Entwicklung einer neuen Projektgruppe zum leistungsfähigen Team

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Begriffsbestimmungen

3. Projektbeschreibung

4. Mitgliederauswahl und Zusammensetzung der Projektgruppe

5. Entwicklung der Projektgruppe zum Hochleistungsteam
5.1 „Kick-Off“-Meeting
5.2 Phasenspezifische Steuerung
5.3 Weitere Maßnahmen

6. Fazit

Quellenverzeichnis

1.Einleitung

1.1 Problemstellung

Teammanagement u. Teamentwicklung sind Themen, die im Arbeitsleben eine große Rolle spielen (vgl. Haeske, 2006). Dabei kommt es nicht selten vor, dass unerfahrene Führungskräfte von heute auf morgen zum Projektleiter berufen werden und somit für Mitgliederauswahl, Gruppenzusammenstellung, sowie Planung u. Durchführung der Projektarbeit verantwortlich sind. In der Regel wird erwartet, dass sie die neu zusammen gesetzte Gruppe zu einem Hochleistungsteam entwickeln. Dies stellt gerade unerfahrene Führungskräfte vor eine schwierige Aufgabe, da die Zusammenarbeit im Team ein äußerst komplexes Phänomen darstellt, welches von vielen Faktoren beeinflusst werden kann.

1.2. Vorgehensweise und Ziel

Es ist wohl das Ziel eines jeden Projektleiters, sein Projekt zum Erfolg zu führen. Damit dies gelingen kann, bedürfen einige Punkte besonderer Aufmerksamkeit. Diese Studienarbeit soll darlegen, wie diese Punkte zu organisieren und zu steuern sind und was dabei besonders zu beachten ist. Hierbei geht es primär um Auswahl geeigneter Mitarbeiter, Zusammensetzung der Projektgruppe nach leistungsförderlichen Gesichtspunkten, sowie spezielle Maßnahmen, Impulse und Verhaltensweisen, die eine schnelle und nachhaltige Entwicklung zum Hochleistungsteam positiv beeinflussen können. Zunächst wird jedoch eine Abgrenzung wichtiger Begriffe vorgenommen, da diese in der Praxis teilweise synonym benutzt oder vertauscht werden (eig. Erfahrung d. Verfassers). Schließlich werden weitere Effektivitätshindernisse für die Teamarbeit erläutert und Maßnahmen vorgestellt, wie diesen entgegengewirkt werden kann.

2. Begriffsbestimmungen

Als Gruppe wird in der Regel eine Mehrzahl von Personen bezeichnet, welche -bei Rollendifferenzierung- über eine längere Zeitspanne in direkter Interaktion stehen und dabei durch gemeinsame Normen, Werte und Ziele sowie ein „Wir-Gefühl“ verbunden sind.

Unter einem Team versteht man „eine besonders gut eingespielte Gruppe“, mit einwandfreier Kooperation, „…geringer hierarchischer Binnenstruktur und intensiver Bindung der Mitglieder an das gemeinsame Ziel“ (vgl. hierzu u. zum vorangegangenen Absatz v. Rosenstiel, 2007).

Als Teamentwicklung werden z.B. Maßnahmen bezeichnet, die aus einer Gruppe ein Team-, bzw. aus einem Team ein Hochleistungsteam formen sollen (vgl. v. Eckardstein et al., 1999).

3. Projektbeschreibung

Die Firma „Flying Dutchman“ hat sich auf den Vertrieb von Campingartikeln und Zubehör spezialisiert. Nach einer strategischen Neuausrichtung im Jahre 2006 hat das Unternehmen einen enormen Wachstumssprung verzeichnet. Der Umsatz stieg von EUR 24 Mio. (2005) auf über EUR 35 Mio. (2009) und die Zahl der Mitarbeiter von 44 auf 62 Personen. Die Geschäftsleitung geht davon aus, dass die 40 Mio.-Euro-Grenze beim Umsatz in naher Zukunft überschritten wird. Darüber hinaus erfordern kürzere Produktlebenszyklen, wechselnde Kundenerwartungen und sich ändernde Umweltbedingungen eine erneute Anpassung der Organisation. Die Unternehmensleitung möchte darauf mit einem entsprechenden Projekt reagieren.

Das Projektteam soll sich mit folgender Fragestellung beschäftigen: Was sind die Herausforderungen der nächsten vier bis fünf Jahre und welche Stärken und konkreten Veränderungen benötigen wir, um diese erfolgreich zu bewältigen? Wie können die notwendigen Maßnahmen möglichst nachhaltig, ökonomisch und sozial verträglich implementiert werden?

Die Projektdauer wurde auf drei Monate veranschlagt. Danach sollen die Ergebnisse präsentiert werden. Das Projektteam soll aus maximal zehn Mitgliedern bestehen. Die geplante Freistellung beträgt für jedes Mitglied ein bis zwei Werktage pro Woche.

4. Mitgliederauswahl und Zusammensetzung der Projektgruppe

Durch eine optimale Mitgliederauswahl und Gruppenzusammenstellung soll die Basis für eine höchstmöglichste Gruppenleistung geschaffen werden. Dabei ist zu beachten, dass sich die Gruppenleistung aus einem individualspezifischen und einem gruppenspezifischen Leistungsanteil zusammensetzt.

