Beurteilung von Sanierungskonzepten bei Krisenengagements


Hausarbeit, 2009

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Sanierungskonzepte vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise

2 Von der Unternehmenskrise zur Unternehmenssanierung
2.1 Die Unternehmenskrise
2.2 Die Unternehmenssanierung

3 Anforderungen und Standardisierte Dokumentation von Sanierungskonzepten
3.1 IDW ES 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten
3.2 Grundsätze ordnungsgemäßer Sanierungskonzepte (GoS)
3.3 Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte (MaS)

4 Beurteilung und Prüfung von Sanierungskonzepten durch Banken
4.1 Haftungsrisiken und rechtliche Prüfungspflichten
4.2 Sanierungswürdigkeit
4.3 Sanierungsfähigkeit
4.4 Qualitative Prüfung des Sanierungskonzepts
4.5 Sonstige Bewertungskriterien
4.6 Sanierungsentscheidung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Sanierungskonzepte vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise

Von der Finanz- und Wirtschaftskrise sind beide Seiten des Kreditverhältnisses betroffen. Verluste in Höhe von 3,4 Billionen US Dollar bei Banken werden durch den IWF[1] prognostiziert.[2] Die Wirtschaftskrise in ihrer Ausprägung von Umsatz und Margenrückgang, sowie die Finanzkrise in ihrer Ausprägung der Finanzmittelverknappung werden dabei durch eine Vertrauenskrise begleitet. Banken haben bereits Verluste eingefahren, aufgrund dessen sie nur Kreditengagements mit einer möglichst geringen Ausfallwahrscheinlichkeit eingehen. Bereits im ersten Halbjahr 2009 verzeichneten die deutschen Amtsgerichte einen Zuwachs von 15 Prozent bei Firmeninsolvenzen[3]. Selbst wenn sich bei einer konjunkturellen Erholung diese Entwicklung wieder rückkehrt, besteht aufgrund der zurückgefahrenen Investitionen in der Rezession die Gefahr, dass sich die nur kurz unterbrochene langjährige Wachstums- und Strukturschwäche erneut ausbreitet und ungelöste strukturelle Mängel wieder stärker in das Bewusstsein dringen.[4]

Vor diesem Hintergrund bildet die Zusammenarbeit von Unternehmen und Gläubigern eine immer wichtiger werdende Rolle. Bei der Begleitung von Krisenunternehmen verfügen die Kreditinstitute grundsätzlich über die drei Handlungsalternativen Stillhalten, Kündigung oder Vergabe von neuen Mitteln in Form von Sanierungskrediten, stehen dabei aber gleichzeitig vor dem strategischen Problem, den eigentlichen Sanierungserfolg nicht wirklich zu kennen und Entscheidungen treffen zu müssen, die über den Fortbestand häufig langjährig gewachsener Geschäftsbeziehungen entscheiden.[5]

Diese Arbeit geht deshalb auf den Weg eines Unternehmens angefangen von der Unternehmenskrise bis zur Sanierung ein, erörtert die rechtlichen und betriebswirtschaft-lichen Standards und Anforderungen an Sanierungskonzepte sowie die Beurteilung und Prüfung solcher Konzepte durch Banken.

2 Von der Unternehmenskrise zur Unternehmenssanierung

Die meisten Krisenunternehmen stehen bereits vor erheblichen Ertrags- und Liquiditäts-problemen, wenn ein Sanierungskonzept in Auftrag gegeben wird.[6] Erforderlich, aus Sicht der Gläubiger, ist deshalb eine gründliche und umfassende Beurteilung der aktuellen, vergangenen und zukünftigen Situation des Unternehmens vom Beginn der

Unternehmenskrise bis hin zu einer möglichen Sanierung.

2.1 Die Unternehmenskrise

Unter einer Unternehmenskrise versteht man die Existenzgefährdung eines Unternehmens, wobei sie sich in der längerfristigen Unternehmensplanung durch eine Gefährdung der Zahlungs- und Schuldendeckungsfähigkeit offenbart.[8] Es sind verschiedene Arten von Unternehmenskrisen zu unterscheiden, die im Normalfall aufeinander folgen. Bei gravierenden und länger andauernden Spannungen zwischen Aufsichtsorgan,[7]

