Non-Profit-Controlling


Seminararbeit, 2009
37 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriff der Non-Profit-Organisation
2.1 Die Probleme der Begriffsabgrenzung
2.2 Definition

3. Interessens- und Anspruchsgruppen - Eine Darstellung der Stakeholder

4. Externe Richtlinien für mehr Transparenz und Milderung von Informationsasymmetrien
4.1 Notwendigkeit externer Richtlinien
4.2 Intermediärer Ansatz am Beispiel des Spenden-Siegels des Deutschen
Zentralinstituts für soziale Fragen
4.2.1 Kurzdarstellung des DZI
4.2.2 Auszüge aus den Leitlinien zur Selbstverpflichtung
4.2.3 Auszüge aus den Ausführungsbestimmungen

5. Grundlagen des Controlling in Non-Profit-Organisationen
5.1 N otwendigkeit
5.2 V oraussetzungen
5.3 Besonderheiten und Herausforderungen

6. Strategisches Controlling
6.1 Einordnung
6.2 Portfolio-Analyse
6.3 Balanced Scorecard

7. Operatives Controlling
7.1 Einordnung
7.2 Social Return on Investment

8. Kritische Würdigung

9. Anhang- Ermittlung der Positionierung von SLG in der Portfolio-Matrix am Beispiel der Tagespflege einer Sozialstation

10. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Mögliche Stakeholder einer NPO im Kulturbereich

Abbildung 2 Allgemeine Darstellung der Portfolio-Matrix

Abbildung 3 Das Value Spectrum Modell modifiziert für den Non-Proft-Bereich

Abbildung 4 Grundelemente der Balanced Scorecard

Abbildung 5 Sachzielperspektive einer BSC in der stationären Altenhilfe

1. Einleitung

Non-Profit-Organisationen (NPO) genießen häufig eine Art Vorschussvertrauen seitens sozialer Investoren und anderer Interessensgruppen. Der gute Zweck oder allgemein ausgedrückt die Gemeinwohlorientierung reicht meist als Entscheidungskriterium aus und führte in der Vergangenheit dazu, dass soziale Investoren eher weniger Nachweise über die Ansätze ihrer Arbeit und erzielten Wirkungen eingefordert haben.

In jüngerer Zeit hat sich in diesem Bereich jedoch viel entwickelt. Unsachgemäße Verwendung von Spendengeldern und das Wachsen dieser Organisationen haben dazu beigetragen, dass auch in diesem Bereich über mehr Transparenz diskutiert wird.

Dem gemeinnützigen Sektor werden fünf Prozent des Bruttoinlandproduktes zugeschrieben, er stellt 1,7 Millionen Arbeitsplätze[1] und darüber hinaus spenden Bürger Ihre Zeit, um diese Einrichtungen zu unterstützen in einem Stundenvolumen, dass das Stundenvolumen des öffentlichen Dienstes um zehn Prozent übersteigt.[2] Es wird deutlich, welchen Stellenwert gemeinwohlorientierte Unternehmen im gesamtwirtschaftlichen Rahmen einnehmen. Daher ist es nur nachvollziehbar, dass die Stimmen lauter werden, die einen Nachweis über den effizienten und wirkungsvollen Einsatz der Mittel fordern.

Non-Profit-Organisationen übernehmen Aufgaben, die zur sozialen Stabilität und sozialen Gerechtigkeit beitragen. Sich dieser Aufgabe bewusst annehmend, versuchen immer mehr dieser Organisationen Resultate und Wirkungen zu analysieren und zu belegen. Diese Ergebnisse tragen dazu bei, sozialen Investoren Effektivität zu zeigen und in die eigene Entwicklung im Sinne der Gemeinnützigkeit zu investieren.

Aus dieser Betrachtung heraus entwickelte sich diese Seminararbeit zum Thema Non­Profit-Controlling. Ziel dieser Seminararbeit ist es die Kritik am Non-Pro fit-Sektor darzustellen und Richtlinien und Umsetzungswege auszuarbeiten, die dieser entgegen wirken. Dabei soll auf die externe Einflussnahme unabhängiger Institutionen, die daraus resultierende Notwendigkeit des Controllings und die spezifischen Umsetzungs­möglichkeiten eingegangen werden.

