1. Einleitung und Problemstellung
Die Thematik der interkulturellen Kommunikation ist bereits ein wichtiger Bestandteil in der Unternehmenswelt geworden. Grund dafür ist die zunehmende Globalisierung, die damit verbundenen internationalen Geschäftsbeziehungen und insbesondere die Existenz oder künftige Entstehung einer multikulturellen Belegschaft. Firmen, die schon davon betroffen sind oder eine länderübergreifende Expansion planen, werden zwangsläufig damit konfrontiert werden. Interkulturelle Kompetenz kann demnach als wichtiger Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil in global agierenden Unternehmen angesehen werden.
Um ausländische Mitarbeiter richtig führen zu können, müssen sich Führungskräfte mit dem Tatbestand der “Multikulturalität” auseinandersetzen und dafür sensibilisiert werden. In dem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, wie der Begriff “Kultur” im Detail definiert wird und welche Problematiken generell im Ablauf der interkulturellen Kommunikation auftreten können. Vorgesetzte treten tagtäglich mit ihren Mitarbeitern in Dialog, das Mitarbeitergespräch ist dabei eines der wichtigsten Personalführungsinstrumente.1 In dieser Hausarbeit liegt der Schwerpunkt daher auf der Betrachtung von Mitarbeitergesprächen im interkulturellen Kontext. Im Mittelpunkt stehen dabei das Kritik-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- und Fördergespräch und deren Problemfelder in der internationalen Personalführung.
Um kulturgeprägtes Arbeitsverhalten ausländischer Beschäftigter, das in Wechselwirkung mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten steht, zu begreifen und länderspezifisch einordnen zu können, eignen sich wissenschaftlich fundierte Kulturmodelle.2 Weiterhin werden in dieser Arbeit individuelle Problemlösestrategien bezüglich interkultureller Kommunikation und interkulturelle Führungstrainings aufgeführt. Eine Schlussbetrachtung nennt zusammenfassend noch einmal die Problembereiche und die in dieser Hausarbeit gewonnenen Erkenntnisse über die Personalführung im internationalen Umfeld.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Problemstellung
2. Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Dialoginstrument in der Personalentwicklung
3. Interkulturelle Kommunikation und Kompetenz
3.1 Grundlegendes zu den Begriffen “Kultur” und “interkulturelle Kompetenz”
3.2 Besonderheiten der interkulturellen Kommunikation
3.2.1 Problematiken in der verbalen Kommunikation
3.2.2 Problematiken in der nonverbalen Kommunikation
3.2.3 Problematiken im Gesprächsablauf und “Critical incidents”
4. Spezifische Betrachtung von Anlässen für Mitarbeitergespräche im interkulturellen Umfeld
4.1 Kritikgespräch
4.2 Beurteilungsgespräch
4.3 Zielvereinbarungsgespräch
4.4 Entwicklungs- und Fördergespräch
5. Kulturmodelle, Problemlösestrategien in der interkulturellen Kommunikation und interkulturelle Führungskräftetrainings
6. Schlußbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Herausforderungen und Besonderheiten der Mitarbeiterführung in einem interkulturellen Kontext, wobei der Fokus gezielt auf dem Instrument des Mitarbeitergesprächs liegt. Es wird analysiert, wie kulturelle Unterschiede die Kommunikation sowie spezifische Gesprächssituationen beeinflussen und welche Strategien Führungskräfte anwenden können, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.
- Grundlagen der interkulturellen Kommunikation und Kompetenz.
- Verbale und nonverbale Problemfelder in internationalen Gesprächssituationen.
- Analyse der Gesprächstypen: Kritik-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- und Fördergespräch.
- Anwendung wissenschaftlicher Kulturmodelle zur besseren Einschätzung von Mitarbeitern.
- Strategien zur Bewältigung von Kommunikationsproblemen und Bedeutung von Führungstrainings.
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Problematiken in der nonverbalen Kommunikation
Nonverbale Codes stellen einen wichtigen Teil der Kommunikation dar. Laut Ehrhardt ist “davon auszugehen, dass man nur dann richtig verstehen kann, was ein Sprecher sagt, wenn man auch diese “Begleiterscheinungen” der verbalen Signale richtig interpretieren kann.“ Im Folgenden wird auf die nonverbalen Elemente wie Gestik, Mimik, Blickverhalten und räumlicher Abstand zwischen den Gesprächspartnern eingegangen.
