Das St. Galler Management-Konzept im Praxistransfer einer medizinisch-diagnostischen Versorgungseinrichtung

Eine Analyse von Planungs- und Managementsystemen anhand der Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements


Studienarbeit, 2010
26 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.1 Das St. Galler Management-Konzept
2.1.1 Normatives Management
2.1.2 Strategisches Management
2.1.3 Operatives Management
2.2 Aufgaben und Organisationsstrukturen eines Instituts für Pathologie
2.3 Analyse typischer Planungs- und Management- systeme in einem Institut für Pathologie
2.4 Die normativen, strategischen und operativen Führungsebenen in einem Institut für Pathologie

3. Klassifikation typischer Planungs- und Management- Systeme eines Instituts für Pathologie anhand des St. Galler Denkmodells
3.1 Umweltsphären eines Instituts für Pathologie
3.2 Anspruchsgruppen eines Instituts für Pathologie
3.3 Interaktionsthemen eines Instituts für Pathologie
3.4 Ordnungsmomente eines Instituts für Pathologie
3.5 Prozesse und Entwicklungsmodi eines Instituts für Pathologie

4. Qualitätsmanagement und integriertes Management in medizinisch-diagnostischen Versorgungseinrichtungen: Notwendigkeit, Möglichkeiten und Grenzen

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisatorische Gliederung eines Instituts für Pathologie.

Abb. 2: Die funktions- und bereichsübergreifende Stellung des Qualitätsmanagementsystems innerhalb der funktionalen Gliederung eines Instituts für Pathologie.

Abb. 3: Die Diagnoseerstellung als Wertschöpfungskette eines Instituts für Pathologie.

1. Einleitung

Die enorme Breite sowie die immer größer werdende Zahl von Subdisziplinen auf dem Gebiet der Managementlehre brachte über die letzten Jahrzehnte hinweg eine enormen Fülle an Managementmodellen, -konzepten und Führungsinstrumenten hervor. Mit dem Ziel aus den gewonnenen Erkennt-nissen einen praxistauglichen, prozessorientierten und ganzheitlichen Ansatz zu generieren, wird seit den sechziger Jahren an der Universität St. Gallen das Konzept eines integrierten Managements erforscht und gelehrt. Bei kontinuierlich gestiegenen und zukünftig wohl weiterhin steigenden Anforderungen an Manager aller Stufen und Unternehmen[1] stellt dieses Konzept nicht nur eine Grundlage, sondern eine vielfach erfolgreich umgesetzte Referenz einer modernen Unternehmensführung dar (vgl. z.B. Hauser, P / Brauchlin, E., 2004[2]).

Auch wenn es lange eher eine Randerscheinung auf ärztlicher Führungsebene war, so nimmt betriebswirtschaftliches Denken und die Anwendung von Managementmodellen, in den letzten Jahren insbesondere die Etablierung eines Qualitätsmanagements, einen immer größer werdenden Stellenwert bei ärztlichen und auch nicht-ärztlichen Führungskräften ein. Bedingt durch strukturelle Veränderungen der Gesellschaft wie z.B. den demografischen Wandel[3] oder den aktuellen bzw. prognostizierten Ärztemangel[4], auf der anderen Seite aber auch durch stetige Reformen des Gesetzgebers, sehen sich viele Leistungserbringer im Gesundheitssystem nicht nur mit einem gestiegenen Wettbewerbsdruck, sondern auch mit dem Zwang zur Etablierung kosteneffektiver Arbeitsprozesse konfrontiert[5]. Diese Situation erfordert nun Instrumente, welche im Kontext medizinischer Versorgungseinrichtungen sowohl Diagnosemöglichkeiten als auch Lösungsstrategien bieten, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen im Gesundheitswesen angemessen begegnen zu können.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgt ein theoretischer Praxistransfer des St. Galler Management-Modells (SGMM) in typischerweise anzutreffende Strukturen und Arbeitsprozesse in einer medizinisch-diagnostischen Versorgungseinrichtung am Beispiel eines Instituts für Pathologie. Anhand der Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements werden hierbei angewandte Planungs- und Managementsysteme im medizinisch-diagnostischen Sektor dargestellt und deren Möglichkeiten und Grenzen im Vergleich zu einem integrierten Management herausgearbeitet.