2. Begriff der Non-Profit-Organisation

2.1 Die Probleme der Begriffsabgrenzung

Der aus dem Englischen stammende Begriff der Non-Profit-Organisation (NPO) wird im deutschen Sprachgebrauch häufig missverstanden. „Non-Profit“ meint eigentlich „not for profit“. Dieser Begriff wird jedoch häufiger eher als „no profit“ verstanden und fördert somit das Missverständnis, dass NPO keine Gewinne erzielen. Häufig wird das durch eine negative Abgrenzung zu gewinnorientierten Unternehmen noch verstärkt.

Doch das widerspricht der Praxis, da NPO durchaus Gewinne erzielen. Eher zu betrachten ist das Ziel der Gewinnmaximierung die bei diesen Organisationen in den Hintergrund tritt, sondern es darum geht Gewinne gemäß Ihrer Satzung zu reinvestieren. Bei der Gewinnbetrachtung geht es folglich nicht um ein Gewinnerzielungsverbot, sondern um ein Verbot der Ausschüttung von Überschüssen an Mitglieder bzw. Eigentümer dieser Organisationen.[3]

Zudem lässt sich eine starke kulturelle Abhängigkeit bei der Begriffsabgrenzung feststellen. In den USA ist eine Definition stark daran orientiert, dass eine NPO eine nicht-erwerbswirtschaftliche Organisation ist. In Europa hingegen ergänzt sich dieses dadurch, dass NPO als nichtstaatliche Institutionen oder Unternehmen begriffen werden. Das wird vor allem dadurch deutlich, dass hier die Begriffe NGO (Nongovernmental Organization) und NPO synonym verwendet werden oder zumindest kaum Wert auf eine genaue Abgrenzung gelegt wird.[4]

2.2 Definition

Das Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project hat in einer internationalen Studie einen Merkmalskatalog erarbeitet, durch den sich der Begriff NPO länderübergreifend definieren lässt.

Eine NPO beschreibt demnach Organisationen die folgende Strukturmerkmale aufweisen[5]:

1. Die Organisation besitzt eine formelle Struktur.

Non-Profit-Organisation müssen institutionalisiert sein um sie von informellen Zusammenschlüssen abzugrenzen. Dieses kann beispielsweise durch eine juristische Eintragung als Verein oder Körperschaft geschehen. Eine Begrenzung auf juristische Personen ist darin jedoch nicht zu sehen. Vielmehr kann eine Abgrenzung unter anderem durch das Vorhandensein von Arbeitsplätzen, verantwortlichen Personen, regelmäßigen Sitzungen sowie festgelegten Verfahrensregeln („Satzung“) erreicht werden.

2. NPO sind private Organisationen.

Die private Organisationsform beschreibt die institutionelle Trennung vom Staat. Finanzielle Unterstützung durch Förderungen und Subventionen und die Entsendung von Vertretern in die Organe der Organisationen werden dadurch jedoch nicht ausgeschlossen. Vielmehr geht es um eine hinreichende Trennung von Teilen des Regierungsapparates und der Hoheitsverwaltung sowie die freie Entscheidungsfindung, die unabhängig von staatlicher Einflussnahme und Kontrolle ist.

3. Gewinnausschüttungsverbot

NPO unterliegen einem Gewinnausschüttungsverbot. Erwirtschaftete Überschüsse (Jahresüberschuss) werden in die Organisation reinverstiert und nicht, wie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, an diejenigen ausgeschüttet, die über Einflussrechte verfügen. Dadurch wird eine primäre Ausrichtung auf Sachziele statt auf Gewinnmaximierung manifestiert.

Das Gewinnausschüttungsverbot beinhaltet keine Einschränkung des Mittelerwerbs, sondern nur der Mittelverwendung, so dass eine wirtschaftliche Tätigkeit nicht ausgeschlossen ist.

4. Die Organisation ist selbstverwaltet.

Sie sind autonome Organisationen und somit juristisch und organisatorisch von Außenkontrollen und Außenverwaltung abgegrenzt. Zur Beteiligung und zur Mit­gliedschaft kann keiner gezwungen werden.