Die Häufigkeit und einzelne Bedeutung von Gestik und Mimik variiert von Kultur zu Kultur erheblich. Mit Abrufung von Nationalstereotypen wie “der feurige Spanier” oder “der kühle nordische Typ” durch entsprechende Deutung der jeweiligen Gestik kann es zu Fehleinschätzungen der Intentionen und Emotionen des Kommunikationspartners kommen.
Die Mimik, also der Gesichtsausdruck, steht für die allgemeine Gemütsverfassung. Sie prägt in nicht unerheblichem Maße die Gesprächsatmosphäre und damit auch den Gesprächsverlauf. Ausprägung und Art der Mimik ist extrem kulturspezifisch. In jeder Kultur gibt es einen Gesichtsausdruck der weitgehend als neutraler Gemütszustand zu deuten ist. Auch Lächeln ist ein kommunikatives Zeichen, das durch die westliche Kultur geprägt für positive Emotionen steht. In asiatischen Ländern hingegen ist Lächeln oft ein Ausdruck für Scham und Befangenheit.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung und Problemstellung: Diese Einleitung beleuchtet die Relevanz interkultureller Kompetenz als Erfolgsfaktor in global agierenden Unternehmen und definiert den Schwerpunkt auf das Mitarbeitergespräch.
2. Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Dialoginstrument in der Personalentwicklung: Das Kapitel ordnet das Mitarbeitergespräch als zentrales, jedoch oft unzureichend vorbereitetes Instrument der Personalführung ein.
3. Interkulturelle Kommunikation und Kompetenz: Hier werden theoretische Grundlagen zu Kultur und interkultureller Kompetenz sowie die spezifischen Problematiken in verbalen und nonverbalen Kommunikationsprozessen analysiert.
4. Spezifische Betrachtung von Anlässen für Mitarbeitergespräche im interkulturellen Umfeld: Der Hauptteil untersucht detailliert Kritik-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- sowie Entwicklungsgespräche und die daraus resultierenden kulturellen Konfliktfelder.
5. Kulturmodelle, Problemlösestrategien in der interkulturellen Kommunikation und interkulturelle Führungskräftetrainings: Dieses Kapitel stellt das Hofstede-Modell zur Orientierung vor und erörtert Strategien sowie Trainingsmöglichkeiten zur Bewältigung interkultureller Herausforderungen.
6. Schlußbetrachtung und Ausblick: Die Schlussbetrachtung resümiert die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit in der internationalen Personalführung und unterstreicht die wachsende Bedeutung interkultureller Kompetenz.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Interkulturelle Kommunikation, Personalführung, Interkulturelle Kompetenz, Kulturmodell, Hofstede, Führungskraft, Personalentwicklung, Kritikgespräch, Beurteilungsgespräch, Zielvereinbarung, Nonverbale Kommunikation, Internationales Management, Konfliktlösung, Unternehmenskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen und Besonderheiten, die bei Mitarbeitergesprächen in einem interkulturellen Unternehmensumfeld auftreten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen interkulturelle Kommunikation, kulturelle Prägungen, moderne Personalführungsinstrumente und Strategien zur Konfliktvermeidung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Führungskräften ein tieferes Verständnis für kulturell bedingtes Arbeitsverhalten zu vermitteln und Wege aufzuzeigen, wie Mitarbeitergespräche trotz unterschiedlicher kultureller Normen effektiv geführt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Literaturanalyse sowie die Einbeziehung wissenschaftlich fundierter Kulturmodelle, wie beispielsweise das Modell von Hofstede.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden verschiedene Anlässe für Mitarbeitergespräche, insbesondere Kritik-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- und Fördergespräche, auf ihre interkulturelle Kompatibilität und Problematik hin untersucht.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Mitarbeitergespräch, interkulturelle Kompetenz, Personalführung, Kulturdimensionen und internationale Unternehmensführung.
Warum wird das Konzept der "Wahrung des Gesichts" in der Arbeit besonders hervorgehoben?
Es wird betont, dass dieses Prinzip in gemeinschaftlich orientierten Kulturen wie in Asien oder Arabien bei Kritikgesprächen zentral ist, um den sozialen Status und den Stolz des Mitarbeiters nicht zu verletzen.
Welche Rolle spielt das Kulturmodell von Hofstede bei der Beurteilung von Mitarbeitern?
Es dient als Orientierungsrahmen, um zu verstehen, wie nationale Prägungen (wie z.B. Machtdistanz oder Individualismus) den Führungsstil und die Erwartungshaltung von Mitarbeitern im jeweiligen Land beeinflussen.
- Quote paper
- Marion Merz (Author), 2010, Führung im interkulturellen Umfeld - die Besonderheiten im Mitarbeitergespräch, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/146623