Da andere medizinisch-diagnostische Versorgungseinrichtungen wie z.B. die Radiologie oder die Labormedizin über vergleichbare Strukturen und Arbeitsprozesse verfügen, ist der in der vorliegenden Arbeit durchgeführte Praxistransfer des SGMM im Wesentlichen auch innerhalb dieser Disziplinen anwendbar.

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinitionen

Im folgenden Abschnitt werden die für das Verständnis des Anwendungs- und Diskussionsteils wichtigen Begriffe näher definiert und erläutert. Die Schwerpunkte liegen hierbei bei einer Kurzdarstellung des neuen St. Galler Management-Konzepts nach Professor Johannes Rüegg-Stürm[6] sowie einem Überblick über die Aufgaben, die Funktionsbereiche und die strukturelle Gliederung eines typischen Instituts für Pathologie. Abschließend erfolgt eine Charakterisierung der Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements in einem pathologischen Institut.

2.1 Das St. Galler Management-Konzept

Das 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg veröffentliche St. Galler Management-Konzept oder auch St. Galler Management-Modell (SGMM) geht in seinen Wurzeln auf die 1954 von Peter F. Drucker begründete „Praxis des Management“ und des „Management by Objectives“ zurück. Eine anwendungsbezogene Ergänzung des SGMM wurde 1981 von Fredmund Malik veröffentlich, eine Weiterentwicklung 10 Jahre später von Knut Bleicher. Im Jahr 2002 erschien schließlich das von Johannes Rüegg-Stürm auf aktuelle Entwicklungen hin angepasste „Neue SGMM“, auf welches in der vorliegenden Arbeit Bezug genommen wird. Das SGMM ist ein integrativer Ansatz um Unternehmenspolitik mittels eines ganzheitlichen Management-Konzeptes wahrzunehmen. Es bietet daher einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Managementproblemen. Grundlage des SGMM bildet die Unterscheidung der drei Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Der integrative Ansatz des SGMM betrachtet diese Ebenen jeweils in den Grundkategorien Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, welche sich auf die zentralen Dimensionen des Managements beziehen[7]. Der Begriff Management wird hierbei als „ein System von Aufgaben“ verstanden, „die sich […] als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen zusammenfassen lassen“[8].

2.1.1 Normatives Management

Die Ebene des normativen Managements beschreibt die generellen Ziele eines Unternehmens (Prinzipien, Normen, Spielregeln). Die Ziele sind darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Ein zentraler Bezugspunkt stellt dabei die unternehmerische Vision dar. Diese umfasst die ganzheitliche, vorausschauende Vorstellung von Zwecken sowie Wege zur Erreichung dieser Zwecke. Ausgehend von einer Vision wird das normative Management weiter in die Bereiche Unternehmenspolitik (Harmonisierung externer Interessen und interner Ziele), Unternehmensverfassung (zu befolgender Verhaltensrahmen; sogenannter „harter“ Gestaltungsaspekt) und die Unternehmenskultur (sogenannter „weicher“ Gestaltungsaspekt; beeinflusst und unterstützt die Unternehmens-verfassung) gegliedert.

2.1.2 Strategisches Management

Strategisches Management befasst sich mit dem Ausbau und der Pflege von Erfolgspotentialen, für die Ressourcen aufgewendet werden müssen. Erfolgspotentiale wären z.B. gewonnene Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten, Technologien oder sozialen Strukturen und Prozessen. Sie sind dazu geeignet, zukünftig Vorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen. Im Mittelpunkt strategischer Überlegungen stehen ein strategisches Programm, Organisationsstrukturen und Managementsysteme zur Umsetzung dieses Programms sowie ein definiertes Problemverhalten, dessen Lösungen erkannter Probleme in strategische Programme umgesetzt und schließlich operativ realisiert werden.

2.1.3 Operatives Management

Operatives Management befasst sich schließlich mit der praktische Umsetzung des normativen und strategischen Managements. Hierbei steht die ökonomische Perspektive der leistungs-, finanz- und informations-wirtschaftlichen Prozesse sowie der soziale Aspekt des Mitarbeiterverhaltens im Mittelpunkt.

