Managing Diversity und Diversity-Training

Konzepte und Maßnahmen gegen die Reproduktion von Stereotypen und Vorurteilen


Seminararbeit, 2009

19 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Managing Diversity als umfassendes Managementkonzept
2.1. Was ist Diversity?
2.2. Gesellschaftliche Trends der Gegenwart und der Business Case für Diversity
2.3. Von der monokulturellen zur transkulturellen Organisation

3. Zur Kritik an Managing Diversity - Gefahr der Essentialisierung oder dekonstruktivistisches Potenzial?

4. Diversity-Training als Instrument zur Eliminierung von Reproduktionsprozessen
4.1. Diversity-Training
4.2. Dekonstruktion von Stereotypen in Diversity-Trainings
4.3. Beispielübung: Kennenlernrunden

5. Fazit und Ausblick

6. Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Four Layers of Diversity 2

II. Return of Investment eines effizienten Managing Diversity 4

1. Einleitung

Managing Diversity als umfassendes Transformationskonzept mit dem Ziel, personelle Vielfalt möglichst optimal und gewinnbringend zu managen, gewinnt aufgrund verschiedener gesellschaftlicher und ökonomischer Trends zunehmend an Bedeutung. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Hinblick auf die Entwicklung hin zum Ideal einer transkulturellen Organisation ist der Abbau von Stereotypisierungen und Vorurteilen. Kritiker jedoch werfen der Managementstrategie vor, aufgrund einer essentialistischen Herangehensweise Stereotype zu reproduzieren und sogar zu verstärken. In dieser Arbeit soll es daher darum gehen, welche Argumente Managing Diversity dieser Kritik entgegenzusetzen hat und inwieweit Diversity-Trainings bei der Realisierung der Ziele und Bekämpfung möglicher Gefahren eine Rolle spielen können.

2. Managing Diversity als umfassendes Managementkonzept

Managing Diversity wird gemeinhin verstanden als „Ansatz zur Entfaltung und Gestaltung von Vielfalt als Humanressource für eine Organisation“ (Höher, 2002: 53). Seinen Ursprung hat das Konzept in den USA, wo es als betriebliche Strategie des Personalmanagements bereits seit Anfang der 1990er Jahre - ausgehend von der US-amerikanischen Human-Rights-Bewegung und der „affirmative action“-Tradition - Anwendung findet. Als Strategie für die betriebliche Praxis zielt Managing Diversity darauf ab, Vielfalt bewusst für die Erreichung der Organisationsziele nutzbar zu machen. Um von den Vorteilen einer diversen Belegschaft jedoch wirklich profitieren zu können, ist ein umfassendes, effizientes Management dieser Vielfalt notwendig. „Ungemanagt oder falsch gemanagt kann [Diversity in der Belegschaft] zu Spannungen, Konflikten sowie Diskriminierungen und damit zu Produktivitätseinbußen führen“ (Gieselmann/Krell, 2007: 332).

2.1. Was ist Diversity?

Der Begriff ‚Diversity’ bezieht sich auf das allgegenwärtige Phänomen der menschlichen Vielfalt und bezeichnet eine „Geisteshaltung der Offenheit in Bezug auf diese Vielfalt“ (Bendl, 2004: 58). Es geht um die Anerkennung und positive Wertschätzung von Unterschieden, was sich in zwei wesentlichen Prinzipien (nach Hoffmann, 1999) ausdrückt: das Prinzip der anerkannten Verschiedenheit und das Prinzip der anerkannten Gleichwertigkeit. Andersartigkeit soll nicht als zu beseitigendes Defizit sondern vielmehr als wertvolle Chance begriffen werden. Über entsprechende Maßnahmen in der Personal- und Organisationsentwicklung gilt es allen Mitarbeitern in ihrer Verschiedenheit strukturell den Weg zu ebnen, sodass ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ausgebildet und ihre jeweils individuellen Potenziale konstruktiv eingebracht werden können.

