Unternehmen sehen sich heute zunehmend einem starken Kosten- und Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Globalisierung und kürzere Produktlebenszyklen seien hier stellvertretend als zwei unter vielen Gründen angeführt. Wer als Unternehmen unter diesen verschärften Rahmenbedingungen erfolgreich sein möchte, muss die richtigen Strategien entwickeln. Neben der Strategieentwicklung ist die Strategieumsetzung für das Überleben und den Erfolg eines jeden Unternehmens unerlässlich. An diesem Punkt setzt die Balanced Scorecard (BSC) ein. Die BSC fungiert als Instrument der Strategieumsetzung und kann darüber hinaus bei der Strategieentwicklung unterstützend wirken. Die BSC, entwickelt von PROF. ROBERT S. KAPLAN und DAVID P. NORTON, erfreut sich einer stetig wachsenden Beliebtheit. Die Ursprünge der BSC gehen auf eine Studie aus dem Jahre 1990, an der 12 Unternehmen teilnahmen, zurück. Die Beteiligten gingen davon aus, dass die damals existierenden Performance-Measurement-Ansätze, welche sich hauptsächlich auf monetäre Kennzahlen beschränkten, nicht zufriedenstellend seien. Die Ergebnisse wurden in einem Artikel 1992 im Harvard Business Review „The Balanced Scorecard – Measures that drives Performance“ zusammengefasst. Im Jahr 1996 erschien das Buch „The Balanced Scorecard. Translating Strategies into Action“. Dieses Buch wird trotz des 13 Jahre zurückliegenden Erscheinungsdatums auch in aktueller Literatur zum Thema BSC noch häufig zitiert und stellt den Ausgangspunkt für die BSC-Thematik dar.
Neben der Entwicklung neuer Managementkonzepte zur Unternehmenssteuerung wurden auch bei der Beschaffung neue Ansätze erforderlich, um den gestiegenen Anforderungen durch die veränderten Rahmenbedingungen besser gerecht werden zu können. Als einige Gründe hierfür können bspw. das Image, die Stellung sowie die Arbeits- und Funktionsweise der Beschaffung innerhalb der Unternehmung herangezogen werden. Während die Tätigkeiten der Beschaffung in der Vergangenheit stark operativ geprägt waren, kommt ihr aktuell immer mehr eine strategische Bedeutung zu. Besonders in großen Unternehmen gilt der Einkauf heute nicht mehr als reiner Erfüllungsgehilfe für Produktion und Absatz, sondern fungiert als integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette mit enormen Einflussmöglichkeiten auf den Unternehmenserfolg.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
2. Die „traditionelle“ Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Elemente einer BSC
2.1.1 Vision und Mission
2.1.2 Strategie
2.1.3 Strategische Ziele und Strategy Maps
2.1.4 Die vier Perspektiven nach NORTON und KAPLAN
2.1.4.1 Finanzperspektive
2.1.4.2 Kundenperspektive
2.1.4.3 Interne Prozessperspektive
2.1.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3 Balanced Scorecard - Ein strategisches Managementsystem
3. Die Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC)
3.1 Der Beschaffungsbereich
3.1.1 Begriffsabgrenzungen und Einordnung der Beschaffung
3.1.2 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg
3.1.3 Beschaffungsziele
3.1.4 Die moderne Beschaffung - Entwicklungstendenzen
3.2 B-BSC-Ansätze
3.2.1 Ansatz nach APPELFELLER/BUCHHOLZ/ROOS
3.2.2 Ansatz nach JAHNS
3.2.3 Ansatz nach WAGNER/KAUFMANN
3.2.4 Ansatz nach HESS
3.2.5 Ansatz nach HUG
4. Entwicklung einer B-BSC für die Repertus AG
4.1 Basisdaten „Repertus AG“
4.1.1 Vision
4.1.2 Mission
4.1.3 Strategie
4.1.4 Ausgangssituation
4.2 Validierung der B-BSC-Voraussetzungen
4.2.1 Commitment des Topmanagements und des Beschaffungsbereiches