2.2 Aufgaben und Organisationsstrukturen eines Instituts für Pathologie

Auch heute noch wird das Fach Pathologie in der öffentlichen Wahrnehmung häufig ausschließlich mit der Obduktionstätigkeit verbunden. Auch wenn Obduktionen nach wie vor von Bedeutung sind, ist diese Aufgabe mittlerweile stark in den Hintergrund getreten. Wichtigstes Aufgabenspektrum eines Pathologen ist heutzutage die histologische, immunhistochemische und molekularpathologische, ggf. auch ultrastrukturelle Analyse und Beurteilung von Zell- und Gewebematerial, welches im Rahmen von Operationen und diagnostischen Entnahmen am lebenden Patienten gewonnen wurde. Das Gewebe wird von den Einsendern (z.B. Chirurgen) in die Pathologie übersandt, dort makroskopisch beurteilt, aufgearbeitet und mikroskopisch befundet. Abschließend wird die Diagnose wieder an den Einsender übermittelt. Der Einsender wertet die Diagnose im Kontext andere klinischer oder diagnostischer Befunde und kommuniziert diese schließlich dem Patienten. Im Rahmen dieser diagnostischen Aufgaben, jedoch auch durch regelmäßig stattfindende klinisch-pathologische Konferenzen, arbeitet ein Institut für Pathologie mit nahezu allen klinischen Fachrichtungen zusammen. Weiter hat ein Institut für Pathologie eine wichtige Funktion in der klinischen Qualitätssicherung. So steht z.B. jeder pathologische Befund im Zusammenhang aller klinischen Befunde und hinterfragt diese bzw. wird selbst durch diese hinterfragt. Weiter bietet die klinische Obduktion die Möglichkeit, klinisch erstellte Diagnosen und Behandlungsabläufe abschließend zu hinterfragen. Pathologen sind weiter regelmäßig in die Erstellung fachübergreifender Leitlinien und standardisierte Prozessabläufe innerhalb eines medizinischen Versorgungszentrums involviert. Eine typische Organisationsstruktur eines Instituts für Pathologie ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisatorische Gliederung eines Instituts für Pathologie.

2.3 Analyse typischer Planungs- und Managementsysteme in einem Institut für Pathologie

Ein mittlerweile weit verbreitetes Managementsystem in medizinischen Versorgungseinrichtungen, welches auch zunehmend in pathologischen Instituten Anwendung findet, ist das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2008[9] (QMS). Diese Form des Qualitätsmanagements bietet weniger eine funktionale als vielmehr eine prozessualen Grundorientierung. Prozesse und ihre Verknüpfungen werden dabei gezielt in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Innerhalb dieses Systems werden alle bestehenden Verfahren und Arbeitsabläufe abgebildet, festgelegt und dokumentiert. Es wird sichergestellt, dass berechtigte Anforderungen von Einsendern und Mitarbeitern erfüllt sowie einschlägige Gesetze und Regelwerke eingehalten werden. Weiter wird die Integration des Arbeitsschutzes in den einzelnen Prozessen berücksichtigt. Regelmäßige interne und externe Audits gewährleisten, dass die Praktikabilität und die Effizienz der Abläufe und Verfahren überprüft sowie Verbesserungspotentiale kontinuierlich erkannt und genutzt werden. Abbildung 2 verdeutlicht die struktur- und funktionsübergreifende Stellung des QMS innerhalb der funktionalen Gliederung eines Instituts für Pathologie.

[...]


[1] Vgl. Greenberg-Walt, C. / Robertson, A., 2001

[2] Vgl. Hauser, P. / Brauchlin, E., 2004

[3] Vgl. Warth, A., 2009

[4] Vgl. Flintrop, J., 2009, S. 397f

[5] Vgl. Warth, A., 2010

[6] Vgl. Rüegg-Stürm, J., 2003

[7] Vgl. Rüegg-Stürm, J., 2003, S. 21f

[8] Rüegg-Stürm, J., 2003, S. 22

[9] Vgl. Pfitzinger, E., 2009

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Das St. Galler Management-Konzept im Praxistransfer einer medizinisch-diagnostischen Versorgungseinrichtung
Untertitel
Eine Analyse von Planungs- und Managementsystemen anhand der Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
26
Katalognummer
V146335
ISBN (eBook)
9783640576753
ISBN (Buch)
9783640577071
Dateigröße
787 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Galler, Management-Konzept, Praxistransfer, Versorgungseinrichtung, Eine, Analyse, Planungs-, Managementsystemen, Führungsebenen, Managements
Arbeit zitieren
Dr. med. Arne Warth (Autor), 2010, Das St. Galler Management-Konzept im Praxistransfer einer medizinisch-diagnostischen Versorgungseinrichtung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146335

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