Geschäftsführung, Mitarbeitern und auch Banken spricht man von einer Stakeholderkrise[9], bei der es aufgrund von Konflikten im Management zu Lähmungserscheinungen, Blockaden sowie Stillstand bis hin zur Unbeherrschbarkeit des Unternehmens kommt. Die

darauffolgende strategische Krise[10] entsteht durch eine fehlende oder unzureichende strategische Ausrichtung des Unternehmens und ist dadurch gezeichnet, dass Erfolgsfaktoren gefährdet oder aufgebraucht sind und parallel keine neuen Erfolgspotentiale erschlossen werden. Typische Anzeichen dafür sind sinkende Auftragseingänge, zunehmender Wettbewerb, Umsatzeinbußen, Verlust von Marktanteilen sowie geringe Kapazitätsauslastungen.[11] Die strategische Krise ist die Vorstufe zur operativen Krise, die spätestens in Form der Ergebniskrise, durch das Nichterreichen von Gewinn- und Rentabilitätszielen und der Erwirtschaftung von operativen Verlusten im Zahlenwerk des Unternehmens sichtbar wird.[12] Kennzeichnend für die Ergebniskrise ist eine steigende Erlösschmälerung, unplausible Veränderungen des Rohertrags, Aufbau der Bank- und Lieferantenverbindlichkeiten und auch die zunehmende Fluktuation von Führungskräften und Mitarbeitern.[13] Gleichzeitig schwindet auch oft schon das Vertrauen wichtiger Stakeholders, wie Lieferanten und Banken, wenn die Zahlen bekannt werden.[14] Zeitlich zuletzt und am deutlichsten zu Tage tretend ist die Liquiditätskrise,[15] in der Kreditlinien bei Banken ausgeschöpft sind und das Ausmaß und Umfang der Lieferantenverbindlichkeiten stetig steigt.[16] Spätestens jetzt ist das Unternehmen in seiner Existenz gefährdet und es ist meist notwendig, umfangreiche Veränderungen herbeizuführen.

2.2 Die Unternehmenssanierung

Die zentrale Aufgabe der Sanierung ist die Sicherung der gefährdeten oder Wiederherstellung der verloren gegangenen Lebensfähigkeit des Unternehmens.[17] Einleitung organisatorischer und finanzwirtschaftlicher Maßnahmen die geeignet sind Unternehmen vor dem Zusammenbruch zu bewahren und wieder ertragsfähig zu machen, ist dabei eine Aufgabe, die das Unternehmen nur zusammen mit seinem Finanzierungspartner bewältigen kann.[18] Die Minimierung akuter Ausfallrisiken durch frühzeitige Aufdeckung von Unternehmens- und Kreditnehmerrisiken ist deshalb so wichtig, da das Ausfallrisiko umso geringer ist, desto früher Signale erkannt werden und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.[19]

Das Vertrauen zu den finanzierenden Banken ist allerdings meist schon beeinträchtigt, sodass das Aufzeigen eines schnellen Weges aus der Krise, sowie eine vorherige umfassende Krisenanalyse sowie eine neue Unternehmensstrategie unerlässlich sind. Hier besteht für den Unternehmer oft das Problem, dass das von vergangenen Fehlentscheidungen behaftete Management jetzt die neuen Wege aufzeigen soll.[20] Eine standardisierte Darstellung des Unternehmens, unter Zuhilfenahme von objektiven, externen Beratern, kann in vielen Fällen die Zusammenarbeit zwischen Schuldner und Gläubiger erleichtern.

3 Anforderungen und Standardisierte Dokumentation von Sanierungskonzepten

Sanierungsmaßnahmen sind sehr vielfältig, denn es ist zuerst eine Analyse des Unternehmens und dessen Umwelt vorzunehmen, bevor ein Sanierungskonzept, das die notwendigen Maßnahmen zur Sanierung enthält, erarbeitet werden kann.[21] Eine gängige und unstrittig als allgemein anerkannt geltende Grundlage für die Erstellung und Beurteilung von Fortbestehungsprognosen und Insolvenzplänen ist dem IDW[22] durch die Verlautbarung

IDW-FAR 1/1991 gelungen.[23] Ziel dieser Stellungnahme ist für Wirtschaftsprüfer oder Beurteiler und Prüfer solcher Konzepte, ein nachvollziehbares Grundgerüst vorzugeben.

