Aufbau und Eignung unterschiedlicher Vergütungsmodelle als Anreizsystem

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Anreizsysteme

3. Unternehmensziele
3.1. Grundlagen
3.2. Strategische Ziele
3.3. Operative Ziele

4. Vergütungssysteme
4.1. Anforderungen an ein Vergütungssystem
4.2. Typologien der Vergütungssysteme
4.2.1. Zeitlohn
4.2.2. Akkordlohn
4.2.3. Prämienlohn
4.2.4. Provision

5. Mitarbeiterleistung und Motivation
5.1. Determinanten der Mitarbeiterleistung
5.2. Motive der Mitarbeiterleistung
5.2.1. Einführende Anmerkungen
5.2.2. Maslow'sche Motivationstheorie
5.2.3. Motive nach Art der Belohnung
5.2.3.1. Materielle Motive
5.2.3.2. Immaterielle Motive
5.2.4. Motive nach Art der Herkunft der Belohnung
5.2.4.1. Intrinsische Motive
5.2.4.2. Extrinsische Motive
5.2.5. Motive nach Frederick Herzberg
5.2.5.1. Hygienefaktoren
5.2.5.2. Motivationsfaktoren

6. Messung der Mitarbeiterleistung
6.1. Einführende Anmerkungen
6.2. Messung anhand von Zielen
6.2.1. Smart-Goal-Prinzip
6.2.2. Individual- und Kollektivziele
6.2.3. Quantitative und qualitative Ziele
6.2.3.1. Quantitative Ziele als Bemessungsgrundlage
6.2.3.2. Qualitative Ziele als Bemessungsgrundlage

7. Vergütungsbegrenzungen nach den MaRisk

8. Eignung als Leistungsanreiz
8.1. Bedürfnisse und Motive
8.2. Valenz und Instrumentalität
8.3. Variabilisierung und Interessenkonflikte
8.4. Gerechtigkeitsempfinden

9. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Verdienststruktur in Deutschland

Abbildung 3: Lorenz-Kurve der Vergütungsverteilung in einer angenommenen Genossenschaftsbank mit 1.000 tariflich bezahlten Arbeitnehmern

Abbildung 4: Determinanten der Mitarbeiterleistung

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Abbildung 6: Zwei-Stufen-Theorie nach Frederick Herzberg

Abbildung 7: Smart-Goal-Prinzip

Abbildung 8: Umfrage zum Wohlstandsempfinden in Deutschland

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Erfolg eines Unternehmens hängt erheblich von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Mitarbeiter sind für Unternehmen ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu seinen Wettbewerbern.¹ Gerade bei Bankgeschäften, die in ihrem Wesen durch Un­stofflichkeit determiniert sind, kommt dem Bankmitarbeiter eine wichtige Rolle beim Aufbau einer Kunde-Bank-Beziehung zu.² Auch in Marktfolgebereichen ist Produktqua­lität und -entwicklung von der Leistung der Mitarbeiter abhängig.

Im Finanzsektor sind verschiedenartige Vergütungssysteme verbreitet. Dabei reicht die Spanne von festangestellten Mitarbeitern mit Fixgehalt bis hin zu Selbständigen ohne feste Entlohnungsbestandteile. In dieser Projektarbeit sollen die Determinanten ver­schiedener Vergütungsmodelle und Bonuszahlungen untersucht werden. Dabei soll auf Mitarbeiterleistung und Motivation im Allgemeinen und speziell bei Kreditinstituten eingegangen werden. Zunächst werden die Grundlagen von Lohnformen und Vergü­tungstypologien dargestellt. Ausgehend von den Unternehmenszielen sollen die De­terminanten der Mitarbeiterleistungen untersucht werden, um Interdependenzen zwi­schen Vergütung, Mitarbeitermotivation und Erreichung der Unternehmensziele kri­tisch durchleuchten zu können.

Die Aufrechterhaltung der Ceteris-paribus-Klausel erscheint wegen der Verflochtenheit des Themas mit multikausalen Externalitäten und Internalitäten als schwierig einzu­schätzen. Erschwerend kommt hinzu, dass Mitarbeiter nicht als ein Objekt zu betrach­ten sind, sondern eine Fülle einzelner Subjekte darstellen, die individuell verschieden sind.³

Bonuszahlungen in der Finanzwirtschaft werden zur Zeit kontrovers diskutiert. In der Arbeit wird auf die Bedeutung und die Gefahren von variablen Vergütungssystemen eingegangen.