4.2.2 Offene Unternehmenskultur und Veränderungsbereitschaft
4.2.3 Ausformulierte und gelebte Vision und Strategie
4.2.3.1 Beschaffungsvision der Repertus AG
4.2.3.2 Beschaffungsstrategie der Repertus AG
4.2.4 Unternehmensspezifische BSC-Entwicklung
4.3 Entwicklung der B-BSC in 4 Phasen
4.3.1 Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen
4.3.2 Phase 2: Strategische Grundlagen klären
4.3.3 Phase 3: Die B-BSC entwickeln
4.3.3.1 B-BSC Architektur bestimmen
4.3.3.2 Strategische Ziele ableiten
4.3.3.3 Strategy Map erarbeiten
4.3.3.4 Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen
4.3.3.5 Strategische Aktionen bestimmen
4.3.4 Phase 4: Kontinuierlichen B-BSC Einsatz sicherstellen
4.3.4.1 Verbindung der B-BSC mit dem Risikomanagement
4.4 Steuerung der Beschaffung mit der entwickelten B-BSC
4.5 Zusammenfassung des Fallbeispiels
5. Zusammenfassung und Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, das strategische Managementkonzept der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton auf den Beschaffungsbereich zu übertragen und ein anwendbares Modell für das fiktive Unternehmen „Repertus AG“ zu entwickeln. Dabei wird insbesondere untersucht, welche inhaltlichen und strukturellen Anpassungen notwendig sind, um die Beschaffung effektiv mithilfe der BSC steuern zu können.
- Übertragung der klassischen Balanced Scorecard auf den Beschaffungsbereich (B-BSC)
- Analyse verschiedener bestehender B-BSC-Ansätze in der Fachliteratur
- Entwicklung einer unternehmensspezifischen Beschaffungs-BSC für die Repertus AG
- Anwendung von Methoden zur Zielableitung, Strategy Map-Erstellung und Maßnahmenplanung
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg
Die Beschaffung hat einen überaus starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Dies lässt sich durch eine einfache Return on Investment-Rechnung veranschaulichen. Zur Veranschaulichung soll ein durchschnittliches Unternehmen mit einem Materialkostenanteil von 45 % dienen. Gelingt es der Beschaffung, die Materialkosten um nur 3 % zu senken, steigt der ROI um 27 % an.
Nach dem Jahresbericht 2008 des Verbands der Automobilindustrie e. V. (VDA) ergibt sich für die Automobilindustrie im Jahr 2007 eine Fertigungstiefe von 23 %. Im Jahr 1980 lag der Wert noch bei 38 %. Sinkende Fertigungstiefe zieht steigende Material-, Teile- und Komponentenkosten nach sich. Unter diesen Voraussetzungen verstärkt sich die Hebelwirkung.
Eine moderne Beschaffung leistet neben der reinen Kostenreduktion bei den Beschaffungsobjekten noch einen weitaus größeren Beitrag zum Unternehmenserfolg. So lässt sich zum Beispiel durch die Lieferantenintegration Time to Market verkürzen, was Wettbewerbsvorteile wie die Nutzung von Lieferanteninnovationen und die Ausweitung des Marktanteils ermöglicht.
Da bei Produktinnovationen bereits in der frühen Phase der Entwicklung ca. 80 % der späteren Kosten festgelegt werden, ist es sinnvoll, die Beschaffung in den Innovationsprozess einzubeziehen. So besteht für die Beschaffung die Möglichkeit, durch Vorschläge kostengünstiger Alternativen positive Target-Costing-Effekte zu erzielen. Diese Beispiele belegen, dass moderne Beschaffung heute weit mehr bedeutet als nur das Aushandeln des niedrigsten Einstandspreises.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Ausgangslage, in der sich Unternehmen einem wachsenden globalen Wettbewerbsdruck gegenübersehen, und definiert die Zielsetzung der Arbeit, das BSC-Konzept auf die Beschaffung anzuwenden.
