Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt zwingt Organisationen und die darin beschäftigten Personen sich permanent weiterzuentwickeln und zu verändern.Insbesondere die Qualifikation von Führungskräften (FK) muss durch FK-Entwicklung weiterentwickelt und den sich wandelnden Anforderungen angepasst werden. Vor allem KMU, die weit über 90% aller Unternehmen in Deutschland ausmachen, sind hier angesprochen. Denn gerade für diese Unternehmen ist eine schnelle Anpassung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter und besonders der FK überlebenswichtig, einerseits um den ständig wachsenden Anforderungen gewachsen zu sein und um andererseits auf den anhaltenden Mangel an FK auf dem externen Arbeitsmarkt zu reagieren. Um aber auf Dauer über die erforderlichen qualifizierten FK zu verfügen, müssen sich KMU rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung dieser kümmern. Aus diesen Gründen hat das Management Development in den letzten Jahren einen enormen Aufschwung genommen und auch für KMU wird der Einsatz eines Management Development immer bedeutsamer.
In dieser Diplomarbeit wird die Entwicklung der FK durch das Management Development in KMU beschrieben. Neben einer allgemeinen Einführung in die Personal- und FK-Entwicklung, ist eine ausführliche Betrachtung des Management Development im Zusammenhang mit KMU, in der die Notwendigkeit sowie der aktuelle Stand des Management Development in KMU aufgezeigt werden, Bestandteil der Arbeit. Strukturelle Rahmenbedingungen der KMU, die eine Umsetzung des Management Development positiv sowie negativ beeinflussen können, sowie Empfehlungen zur Festlegung der Verantwortlichkeit werden ebenso behandelt. Den eigentlichen Kern dieser Arbeit stellt die Umsetzung des Management Development in KMU dar. Es werden Instrument und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs aufgezeigt, KMU-spezifische Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und aufgeführt, sowie die abschliessende Kontrolle dieser Maßnahmen behandelt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1 Einführende Bemerkungen
2.2 Abgrenzung der KMU von Großunternehmen
2.2.1 Quantitative Abgrenzung
2.2.1.1 Definition der EU
2.2.1.2 Definition des IfM
2.2.1.3 Weitere quantitative Definitionen
2.2.2 Qualitative Abgrenzung
2.2.3 Abgrenzung in dieser Arbeit
2.3 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der KMU
3 Theoretische Grundlagen des Management Development
3.1 Management Development – Personalentwicklung für Führungskräfte
3.1.1 Einführende Bemerkungen zur Personalentwicklung
3.1.2 Definition des Begriffs »Personalentwicklung«
3.2 Begriffliche Präzisierung
3.2.1 Definition des Begriffs »Führungskraft«
3.2.2 Definition des Begriffs »Management Development«
3.2.2.1 Ergebnisbezogene Definitionen
3.2.2.2 Prozessbezogene Definitionen
3.2.2.3 Adressatenbezogene Definitionen
3.3 Zielsetzung des Management Development
3.3.1 Institutionelle Ziele
3.3.2 Individuelle Ziele
3.3.3 Die Frage der Komplementarität institutioneller und individueller Ziele
4 Management Development – Stiefkind der KMU?
4.1 Der Stand des Management Development in KMU
4.1.1 Reaktive und wenig perspektivische Durchführung
4.1.2 Führungskräfte als seltene Zielgruppe der Personalentwicklung
4.1.3 Tendenziell geringe Personalentwicklungsaktivitäten
4.2 Die Notwendigkeit des Management Development in KMU
4.2.1 Wirtschaftliche Faktoren
4.2.2 Technologische Faktoren
4.2.3 Gesellschaftlich-kulturelle Faktoren
4.2.4 Ökologische und ethische Faktoren
5 Rahmenbedingungen des Management Development in KMU
5.1 Positive Bedingungen
5.1.1 Zentralisierte Entscheidungsfindung
5.1.2 Geringer Formalisierungsgrad
5.1.3 Stärkere Integration der Beschäftigten
5.1.4 Geringe Spezialisierung
5.2 Negative Bedingungen
5.2.1 Begrenzte Ressourcen
5.2.2 Fehlende Strategie- und Planungsorientierung
5.2.3 Nachteile bei der Führungskräftebeschaffung
6 Umsetzung des Management Development in KMU
6.1 Zuständigkeiten festlegen
6.2 Gestaltungsfelder des Management Development
6.2.1 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
6.2.1.1 Quantitativer Bedarf – Ermittlung des Personals-Bedarfs
6.2.1.1.1 Stellenplan
6.2.1.1.2 Stellenbesetzungsplan
6.2.1.2 Qualitativer Bedarf – Ermittlung der Anforderungen
6.2.1.2.1 Stellenbeschreibung
6.2.1.2.2 Anforderungsprofil
6.2.1.3 Eignungsprofil und Entwicklungsbedürfnisse der Führungskräfte
6.2.1.3.1 Personalakte und Personalinformationssystem
6.2.1.3.2 Mitarbeiterbeurteilung