2. Anreizsysteme

Ziel eines Anreizsystems ist es Mitarbeiter und deren Verhalten dahingehend zu be­einflussen, ihre Handlungen und Aktivitäten in eine für den Betrieb vorteilhafte Rich­tung zu lenken und so ihre Leistung zu steigern.⁴ Anreizsysteme erfüllen folglich eine Allokationsfunktion.

Die Grundlage für die Lenkung der Mitarbeiter bilden die Unternehmensziele. Neben klassischen Zielgrößen wie Umsatz und Gewinn tangieren auch andere Faktoren den Unternehmenserfolg. Beispielsweise werden weitreichende Unternehmensziele im Bereich Bildung, Kunst und Sozialwesen unter dem angelsächsischen Begriff Corporate Social Responisbility zusammengefasst.⁵

3. Unternehmensziele

3.1. Grundlagen

Für die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen steht das Ziel der Gewinnmaxi­mierung an höchster Stelle.⁶ Denkbar sind jedoch auch andere Zielsetzungen wie bei­spielsweise das gesetzlich definierte Ziel von Genossenschaften ihre Mitglieder nicht nur wirtschaftlich, sondern seit der Änderung des Genossenschaftsgesetzes im Jahr 2006 auch sozial und kulturell zu fördern.⁷ Bei Sparkassen als öffentlich-rechtliche Kre­ditinstitute stehen gesamtwirtschaftliche Zielsetzungen, etwa die Förderung des Spar­gedankens, im Vordergrund.⁸

3.2. Strategische Ziele

Strategische Unternehmensziele sind langfristig orientiert. Sie sollen die Überlebensfä­higkeit des Unternehmens sichern und die grundsätzliche Richtung vorgeben.⁹ Bei der Entwicklung strategischer Grundsätze bietet sich aufgrund von Interdependenzen eine ganzheitliche Vorgehensweise an, die auch Belange unterschiedlichster Stakeholder eines Unternehmens berücksichtigt.

Die strategische Zielbildung kann an den vier Perspektiven einer Balanced Scorecard ausgerichtet werden.¹⁰ An der Mitarbeiterperspektive zeigt sich die Bedeutung der Mitarbeiter für ein Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Eigene, in Anlehnung an Osterthun, M. / Wildhagen, E. (2003).

3.3. Operative Ziele

In der operativen Zielsetzung werden strategische Ziele um konkrete Maßnahmen und, soweit möglich, um Messgrößen erweitert.¹¹ Dies ist die Voraussetzung für eine Leis­tungsmessung, die sich in der Höhe des Arbeitsentgelts des Mitarbeiters wiederspie­geln kann. Hierfür müssen mitarbeiterindividuelle Ziele vereinbart werden.

Bei weichen Faktoren, wie Qualität der Kundenberatung oder Teamfähigkeit, ist das Finden einer geeigneten Messgröße schwierig. Abhilfe kann hier ein Beurteilungssys­tem schaffen. Dabei ist zu beachten, dass je konkreter bzw. operationalisierter Ziele formuliert sind, desto eindeutiger eine Beurteilung möglich ist.¹²

4. Vergütungssysteme

4.1. Anforderungen an ein Vergütungssystem

Ein Vergütungssystem sollte sowohl den Interessen des Unternehmens als auch den Interessen der Mitarbeiter entsprechen. Es ist wichtig, dass es von den Mitarbeitern als gerecht angesehen und akzeptiert wird.¹³ Die Höhe und die Bestandteile der Vergü­tung müssen für den Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein.¹⁴

Die Durchführung der Lohnabrechnung sind für den Betrieb Verwaltungskosten. Je einfacher ein Vergütungssystem ist, umso geringer sind die Verwaltungskosten.

4.2. Typologien der Vergütungssysteme

4.2.1. Zeitlohn

Der Begriff Lohn wird im Folgenden als Synonym für die multiplen Bezeichnungen der monetären Gegenleistung für menschliche Arbeit, wie etwa Gehalt, Besoldung, Vergü­tung oder Entgelt verwendet und findet ebenfalls für Angestellte Anwendung.

Der Zeitlohn ist eine der am weitesten verbreiteten Vergütungsformen, wie die Ver­dienststrukturerhebung des Deutschen Statistischen Bundesamtes zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verdienststruktur in Deutschland

Quelle: Eigene, in Anlehnung an Statistisches Bundesamt Deutschland, Wiesbaden (Hrsg.) (2001).