2. Die „traditionelle“ Balanced Scorecard (BSC): Hier wird das Grundmodell nach Kaplan und Norton als ganzheitliches Steuerungssystem mit seinen vier Perspektiven sowie der Bedeutung von Strategieumsetzung und Kennzahlen vorgestellt.
3. Die Beschaffungs-Balanced Scorecard (B-BSC): Dieses Kapitel führt in den Beschaffungsbereich ein, beleuchtet dessen Bedeutung für den Erfolg und vergleicht verschiedene in der Literatur bekannte Ansätze zur Adaption der BSC auf die Beschaffung.
4. Entwicklung einer B-BSC für die Repertus AG: Im Zentrum dieser Arbeit wird schrittweise eine B-BSC für das fiktive Unternehmen Repertus AG entwickelt, von der Validierung der Voraussetzungen bis zur Implementierung in einem 4-Phasen-Modell.
5. Zusammenfassung und Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen, diskutiert die Flexibilität sowie Risiken des Instruments und ordnet die verschiedenen B-BSC-Ansätze kritisch ein.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Beschaffung, B-BSC, Strategieumsetzung, Kennzahlen, Lieferantenmanagement, Wertschöpfungskette, Performance Measurement, Repertus AG, Materialgruppenmanagement, Prozessoptimierung, Target Costing, ROI, Wettbewerbsvorteile, Unternehmenssteuerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Anwendung des strategischen Managementinstruments „Balanced Scorecard“ (BSC) speziell im Beschaffungsbereich, um diesen zielgerichtet zu steuern.
Welche zentralen Themenfelder behandelt das Werk?
Die zentralen Felder sind die theoretischen Grundlagen der BSC, die Spezifika der Beschaffung, ein Überblick über verschiedene B-BSC-Konzepte und die praktische Modellierung einer Scorecard für ein fiktives Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es zu analysieren, ob und wie die Beschaffung mittels BSC steuerbar ist und welche inhaltlichen Anpassungen am klassischen Modell hierfür erforderlich sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu BSC-Ansätzen sowie der Fallstudienmethode, bei der die theoretischen Erkenntnisse an einem fiktiven Unternehmen (Repertus AG) praktisch erprobt werden.
Was steht im Hauptteil im Fokus?
Im Hauptteil liegt der Fokus auf der Konstruktion einer B-BSC für die Repertus AG, inklusive der Festlegung von Vision, Strategie, der Modellierung einer Strategy Map und der Definition spezifischer Kennzahlen und Aktionspläne.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Balanced Scorecard (BSC), B-BSC, Beschaffungsstrategie, Kennzahlen, Ursache-Wirkungsbeziehungen und Strategieumsetzung.
Warum wird die Repertus AG als Fallbeispiel genutzt?
Das fiktive Unternehmen ermöglicht es, die theoretischen Konzepte praxisnah und strukturiert in einem konkreten Organisationskontext darzustellen, ohne durch reale, vertrauliche Unternehmensdaten eingeschränkt zu sein.
Wie integriert die Arbeit das Risikomanagement?
Die Arbeit verbindet das bestehende Risikomanagement mit der B-BSC, indem Risikoaspekte direkt mit strategischen Zielen verknüpft werden, anstatt eine separate „Risikoperspektive“ einzuführen, die den logischen Aufbau der BSC schwächen würde.
Welche Rolle spielt das „Horváth & Partners-Modell“?
Es dient als praxisorientierte methodische Basis für die 4-Phasen-Entwicklung der B-BSC bei der Repertus AG, da es detaillierter und einfacher in der Anwendung ist als das Basismodell von Kaplan und Norton.
Warum ist die „Lieferantenperspektive“ in der B-BSC so umstritten?
Die Autoren der Fachliteratur diskutieren, ob sie als fünfte Perspektive notwendig ist, um Lieferanten strategisch zu steuern, oder ob diese Ziele innerhalb der klassischen Prozessperspektive abgedeckt werden können, um das Modell übersichtlich zu halten.
- Quote paper
- Dennis Mürl (Author), 2010, Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung der Beschaffung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146037