Ersterer gibt an, welches individuelle Leistungspotenzial (Fähigkeiten und Leistungsmotivation) die einzelnen Mitglieder haben. Es ist festzustellen, dass eine Gruppe aus kompetenten und (Leistungs-) motivierten Mitarbeitern im Durchschnitt höhere Leistungen erbringt, als eine Gruppe mit geringem individuellen Leistungspotenzial (vgl. Schulz-Hardt et al., 2007). Darüber hinaus ist es wichtig, dass bei den zukünftigen Teammitgliedern eine hohe Bindung zur Unternehmensidentität besteht, da eine (angestrebte) hohe Gruppenkohäsion nur unter dieser Vorraussetzung einen positiven Effekt auf die Gruppenleistung ausüben kann (vgl. Brodbeck, 2005). Aus individualspezifischer Sicht sind bei der Auswahl somit folgende Merkmale zu beachten.

- Befähigung zur gedankliche Antizipation von Arbeitschritten
- Befähigung zur Tätigkeit im Team
- Befähigung zur fachlichen Bewältigung der Teamaufgabe
- Ausreichend hohe Ausprägung des Leistungsmotivs
- Hohe Identifikation mit der Unternehmenskultur (Eigene Darstellung, vgl. zu Punkt 1-3 von Au, 2006)

Ein Prinzip zur Förderung des gruppenspezifischen Leistungsanteils besagt, dass die Gruppe in Abhängigkeit von der Aufgabenstruktur, nach leistungsförderlichen Gesichtspunkten zusammengestellt werden sollte. Hier geht es darum, Prozessgewinne durch intelligente Gruppenzusammensetzung nach anderen Gesichtspunkten als dem höchsten Leistungspotenzial zu erreichen (vgl. Schulz-Hardt 2007). Bei Projektaufgaben (i.d.R. konjunktive, teilbare Aufgabenstruktur) hat es sich z.B. als förderlich erwiesen, wenn die Anpasssung/ Zuteilung der (Teil-)Aufgaben nicht nur nach der individuellen Qualifikation vorgenommen wird, vielmehr sollten die Aufgaben und Verantwortlichkeiten auch dem jeweiligen Typ entsprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Teamrollen nach Belbin (Quelle: FHAM, 2009; Kurs Teamentwicklung)

Nicht ohne Grund ist zu beobachten, dass Teams mit ausgewiesenen Einzelstars, von Zeit zu Zeit Teams unterliegen, deren Mitglieder im Schnitt leistungsschwächer sind. Erfolgreiche Teams zeichnen sich also dadurch aus, dass jeder Einzelne eine Rolle gemäß seinem natürlichen Verhaltensmuster übernimmt (vgl. Haeske 2006). Auf der Basis dieser individuellen, natürlichen Verhaltensmuster, identifizierte Belbin acht unterschiedliche Teamrollen (Abb.1).

Bei der Zusammensetzung der Projektgruppe ist darauf zu achten, dass jede der dargestellten Teamrollen vertreten ist, da sich die Fähigkeiten der einzelnen Charaktere „optimal gegenseitig ergänzen“. Ideal wären also acht Projektmitglieder, was auch im Einklang mit den Vorgaben der Geschäftsleitung stehen würde. Effektive Teams können allerdings schon ab vier Personen entstehen. In diesem Fall ist es notwendig, dass die Mitgliedern ihren der zweite „Rollenschwerpunkt“ aktivieren. Bei mehr als acht Projektmitgliedern ist darauf zu achten, dass jeweils nur ein Shaper, Chairman und Planter in der Gruppe vorhanden ist, da dies sonst zu vorhersehbaren Störungen führen wird. Die Teamrolle, welche von den Mitgliedern eingenommen wird, kann dabei durch ein Testverfahren vorhergesagt werden. Bevor die Mitglieder mit der Projektarbeit beginnen, sollten diese jedoch in einem Training über die Stärken und Schwächen ihrer Teamrolle in Kenntnis gesetzt werden und dabei lernen, wie sie damit zum Teamerfolg beitragen können (vgl. zu diesem Absatz Hoeltgen-Team, Dokument ohne Erscheinungsdatum).

Bei der Auswahl der Teammitglieder und der Zusammensetzung sind noch weitere Punkte von Bedeutung. Hier können u.a. die individuellen Bedürfnisse, das Alter und das Geschlecht eine erfolgreiche Teamarbeit beeinflussen. Die Berücksichtigung und „Integration dieser Faktoren in die Teamidentität“ ist daher unabdingbar (vgl. Brodbeck, 2005 sowie von Au, 2009).

5. Entwicklung der Projektgruppe zum Hochleistungsteam

5.1 Planung und Durchführung des „Kick-Off“-Meeting

Unter einem „Kick-Off“-Meeting versteht man die Auftaktveranstaltung für ein neues Projekt. Die Hauptziele dieser Veranstaltung bestehen in der Schaffung von Klarheit und der Motivierung der Mitarbeiter. Indentifikation und Beteiligung spielen hier eine wichtige Rolle. Eine fachlich fundierte Planung und Durchführung ist ausserordentlich wichtig, da sich „ein schlampiges Kick-Off durch das komplette Projekt zieht“(Vorlesung im Kurs Projektmanagement an der FHAM, 2009). „Wenn ein Projekt erst mal schief auf die Spur gesetzt ist, kostet eine Korrektur viel Zeit und Mühe -falls dies überhaupt noch möglich ist“ (Berner, 2001). Die Theorie der kognizierten Kontrolle besagt, dass Menschen das Bestreben nach Erklärbarkeit, Vorhersehbarkeit und Beeinflussbarkeit haben. Nietzsche sah es so: „ Menschen sind bereit nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen warum“. Diese Gedanken geben uns hilfreiche Hinweise, was den Sinn und Zweck einer solchen Veranstaltung betrifft. Deshalb hat sich in der Praxis der Grundsatz „Beteiligte zu Betroffenen- und Betroffene zu Beteiligten machen“, für die Gestaltung von Einführungsveranstaltungen etabliert (Vorlesung im Kurs Change Management an der FHAM, 2008).

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