6.2.1.3.3 Vorgesetztenbeurteilung
6.2.1.3.4 360°-Feedback
6.2.1.3.5 Individueller Entwicklungsbedarf
6.2.1.4 Profilvergleich - Vergleich von Anforderungs- und Eignungsprofil
6.2.1.5 Entwicklungsziele bestimmen
6.2.2 Bedarfsdeckung – Planung und Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen
6.2.2.1 Inhaltliche Ausrichtung der Entwicklungsmaßnahmen
6.2.2.1.1 Kompetenzen als Bezugspunkt für Management Development
6.2.2.1.2 Kompetenzen von Führungskräften
6.2.2.2 Anforderungen an die Entwicklungsmaßnahmen
6.2.2.3 Instrumente der Bedarfsdeckung
6.2.2.3.1 Job-Enrichment
6.2.2.3.2 Job-Enlargement
6.2.2.3.3 Sonderaufgaben
6.2.2.3.4 Laufbahn- und Nachfolgeplanung
6.2.2.3.5 Coaching und Mentoring
6.2.2.3.6 Projektlernen
6.2.2.3.7 E-Learning
6.2.2.3.8 Blended Learning
6.2.2.3.9 Führungsseminare
6.2.2.3.10 Selbststudium
6.2.2.4 Interne oder externe Durchführung
7 Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management Development
7.1 Zweck der Erfolgskontrolle
7.2 Formen und Methoden der Kontrolle
7.2.1 Weiterbildungsevaluation – eine ergebnisorientierte Betrachtung des Weiterbildungserfolgs
7.2.1.1 Pädagogische Erfolgskontrolle
7.2.1.2 Ökonomische Erfolgskontrolle
7.2.2 Management Development-Controlling – eine prozessorientierte Betrachtung des Weiterbildungserfolgs
8 Empfehlungen und Schlussbetrachtung
8.1 Empfehlungen
8.1.1 Empfehlungen an KMU
8.1.2 Empfehlungen an die Führungskräfte in KMU
8.2 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Klärung des Begriffsverständnisses des Management Development, Gestaltungsempfehlungen für ein maßgeschneidertes Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aufzuzeigen. Dabei wird analysiert, wie ein systematischer Entwicklungsprozess unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen dieser Unternehmensform erfolgreich implementiert werden kann.
- Grundlagen des Management Development und der Personalentwicklung in KMU
- Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen und Herausforderungen für KMU
- Methoden und Instrumente zur Ermittlung des individuellen Entwicklungsbedarfs
- Strategien zur Umsetzung und Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen
- Ansätze zur prozessorientierten Erfolgskontrolle und Evaluierung
Auszug aus dem Buch
4.2 Die Notwendigkeit des Management Development in KMU
Im zweiten Kapitel wurde die herausragende Bedeutung der KMU für die deutsche Wirtschaft verdeutlicht. Umso mehr wundert es, dass die Betriebswirtschaft sich traditionell vor allem mit Problemen von Großunternehmen befasst. So wurden KMU „…lange Zeit spürbar wenig Aufmerksamkeit und Wertschätzung…“ zugeteilt. Und in der Literatur dominiert noch immer die Ausrichtung auf größere Unternehmen. Dieser Umstand ist in keinster Weise nachvollziehbar, ist doch „vielmehr die verschwindend kleine Gruppe der Großunternehmen mit ihrem ausgebauten und fest im organisationalen Geschehen verankerten Personalmanagement…“ stellen den eigentlichen Sonderfall betrieblicher Personalarbeit in der Praxis dar.
Die Frage nach einem MD in KMU erscheint damit mehr als berechtigt. Doch die Notwendigkeit, sich mit grössenspezifischen Problemen der KMU zu befassen, wird erst in jüngster Zeit Rechnung getragen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen spricht die in Kapitel 2 erwähnte gesamtwirtschaftliche Bedeutung für eine weitere Erforschung dieses Gebiets, um die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der KMU auch in Zukunft zu erhalten oder sogar zu verbessern. Zum anderen wurde erkannt, dass eine vollständige Übertragung der Instrumente und Methoden von Großunternehmen, die völlig andere Strukturen und Möglichkeiten besitzen, nicht uneingeschränkt möglich ist. betriebsgrößenspezifische Unterschiede sind dabei auch für MD entscheidend. Schon 1981 erkannten Welsh/White diesen Umstand und bemerkten: „a small business is not a little big business.“ Auch Hamer betont, dass KMU nicht eine verkleinerte Version von Großbetrieben darstellen, sondern in ihrer inneren Struktur abweichende Muster aufweisen. Darüber hinaus sind KMU immer mehr und intensiver veränderten Rahmenbedingungen ausgesetzt, die an die Unternehmensführung, die FK sowie die Mitarbeiter immer neue Anforderungen stellen und so das Interesse an der PE und dem MD in KMU verstärken.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problemstellung des Managements von KMU ein, benennt die Zielsetzung der Arbeit und erläutert den Aufbau der Untersuchung.