Diversity-Merkmale sind „grundsätzlich alle Merkmale […], die Einfluss auf die Selbst- und vor allem auch auf die Fremdwahrnehmung einer Person haben - und die in einer monokulturellen Organisation mögliche Quelle für Reibungen oder Spannungen in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Beschäftigtengruppen bzw. Quelle von Diskriminierung sein können“ (Krell, 2008: 108). Üblicherweise werden hierunter in erster Linie die in Deutschland durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz gesetzlich geschützten Dimensionen Geschlecht, Alter, Nationalität, ethnische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung und Behinderung gefasst. Darüber hinaus bezieht sich das Diversity-Konzept jedoch auf ein ganzheitliches, normativ nicht begrenztes Verständnis von Vielfalt, welches in letzter Konsequenz mehrdimensional1 zu erfassen ist und zu einer individualisierten Perspektive führt. Dies wird im Abschnitt zur Kritik an Managing Diversity noch ausführlicher diskutiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Four Layers of Diversity“ (nach Gardenswartz/Rowe)

Die Definition der Diversity-Dimensionen und -Merkmale spielt insofern eine wichtige Rolle, da sie den Umfang der zu berücksichtigenden Faktoren in der Umsetzung von Managing Diversity bestimmt. Doch nicht nur hierin unterscheiden sich die verschiedenen Diversity-Ansätze. Eine zentrale Unterscheidung findet sich im grundsätzlichen Verständnis von Diversity wieder (vgl. Gieselmann/Krell, 2007: 339): Personelle Vielfalt wird vielfach lediglich als ‚Unterschiede zwischen den Beschäftigten’ verstanden. Eine zweite Variante hingegen betont ‚Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten’. In der Umsetzung kommt dem zugrunde liegenden Diversity-Verständnis eine große Bedeutung zu, da hiervon entsprechende Maßnahmentypen sowie die zu vermittelnden Inhalte abhängen. Was dies für die Gestaltung von Diversity-Trainings bedeutet, wird ab Abschnitt 3 erläutert.

2.2. Gesellschaftliche Trends der Gegenwart und der Business Case für Diversity

Welche Rolle Diversity für organisatorische Entscheidungen spielt, wird maßgeblich von einer Reihe gesamtgesellschaftlicher Trends beeinflusst:

Ein wichtiger Einflussfaktor ist die allgegenwärtige Globalisierung der Märkte, die zunehmend instabile bzw. dynamisierte Umwelten hervorbringt (vgl. Himmel/Henning, 2005: 20). Um diesen neuen Herausforderungen begegnen und als Unternehmen bestehen zu können, ist heute eine höhere Flexibilität organisationaler Strukturen und Prozesse erforderlich. Für viele Unternehmen bedeutet dies die Notwendigkeit, neue „Organisationsformen und -strategien zu entwickeln, die […] eine gestaltungsoffene und innovationsfördernde Kultur erzeugen“ (Koall, 2002: 22). Das Argument für Diversity in Unternehmen liegt hier in der Überlegung begründet, dass die wichtigste Voraussetzung für die Entwicklung einer solchen Kultur eine heterogene Belegschaft ist.

Doch Diversity spielt heute nicht nur als Zielvariable eine Rolle, sondern ist vielmehr als ohnehin gegebener Faktor zu betrachten, der in strategischen Unternehmens-Entscheidungen zu berücksichtigen ist. Die Zunahme personeller Vielfalt, die sich bereits über die letzten Jahrzehnte abzeichnet, lässt sich als Konsequenz der kontinuierlich wachsenden Aufgaben-Komplexität deuten, die unter anderem aus Unternehmenszusammenschlüssen und Internationalisierungs- tätigkeiten resultiert. „Das Aufeinandertreffen verschiedener Nationalitäten und Kulturen bzw. Unternehmenskulturen wird [damit schlicht] häufiger und direkter“ (Höher, 2002: 54).

Neben Globalisierung und Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten spielen nach Höher demographische Faktoren und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt ebenfalls eine wichtige Rolle. So tragen die steigende Frauenerwerbsquote und die höhere Bildung der Frauen ebenso zur Bedeutung von Diversity in Organisationen bei wie etwa der zunehmende Anteil ethnischer Minderheiten in Unternehmen oder die fortschreitende Verschiebung der Altersstruktur (vgl. Höher, 2002: 54). Darüber hinaus stellt auch der Wertewandel innerhalb Deutschlands eine Ursache für die steigende Heterogenität innerhalb der Gesellschaft und somit auch innerhalb von Organisationen und Unternehmen dar. (Potentielle) Mitarbeiter, die immer mehr nach Individualisierung streben, stellen mit ihren pluralen Werten - die sich unter anderem durch eine Ausdifferenzierung von Arbeitsformen und Lebensbedürfnissen ausdrückt - zunehmend diverse Anforderungen an Arbeitgeber (vgl. Koall, 2002: 1).