5. NPO sind durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekennzeichnet.

Die Ausführung der Tätigkeiten einer NPO erfolgen zu einem erheblichen Maß in freiwilliger Form. Dieses kann unterschiedliche Ausprägungen und Formen annehmen. Es kann sich dabei beispielsweise um ausführende Tätigkeiten oder Funktionärstätigkeiten ehrenamtlicher Mitglieder handeln, aber auch um freiwillige Zuwendungen in Form von Geld- oder Sachspenden.

3. Interessens- und Anspruchsgruppen - Eine Darstellung der Stakeholder

Bisher wurden bereits mehrere Gruppen erwähnt, die die Erreichung der Ziele der Organisation beeinflussen können bzw. von diesen beeinflusst werden können. Diese Anspruchs- bzw. Interessensgruppen im Umfeld oder innerhalb einer Organisation werden als Stakeholder bezeichnet. Im eigentlichen Sinn sind Stakeholder alle identifizierbaren Gruppen oder Personen, die das langfristige Fortbestehen der Organisation bedingen.[6]

Es wird zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden. Aufgrund einer meist eher flachen Hierarchie in NPO kommt internen Stakeholdern in Bezug auf die Organisationsziele und Entscheidungsprozesse eine höhere Bedeutung zu als es in der Regel in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen der Fall ist.[7]

Interne Stakeholder sind die Leitung der NPO, die Verwaltung und die hauptamtlichen Mitarbeiter. Durch den Kostendruck in NPO sind vor allem die hauptamtlich vergebenen Stellen begrenzt. Die wichtigsten internen Stakeholder sind daher häufig ehrenamtliche Mitarbeiter. Sie werden zum Teil aber auch, je nach Zielsetzung der NPO, zu den externen Stakeholdern gezählt. Das ist beispielsweise bei der Bürgerstiftung Berlin der Fall, bei der das Angebot auf freiwilliges Engagement der Einwohner Berlins ausgerichtet ist, um diese in Ihrer Rolle als Bürger zu stärken.[8]

Externe Stakeholder sind alle anderen Anspruchsgruppen und es liegt an der Zielsetzung und dem Stakeholder-Mangement der NPO die Grenze zu den internen Stakeholdern zu bilden. Angesichts der Vielfältigkeit von NPO ist nur eine beispielhafte Darstellung sinnvoll. Abbildung 1 zeigt ein Beispiel aus dem Bereich Kultur.

Hinter den Gruppen verbergen sich weitere Einzelgruppen. Im Bereich Theater verbergen sich z.B. hinter den Mitarbeitern Schauspieler, Verwaltungsmitarbeiter und Handwerker. Zu den Geldgebern zählen häufig Kommunen, Fördervereine, Spender und Stiftungen.[9] Die Stakeholder und ihre Interessen können sehr unterschiedlich sein. Aus dieser Vielfältigkeit können sich auch unvereinbare Ziele entwickeln, deren erfolgreicher Umgang eine Herausforderung für NPO darstellen kann.

NPO sind häufig mit der Erstellung von Vertrauensgütern befasst, umso relevanter ist die Gestaltung der Beziehungen zu den zahlreichen Stakeholdern, durch proaktive Informationspolitik und glaubwürdiger Kommunikation sowie der Notwendigkeit einer professionellen Führung. Des Weiteren kann dadurch Glaubwürdigkeit und Transparenz geschaffen werden und Ressourcen gewonnen und somit die Existenz gesichert werden.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Mögliche Stakeholder einer NPO im Kulturbereich (Quelle: Theuvsen, L., 2009, S.4)

4. Externe Richtlinien für mehr Transparenz und Milderung von Informationsasymmetrien

4.1 Notwendigkeit externer Richtlinien

Die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder können heterogen sein. Daraus ergeben sich unterschiedliche Informationsbedürfnisse der Anspruchsgruppen. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse ist jedoch häufig durch ein Informationsgefalle geprägt. In der Praxis kann dieses beispielsweise durch eine unvollständige Bereitstellung von Informationen der hauptamtlichen Geschäftsführer gegenüber dem ehrenamtlichen Vorstand einer NPO geprägt sein.[11]

Die Problematik wird in der neuen Institutionenökonomik durch die Prinzipal-Agenten­Theorie aufgegriffen. Der hauptamtliche Geschäftsführer (Agent) agiert für den ehrenamtlichen Vorstand (Prinzipal). Gemäß der Prinzipal-Agenten-Theorie neigt der Agent bei unzulänglicher Überwachung dazu, nicht im Sinne der Zielsetzung zu handeln.[12]