Auf zusätzliche spezielle Anforderungen der Treuhandanstalt (THA), des RBSC[24] Sanierungsansatzes oder spezielle Anforderung aus Gesetz- und Rechtsprechung sowie des KWG[25] und der BaFin[26] /MaRisk[27] soll hier nicht näher eingegangen werden.[28]

3.1 IDW ES 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten

Aufbauend auf die Verlautbarung IDW-FAR 1/1991 des IDW wurde mit der Neufassung von IDW ES 6 „Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ dem Aktualisierungsbedarf hinsichtlich aktueller Entwicklungen auf den Finanz-, Wirtschafts- und Arbeitsmärkten Rechnung getragen. Mit dieser Neufassung soll es gelingen, den Marktteilnehmern eine Orientierung und zuverlässige Hilfestellung für die komplexen Herausforderungen der heutigen Zeit zu geben.[29]

Für ein schlüssiges Sanierungskonzept werden folgende Kernbestandteile genannt:

- Beschreibung von Auftragsgegenstand und –umfang

Dabei ist bereits im Vorfeld darauf zu achten, dass sich der Konzeptersteller bereits vor der Auftragsvereinbarung ein grobes Bild über die Unternehmenssituation macht und sich Zugang zu allen Geschäftsunterlagen, sowie Auskunftsrechten vertraglich sichert.[30] Im Auftrag selbst muss auch geregelt sein, mit welchen Einschränkungen die einzelnen Aufgaben abgearbeitet werden.

- Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage

Dabei ist auf eine systematische Datenerhebung aller maßgeblichen, auf die Unternehmensentwicklung einwirkenden Sachverhalte einzugehen. Dazu zählen sowohl äußere Einflussfaktoren wie Wirtschaftsaussichten, finanzwirtschaftliche, demographische, technologische, politische und gesellschaftliche Trends und Entwicklungen, wie auch innere Einflussfaktoren. Zur Darstellung hierfür ist eine Lagebeurteilung der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage, sowie eine Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, bezogen auf Unternehmenspotentiale, bis hin zu Wettbewerbsstrategien notwendig. Die branchenspezifische Situation und Entwicklung ist hierbei besonders zu bewerten.

- Analyse von Krisenstadium und –ursachen

Eine Krise entsteht nie über Nacht, sondern spitzt sich mit einer Eigendynamik über viele Monate hin zu.[31] Die Darstellung dieser Entwicklung von Anfang an und der letztendlichen Feststellung des aktuellen Stadiums hat ausführlich zu erfolgen.[32]

- Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens

Dies konkretisiert die Vision, Grundsätze, Ziele und das Wertesystem, auf dem das Unternehmen basiert.[33] Wichtig im Bereich der Unternehmenssanierung wird dabei der Umstand, dass durch das Leitbild dem ganzen Unternehmen, insbesondere den Mitarbeitern, Orientierungsleitlinien für den anstehenden, tief greifenden Wandlungsprozess gegeben werden können, und dass es somit Koordinations-, Motivations-, Identifikations- und Profilierungsfunktion übernimmt, wobei die Wirkung dabei nach innen und nach außen erfolgt.[34]

- Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise[35]

Dafür kommen strategische, operative und finanzwirtschaftliche Maßnahmen in Frage.[36] Hierzu sind für eine strategische Neuausrichtung die Stärkung, sowie Ausweitung des Kerngeschäfts, der Transfer angestammter Produkte, Marken und Kompetenzen auf neue Anwendungsfelder und die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale notwendig.[37]

- integrierter Unternehmensplan

Er zeigt die Ertrags-, Liquiditäts- und Vermögensplanung[38] und gibt somit in zusammengefasster Form eine zahlenmäßige Planung des Sanierungsablaufs, wobei durch rechnerische Verprobung zugleich die Finanzierbarkeit der beabsichtigten

Sanierungsmaßnahmen nachgewiesen wird.[39]

[...]


[1] S. Abkürzungsverzeichnis

[2] Vgl. Berliner Zeitung, (2009): IWF: Geringere Verluste für Finanzbranche, 30.09.2009

[3] Vgl. Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung 334 vom 09.09.2009

[4] Vgl. Euler Hermes, Wirtschaft Konkret Nr. 106, Stand: Mai 2009, S.17

[5] Vgl. Lützenrath, C / Neumann, A (2003): Handlungsstrategien und Haftungsgefahren bei der Betreuung von Krisenunternehmen, in Kredit & Rating Praxis 4/2003 S. 19

[6] Vgl. Groß, P. (2009): Sanierung erfolgreich umsetzen, in: zfo, 4/2009, S. 213

[7] Ausführlich zu Unternehmenskrisen: Schuldenberg, N (2008): Entstehung von Unternehmenskrisen

[8] Vgl. Hutzschenreuter, T/ Griess-Nega, T (Hrsg.) (2006): Krisenmanagement, S. 325

[9] Vgl. Krüger, W (2000): Excellence in change: Wege zur strategischen Erneuerung, 3. Auflage 2006, S 60

[10] Ausführlich dazu: Bamberger, I (1998): Strategische Unternehmensberatung 5. Auflage 2008 S 49ff.