Dieser kurze Abriss der relevanten gesellschaftlichen Trends verdeutlicht die zwei wichtigsten Gründe für die Einführung von Managing Diversity:

(1) Aufgrund verschiedener Entwicklungen werden Belegschaften in Organisationen zunehmend heterogen.

(2) Um den Anforderungen der globalisierten und dynamisierten Umwelt zu begegnen, ist Vielfalt in Unternehmen notwendig.

Beide Motivationsfaktoren sind eher reaktiv in der Umsetzung. Gerade der zweite Grund kann jedoch von Unternehmen frühzeitig antizipiert und proaktiv angegriffen werden. Statt einer Notwendigkeit für die Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit, wird die Einführung von Managing Diversity als entscheidender Wettbewerbsvorteil verstanden. Abbildung II veranschaulicht die Bandbreite positiver Wirkungen eines umfassenden, auf die Organisation abgestimmten MDProgramms (vgl. ausführlich hierzu bspw. Höher, 2002; Krell, 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II: Return on Investment eines effizienten Managing Diversity

Dass Vielfalt in Organisationen - effizient gemanagt - zu einer Reihe von Wettbewerbsvorteilen führt, ist ein weit verbreitetes Argument der Verfechter des Managing Diversity Ansatzes.

Nicht zuletzt müssen in der Entscheidung für oder gegen Diversity auch die potentiellen Probleme berücksichtigt werden. Personelle Vielfalt hat - wie eingangs bereits erwähnt - nicht automatisch positive Wirkungen in Hinblick auf die Leistung der Mitarbeiter und das Arbeitsklima. Beispiele für Risiken ungemanagter Diversity sind Spannungen und eine höhere Komplexität aufgrund der unterschiedlichen Denk-/Arbeitsweisen (vgl. Koall, 2002: 2). Auf eine vielfältige Belegschaft aus diesem Grunde aber zu verzichten, bedeutet für die meisten Autoren „allerdings eine Entscheidung gegen Lernen und Wachstum“ (Höher, 2002, 56).

[...]


1 Multidimensionale Diversity-Ansätze werden ausführlich u.a. bei Bendl (2004), Rasmussen (1995), Höher (2002) und Gültekin (2005) behandelt. Üblich sind Unterscheidungen zwischen
- beobachtbaren und latenten Merkmalen
- primären (angeborenen, meist unveränderlichen) und sekundären (erworbenen, veränderlichen) Kriterien
- personenimmanenter und verhaltensimmanenter Diversity
- objektiven, kollektiven und individuellen Voraussetzungen Eine weitere, verbreitete Perspektive teilt die Dimensionen folgendermaßen ein: (1) demographische und soziale Merkmale, (2) individuelle, persönliche Attribute und Haltungen, (3) Fähigkeiten und Fertigkeiten, (4) Wissen und Informationsstand. Die Bandbreite unterschiedlicher Perspektiven lenkt die „Aufmerksamkeit von homogen verstandenen Interessensgruppen auf vielseitige, vertikal und horizontal sowie sozial und kulturell mehrdimensional verstandene Differenzierungen in der Gesellschaft“ (Gültekin, 2005: 110).

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Details

Titel
Managing Diversity und Diversity-Training
Untertitel
Konzepte und Maßnahmen gegen die Reproduktion von Stereotypen und Vorurteilen
Hochschule
Universität Hamburg  (Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Fachbereich Sozialökonomie)
Veranstaltung
Managing Diversity - Betriebliche Strategien
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
19
Katalognummer
V146251
ISBN (eBook)
9783640597529
ISBN (Buch)
9783640598144
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Managing Diversity, Diversity, Diversity Management, Diversity Training, Stereotype, Vorurteile, Training
Arbeit zitieren
Shirley Tuchtfeldt (Autor), 2009, Managing Diversity und Diversity-Training, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146251

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