zielkonflikten unmöglich. Bei einem Unternehmen mit einem außerordentlich hohen Stellenwert des Qualitätsniveaus in der übergeordneten Unternehmensstrategie sind z. B. Zielkonflikte zwischen der Optimierung der Beschaffungskosten und der Materialqualität offensichtlich.[66] Die Beschaffungsziele müssen daher auf Grundlage der Unternehmensstrategie gewichtet und entsprechend der resultierenden Priorisierung verfolgt werden.
3.1.4 Die moderne Beschaffung - Entwicklungstendenzen
Die vorherigen Anführungen verdeutlichen, dass ein Umdenken in dem, was unter Beschaffung zu verstehen ist, stattgefunden hat. Das Umdenken hat zurecht schon bei vielen, besonders aber bei größeren Unternehmen dazu geführt, dass das frühere Verständnis von Beschaffung als rein operative Funktion mit Beschränkung auf den Einkaufspreis als nicht mehr zeitgemäß angesehen wird. Mit der Erkenntnis des intensiven Einflusses auf den Unternehmenserfolg hat die moderne Beschaffung heute neben den operativen Aufgaben zusätzlich eine starke strategische Ausrichtung.[67] Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie Globalisierung, massiver Kostendruck, zunehmende Risiken, technische Innovationen und abnehmende Produktlebenszyklen haben die Entwicklung neuer Instrumente erforderlich gemacht. So muss der moderne Einkäufer heute nicht mehr nur über Verhandlungsgeschick verfügen, sondern auch mit Global Sourcing, Target- Costing, Simultaneous Engineering und Quality Function Deployment die Werkzeuge einer modernen Beschaffung einordnen und verwenden können.
3.2 B-BSC-Ansätze
Nachdem in den vorherigen Ausführungen die theoretischen Grundlagen zur BSC und der Beschaffung erarbeitet wurden, folgt nun die Zusammenführung der beiden Bereiche. In der Literatur finden sich viele verschiedene Gestaltungsansätze für eine Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich, die sich inhaltlich und teilweise auch strukturell vom Grundmodell nach KAPLAN und NORTON unterscheiden. Mit inhaltlichen Anpassungen ist die Integration von beschaffungsspezifischen Kennzahlen bzw. die Definition, was mit den einzelnen Perspektiven erreicht werden soll, gemeint. Die strukturelle Modifikation findet durch die Auswahl der zu berücksichtigenden Perspektiven statt. Begründet ist diese Vielfalt in der Konzeption der Balanced Scorecard selbst, denn KAPLAN und NORTON verstehen Ihr System nicht als Zwangsjacke, sondern als unverbindliche Vorlage, die unternehmensspezifisch angepasst werden soll.[68]
Neben inhaltlichen und strukturellen Anpassungen kommt es auch bei den genutzten Bezeichnungen zu Unterschieden. APPELFELLER/BUCHHOLZ/ROOS bezeichnen ihre Beschaffungs-BSC als Procurement-Balanced Scorecard[69], WAGNER/KAUFMANN als Purchasing-Balanced Scorecard[70] und JAHNS als Supply-Balanced Scorecard.[71] Gemeint wird mit den verschiedenen Bezeichnungen jedoch im Prinzip dasselbe. In den Erläuterungen zu den einzelnen B-BSCAnsätzen wird die jeweils vom entsprechenden Autor gewählte Bezeichnung benutzt. In meinen eigenen Ausführungen, speziell im Fallbeispiel des nächsten Kapitels, wird der Ausdruck Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC) favorisiert.
[...]