Beim Zeitlohn wird der Lohn nach der Arbeitszeit berechnet. Es wird zwischen Stun­denlohn und Monatslohn unterschieden.¹⁵ Die Höhe der Vergütung ist proportional zur Arbeitszeit. Es handelt sich also prinzipiell nicht um eine von der Arbeitsleistung ab- hängige Vergütungsform, sondern um eine Anwesenheitsvergütung, die im originären Sinne von Qualität oder Quantität der Arbeitsleistung unabhängig ist.

Der Zeitlohn ist als direkter Leistungsanreiz ungeeignet. Ein Leistungsanreiz ist nur dann gegeben, wenn die Eingruppierung in eine höhere Lohngruppe leistungsabhängig und möglich ist. Im Tarifvertrag für den genossenschaftlichen Bankensektor ist eine klare Korrelation zwischen Tarifgruppe und erforderlichen Kenntnissen bzw. Fertigkei­ten für das Ausüben einer der Tarifgruppe zugeordneten Tätigkeit gegeben.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lorenz-Kurve der Vergütungsverteilung in einer angenommenen Genossenschaftsbank mit 1.000 tariflich bezahlten Arbeitnehmern

Quelle: Eigene, in Anlehnung an Arbeitgeberverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V., Bonn (Hrsg.) (2007), VTV vom 05.06.2008.

Selbst bei der indirekten und wenig ausgeprägten Leistungsbezogenheit des Zeitlohns im genossenschaftlichen Bankensektor ergeben sich Lohnunterschiede.¹⁷ Lohnunter­schiede können sich negativ auf die Arbeitsleistung auswirken. Dies ist immer dann der Fall, wenn Mitarbeiter die Lohnunterschiede als ungerecht empfinden. Wichtig ist da­her, dass die Zuordnung der einzelnen Mitarbeiter zu den Tarifgruppen gerecht erfolgt und die Mitarbeiter das Tarifsystem insgesamt positiv bewerten.

Auch bei Umbesetzungen kann beim Zeitlohn vom Prinzip der Äquivalenz von Vergü­tung und Leistung ausgegangen werden.¹⁸ Nach dem Modell des Homo oeconomicus wird ein Arbeitgeber versuchen eine Arbeitskraft durch eine andere zu substituieren, falls er von einer höheren Leistung des neueinzustellenden Arbeitnehmers ausgehen kann.

Der Zeitlohn ist für Arbeiten günstig, bei denen es auf sorgfältige und gewissenhafte Ausführung ankommt. Im Bankgeschäft, in dem gerade dies in vielen Bereichen eine wichtige Rolle spielt, ist der Zeitlohn daher eine geeignete Vergütungsform.

4.2.2. Akkordlohn

Der Akkordlohn ist im Gegensatz zum Zeitlohn unmittelbar an eine von der Arbeitsleis­tung abhängige messbare Größe, meist eine Menge, gekoppelt. Es wird zwischen Geld­akkord, der auch als Stückakkord bezeichnet wird, und Zeitakkord unterschieden.¹⁹

Beim Geld- bzw. Stückakkord wird als Bezugsgröße die Stückzahl verwendet. Der Lohn ergibt sich aus der Multiplikation von Stückzahl und dem Stücksatz, den der Mitarbei­ter pro Stück erhält.²⁰ Es ist möglich die Vergütung für jedes weitere Stück nicht kon­stant zu gestalten. Es ist sowohl abnehmender als auch zunehmender Grenzstückak­kord möglich. Zunehmender Grenzstückakkord schafft zusätzliche Anreize. Beim Zeit­akkord handelt es sich zunächst wie beim Zeitlohn um eine Anwesenheitsvergütung. Jedoch ist die Höhe des Stundenlohns wie beim Geld- bzw. Stückakkord von der quan­titativen Leistung abhängig, so dass eine Äquivalenz zum Geld- bzw. Stückakkord be- steht.²¹

Meist wird beim Akkordlohn neben der leistungsabhängigen Komponente ein leis­tungsunabhängiges Fixum bezahlt.²² Diese Art der Vergütung wird als Mischlohn be­zeichnet.