[11] Vgl. Lützenrath, C / Peppmeier, K / Schuppener, J (2003): Bankstrategien für Unternehmenssanierungen S. 4

[12] Vgl. Bales,K / Brinkmann,J (Hrsg) (2006): Sanierung von Unternehmen 2. Auflage 12/2006 S. 10

[13] Vgl. Hommel, U / Knecht, T / Wohlenberg, H (2006): Handbuch Unternehmensrestrukturierung S 1230 .ff

[14] Vgl. Paetzmann, C (2008): Corperate Governance, S. 183

[15] Ausführlich dazu: Keitel, T (2008): Factoring als Instrument des Risikomanagement im Projektgeschäft S. 62 ff.

[16] Vgl. Ott, W / Göpfert, G (2005): Unternehmenskauf aus der Insolvenz, S. 40

[17] Vgl. Hutzschenreuter, T/ Griess-Nega, T (Hrsg.) (2006): Krisenmanagement, S. 325

[18] Vgl. Bales, K / Luuerßen, G (2007): Erfolgreiche Sanierung von Unternehmenskrediten, in Betriebswirtschaftliche Blätter 10/2007, S 585 -591

[19] Vgl. Jobe, C (2004): Die Rolle der Sparkasse in der Unternehmenskrise, in Betriebswirtschaftliche Blätter 11/2004, S. 583

[20] Vgl. Holtkötter, D (2002): Professioneller Beratereinsatz als Sanierungschance für Firmenkunden, in BankPraktier 10/2008 S. 446

[21] Vgl. Witte, H (2007): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 254

[22] S. Abkürzungsverzeichnis

[23] Vgl. Groß, P (2009): Sanierung erfolgreich umsetzen, in zfo (4/2009), S. 213

[24] S Abkürzungsverzeichnis

[25] S Abkürzungsverzeichnis

[26] S. Abkürzungsverzeichnis

[27] S Abkürzungsverzeichnis

[28] Ausführlich dazu: Klein, J, (2008): Anforderungen an Sanierungskonzepte, S. 91-152

[29] Ausführlich dazu: Groß, P (2009): Sanierung erfolgreich umsetzen, in zfo (4/2009): S 213-219, sowie: Groß, P (2009): Sanierung erfolgreich konzipieren, in: Die Wirtschaftsprüfung, 5/2009, S. 231-245

[30] Vgl. Groß, P (2009): Sanierung erfolgreich konzipieren, in: Die Wirtschaftsprüfung, 5/2009, S. 231-245

[31] Vgl. Groß, P (2009): Sanierung erfolgreich konzipieren, in: Die Wirtschaftsprüfung, 5/2009, S. 231-245

[32] Weiter Ausführungen zu Krisenarten und deren Ursachen siehe Punkt 2.1. dieser Arbeit

[33] Ausführlich dazu: Camphausen, B (2007): Strategisches Management, S. 18 ff

[34] Vgl. Henschel, K (2008): Hotelmanagement, 136 ff

[35] Vgl. Hommel, U / Knecht, T /, Wohlenberg, H (2006): Handbuch Unternehmensrestrukturierung S. 31 ff

[36] Ausführlich dazu: Bergauer, A (2003): Führen aus der Unternehmenskrise, S. 28 ff

[37] Vgl. Groß, P (2009): Sanierung erfolgreich konzipieren, in: Die Wirtschaftsprüfung, 5/2009, S. 242

[38] Ausführlich dazu: Klandt, H (1998): Gründungsmanagement: der integrierte Unternehmensplan, 2. Auflage 2006

[39] Vgl IDW ES 6, Punkt 6.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Beurteilung von Sanierungskonzepten bei Krisenengagements
Hochschule
Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe Bonn
Veranstaltung
Banknahe Unternehmensberatung
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
20
Katalognummer
V146187
ISBN (eBook)
9783640566099
ISBN (Buch)
9783640566266
Dateigröße
469 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anforderungen und Standardisierte Dokumentation von Sanierungskonzepten, IDW ES 6, Grundsätze ordnungsgemäßer Sanierungskonzepte (GoS), Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte (MaS), Beurteilung und Prüfung von Sanierungskonzepten durch Banken, Haftungsrisiken und rechtliche Prüfungspflichten, Sanierungswürdigkeit, Sanierungsfähigkeit, Sanierungsentscheidung
Arbeit zitieren
Matthias Frühwald (Autor), 2009, Beurteilung von Sanierungskonzepten bei Krisenengagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146187

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