2 Kleine und mittlere Unternehmen: Hier werden KMU quantitativ und qualitativ von Großunternehmen abgegrenzt und ihre hohe gesamtwirtschaftliche Bedeutung für Deutschland hervorgehoben.
3 Theoretische Grundlagen des Management Development: Das Kapitel definiert grundlegende Begriffe wie Personalentwicklung, Führungskraft und Management Development sowie deren Zielsetzungen und Zielkomplementarität.
4 Management Development – Stiefkind der KMU?: Es wird der aktuelle Stand des MD in KMU kritisch beleuchtet und die spezifische Notwendigkeit für diese Unternehmensgruppe durch verschiedene Einflussfaktoren begründet.
5 Rahmenbedingungen des Management Development in KMU: Dieses Kapitel analysiert positive und negative Rahmenbedingungen, die die Einführung und Durchführung von MD in KMU beeinflussen.
6 Umsetzung des Management Development in KMU: Hier werden konkrete Zuständigkeiten, Instrumente zur Bedarfsermittlung, Planungsschritte und verschiedene methodische Ansätze der Personalentwicklung in KMU beschrieben.
7 Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management Development: Das Kapitel widmet sich dem prozess- und ergebnisorientierten Controlling des MD sowie Methoden zur pädagogischen und ökonomischen Erfolgskontrolle.
8 Empfehlungen und Schlussbetrachtung: Zum Abschluss werden Handlungsempfehlungen für KMU und Führungskräfte gegeben sowie eine resümierende Schlussbetrachtung vorgenommen.
Schlüsselwörter
Management Development, Personalentwicklung, kleine und mittlere Unternehmen, KMU, Führungskräfteentwicklung, Bedarfsanalyse, Erfolgskontrolle, Personalmanagement, Coaching, Mentoring, E-Learning, Kompetenzentwicklung, Personalführung, Unternehmenserfolg, Weiterbildung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Etablierung und Umsetzung von Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) vor dem Hintergrund spezifischer Anforderungen und Ressourcenbeschränkungen dieser Unternehmensform.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Arbeit behandelt die Abgrenzung von KMU, die theoretischen Grundlagen des Management Development, die Analyse der Rahmenbedingungen in KMU sowie praktische Instrumente zur Bedarfsanalyse und zur Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, ein Verständnis für das Management Development in KMU zu schaffen und praktische Empfehlungen sowie Instrumente zur Gestaltung eines maßgeschneiderten Entwicklungsprozesses für Führungskräfte anzubieten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturarbeit, die existierende Definitionen, wissenschaftliche Erkenntnisse und betriebswirtschaftliche Konzepte zu KMU und Personalentwicklung zusammenführt und auf die spezifische Situation der KMU anwendet.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung, die Situationsanalyse in KMU, die Untersuchung von Rahmenbedingungen sowie die detaillierte Darstellung des Umsetzungsprozesses von der Bedarfsermittlung bis zur Erfolgskontrolle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Management Development, KMU, Personalentwicklung, Kompetenzentwicklung, Bedarfsanalyse und Erfolgskontrolle.
Warum wird die klassische Übertragung von Großkonzern-Methoden auf KMU als problematisch angesehen?
Da KMU andere Strukturen, begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen sowie abweichende Entscheidungswege besitzen, sind standardisierte Konzepte für Großunternehmen oft nicht direkt auf KMU übertragbar.
Welche Rolle spielt die Erfolgskontrolle laut der Arbeit?
Die Erfolgskontrolle ist essenziell, um die Effektivität der Maßnahmen zu belegen, Lernprozesse zu steuern und sicherzustellen, dass die Investition in Weiterbildung tatsächlich zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.
Wie unterscheidet sich die prozessorientierte von der ergebnisorientierten Betrachtung?
Die ergebnisorientierte Betrachtung bewertet den Erfolg nach Abschluss einer Maßnahme (Summative Evaluation), während die prozessorientierte Sicht (Management Development-Controlling) die Steuerung in allen Phasen zur kontinuierlichen Optimierung umfasst (Formative Evaluation).
- Quote paper
- Manuel Klöffel (Author), 2008, Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146343