Der Akkordlohn ist vornehmlich für sich wiederholende einfache Tätigkeiten geeignet, die heute häufig maschinell erledigt werden. Bei Kreditinstituten ist diese Art der Ver­gütung wenig geeignet, da nach dem Modell des Homo oeconomicus anzunehmen ist, dass Mitarbeiter versuchen werden Qualitätsaspekte durch Quantitätsaspekte zu subs­tituieren. Speziell im Risiko- und Kreditmanagement stellt dies eine unakzeptable Fehl­allokation dar. Aufgrund des Dienstleistungscharakters des Bankgeschäfts ist insbe­sondere im Marktbereich die Leistungsmenge nicht immer signifikant vom Arbeitneh­mer beeinflussbar, sondern wird etwa durch Kundenverhalten teilweise fremdbe­stimmt.

4.2.3. Prämienlohn

Der Prämienlohn ist wie der Akkordlohn eine leistungsabhängige Vergütungsform.²³ Im Unterschied zum Akkordlohn können neben Quantität auch vielfältige andere Aspekte, häufig Qualitätskriterien, wie z.B. Kundenzufriedenheit, als Bezugsgröße herangezogen werden.²⁴ Aufgrund der Struktur des Bankgeschäfts ergeben sich durch die Möglichkeit der Integration weicher Kriterien Vorteile. Die Kombination verschiedener Bezugsgrö­ßen ist möglich. Hierdurch wird eine differenzierte Vergütung ermöglicht, die den Interdependenzen, denen Unternehmungen ausgesetzt sind, gerecht wird.

Die Prämie wird in der Regel auf eine leistungsunabhängige Basisvergütung bzw. einen leistungsunabhängigen Zeitlohn bezahlt.²⁵ Meist ist die Prämie nach oben limitiert.²⁶ Der Prämienlohn kann auch als einmalige Vergütung für besondere Leistung in Form eines Bonus ausgestaltet sein.

Für Kreditinstitute ist die Prämienvergütung durch die große Möglichkeit der Individua­lisierung ein geeignetes Instrument zur Variabilisierung der Personalaufwendungen und zur leistungsgerechten Entlohnung. Sie kann dazu beitragen Fixkosten zu reduzie­ren und eine höhere Korrelation zwischen Geschäftslage und Kostenstruktur zu errei­chen, sowie Mitarbeiter zu Mehrleistung motivieren.²⁷

Für die Leistungsmessung anhand weicher Kriterien wird ein funktionierendes Beurtei­lungssystem mit Zielvereinbarung essentiell.

[...]

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¹ Vgl. Frey, B. (2002), S. 52.

² Vgl. Obst, G. / Hintner, O. (2000), S. 555 ff.

³ Vgl. Homann, K. (2009), S. 8 ff.

⁴ Vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 388.

⁵ Vgl. Homann, K. (2009), S. 8 ff.

⁶ Vgl. §1 HGB vom 25.05.2009.

⁷ Vgl. §1 GenG vom 25.05.2009.

⁸ Vgl Homann, K. (2009), S. 24 f.

⁹ Vgl. Aschenbach, A. / Baldauf, G. / Barthel, E. / u. a. (2002), S. 299.

¹⁰ Vgl. Osterthun, M. / Wildhagen, E. (2003).

¹¹ Vgl. Aschenbach, A. / Baldauf, G. / Barthel, E. / u. a. (2002), S. 299.

¹² Vgl. Eyer, E. / Haussmann, T. (2005), S. 31 f.

¹³ Vgl. Jung, H. (2008), S. 563 f.

¹⁴ Vgl. Gerding, S. (2007), S. 196.

¹⁵ Vgl. Nicolai, C. (2006), S. 134 ff.

¹⁶ Vgl. § 6 MTV vom 05.06.2008.

¹⁷ Vgl. dazu Anhang dieser Arbeit, S. 25 f.

¹⁸ Vgl. Kosiol, E. (1962), S. 29 ff.

¹⁹ Vgl. Hilgenfeld, M. / Schömmel, I. / Wasmuth, D. (2005), S. 129.

²⁰ Vgl. Arnold, K. (2007), S. 6 ff.

²¹ Vgl. Kurze, G. (2008), S. 56 ff.

²² Vgl. Kurze, G. (2008), S. 56.

²³ Vgl. Arnold, K. (2007), S. 8.

²⁴ Vgl. Kurdelbusch, A. (2002), S. 33 f.

²⁵ Vgl. Arnold, K. (2007), S. 8.

²⁶ Vgl. Kurdelbusch, A. (2002), S. 33 f.

²⁷ Vgl. Hasebrook, J. / Maurer, M. (2008).