[1] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, VII
[2] Auf Deutsch erschienen im Harvard Business Manager 14, 1992 4, „In Search of Exellence - der Maßstab muss neu definiert werden"
[3] vgl. Hug, W.: Der Einkauf kann wesentlich mehr, http://www.competence-site.de/ downloads/12/2f/i_file_ 16145/Hug_DerEinkaufKannWesentlichMehr.pdf, (10.11.2009), S. 1-3
[4] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 1
[5] vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung: das internationale Managementwissen, Wiesbaden 2003, S. 191
[6] vgl. Wolf, K./Runzheimer, B.: Risikomanagement und KonTraG, Wiesbaden 2009, S. 36
[7] vgl. Hungenberg, H./Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl., Heidelberg, 2005, S. 65
[8] vgl. Bea, F./Haas, J.: Strategisches Management, Stuttgart 2005, S. 69
[9] vgl. Hungenberg, H./Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl., Heidelberg, 2005, S. 65
[10] vgl. Vohl, H.-J.: Balanced Scorecard im Mittelstand, Hamburg 2004, S. 187
[11] vgl. Daum, A./Petzold, J./Pletke, M.: BWL für Juristen ± Eine praxisnahe Einführung in die betriebswirtschaftlichen Grundlagen, 1. Aufl., Heidelberg 2007, S. 252
[12] vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2004, S. 411
[13] vgl. Daum, A./Petzold, J./Pletke, M.: BWL für Juristen - Eine praxisnahe Einführung in die betriebswirtschaftlichen Grundlagen, 1. Aufl., Heidelberg 2007, S. 256
[14] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 53
[15] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 23
[16] vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2007, S. 50
[17] vgl. Gerberich, C. W./Schäfer, T./Teuber, J.: Integrierte Lean Balanced Scorecard, Wiesbaden 2006, S.43
[18] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 30
[19] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 5
[20] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, 1996, S. 9
[21] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 3-4
[22] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 60
[23] vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W.: Balanced Scorecard ± mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 190
[24] vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W.: Balanced Scorecard - mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 189
[25] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 47
[26] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, 1996, S. 9
[27] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 62
[28] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 66
[29] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 9
[30] vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 71
[31] vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 71-74
[32] vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 83
[33] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 89
[34] vgl. Körnert, J.: Balanced Scorecard - Theoretische Grundlagen und Perspektivenwahl für Kreditinstitute, Berlin 2003, S. 30
[35] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 10-11
[36] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 92-93
[37] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 90
[38] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 94
[39] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 99
[40] vgl. Krause, H.: Strategisches Controlling, S. 93
[41] vgl. Krause, H.: Strategisches Controlling, S. 93
[42] vgl. Heusinger von Waldegge, S.: Entwicklung und Einsatz eines Controlling-Instrumentes zur Steigerung des Unternehmenswertes, Wiesbaden 2009, S. 129
[43] vgl. Horvath & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart 2007, S. 3
[44] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 11
[45] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, 1996, S. 9
[46] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 11
[47] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 11-12
[48] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 140-141
[49] vgl. Füser, K./Wulfkühler, S.: Die besten Ideen zur Balanced Scorecard, Landsberg 2001, S. 145
[50] vgl. Gleich, R.: Das System des Performance Measurement; München 2001, S. 56
[51] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 11-12
[52] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 12-13
[53] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 13-14
[54] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 15
[55] vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 17
[56] vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und -logistik, Herne 2002, S. 1
[57] vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1997, S. 3
[58] vgl. Schulte, G.: Material- und Logistikmanagement, München 2001, S. 7
[59] vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und -logistik, Herne 2002, S. 13-14
[60] vgl. Anhang A1 „Return on Investment-Rechnung"
[61] vgl. VDA Jahresbericht 2008 (S. 78)
[62] vgl. Hug, W.: Der Einkauf kann wesentlich mehr, http://www.competence-site.de/ downloads/12/2f/i_file_ 16145/Hug_DerEinkaufKannWesentlichMehr.pdf, (10.11.2009), S. 1
[63] vgl. Hug, W.: Der Einkauf kann wesentlich mehr, http://www.competence-site.de/ downloads/12/2f/i_file_ 16145/Hug_DerEinkaufKannWesentlichMehr.pdf, (10.11.2009), S. 2
[64] vgl. Friedl, B.: Grundlagen des Beschaffungscontrolling, Berlin 1990, S. 103
[65] vgl. Hammann, P./Lohrberg, W.: Beschaffungsmarketing, Stuttgart 1986, S. 46
[66] vgl. Piontek, J.: Beschaffungscontrolling, München 2004, S. 31
[67] vgl. Pekrul, S.: Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Bauunternehmen: ein Branchenvergleich mit dem Anlagenbau, Berlin 2006, S. 19
[68] vgl. Steinle, C.: Ganzheitliches Management: Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung, Wiesbaden 2005, S. 361
[69] vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W.: Supplier Relationship Management, Wiesbaden 2005, S. 102
[70] vgl. Siepermann, C/Vockeroth, J.: Empfehlungen zur Gestaltung einer Risiko-Balanced Scorecard. In: Bogaschewsky,R./Eßig, M./Lasch,R./Stölzle, W. (Hrsg.): Supply Management Research: Aktuelle Forschungsergebnisse 2008, Wiesbaden 2009, S. 71
[71] vgl. Jahns, C.: Kennzahlen, Scorecard & Benchmarking in Beschaffung Aktuell 2/2004, S. 30-31