Der Agent versucht seinen Informationsvorsprung zu seinem Vorteil zu nutzen. Beispiel dafür bilden zahlreiche Spendenskandale wie z.B. die Veruntreuung des Vorstands des Deutschen Tierschutzvereins e. V. in den 90er Jahren. Die Selbstbereicherung des Managements verstößt gegen das Gewinnausschüttungsverbot, aber auch die Ungleichverteilung der zur Verfügung gestellten Mittel beispielsweise durch zu hohe Werbe- und Verwaltungskosten machen eine effektive Kontrolle nötig.[13] Auch jüngere Pressemitteilungen rücken die Notwendigkeit von Kontrollmechanismen in den Vordergrund. So wurde Unicef vorgeworfen, überhöhte Honorare und Provisionen an externe Spendenwerber gezahlt und Verträge über hohe Summen ohne schriftliche Unterlagen abgeschlossen zu haben.[14]

Die Eingrenzung dieses unerwünschten Verhalten seitens des Prinzipal kann durch unterschiedliche Lösungsansätze erwirkt werden.

Ein möglicher Ansatz besteht in der Freiwilligkeit der Organisationen sich von unabhängigen Instituten prüfen zu lassen. Ein breites Spektrum an Informationen fordert das Deutsche Institut für soziale Fragen (DZI) für sein Spenden-Siegel, deren Ansatz im Folgenden genauer dargestellt werden soll.

4.2 Intermediärer Ansatz am Beispiel des Spenden-Siegels des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen

4.2.1 Kurzdarstellung des DZI

Das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) ist eine Stiftung des bürgerlichen Rechts in Trägerschaft des Senates von Berlin, des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, des Deutschen Industrie- und Handelskammertages, des Deutschen Städtetages und der Bundesarbeitsgemeinschaft Freie Wohlfahrtspflege e. V. Es ist ein wissenschaftliches Dokumentationszentrum für Fragestellungen des Dritten Sektors.

Seit November 1991 vergibt das DZI auf Antrag von NPO ein Spenden-Siegel, dass auf ordnungsgebenden Leitlinien beruht.

Das Spenden-Siegel wird an Organisationen vergeben, die sich selbstverpflichtend an diese Leitlinien halten und sich dafür regelmäßig einem Prüfverfahren unterziehen. 15 Die wichtigsten Leitlinien zur Selbstverpflichtung sowie Ausführungsbestimmungen sollen in den nächsten Abschnitten dargestellt werden.

4.2.2 Auszüge aus den Leitlinien zur Selbstverpflichtung16

1. Zweckgerichtete Mittelverwendung

Die eingeworbenen Spendenmittel dürfen nur gemäß des in der Satzung festgeschriebenen Zweckes eingesetzt werden. Darüber hinaus ist die Mittelverwendung zur Wahrung steuerrechtlicher Vorschriften sowie zweckgerichtete Werbe- und Verwaltungskosten zur Erreichung der satzungsgemäßen Zielsetzung zulässig.

2. Wirksame Mittelverwendung

Der Einsatz der Spendenmittel erfolgt gemäß der Grundsätze von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Die Mittel müssen die größtmögliche Wirksamkeit erzielen.

3. Haushaltungsp lanung

Langfristig angelegte Hilfsmaßnahmen müssen durch eine Einnahmen- und Ausgabenplanung gesichert werden.

4. Kontrolle

Das Leitungsgremium wird von einem unabhängigen Aufsichtsorgan (z.B. Mitgliederversammlung) einer inhaltlichen Kontrolle unterzogen.

[...]


[1] In der Literatur ist diese Zahl sehr schwankend. Dieser Wert entspricht jedoch dem Durchschnittswert und richtet sich nach eine Studie der Bertelsmann Stiftung (Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008)

[2] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008), S. 4

[3] Vgl. Badelt, C. (1999), S. 6-7

[4] Vgl. Grundwald, K./ Steinbacher, E. (2007), S. 41

[5] Vgl. Hartnick, S. (2007), S. 5-12; Anheier, H./ Seibel, W. (1993), S 23 ff.; Possert, B (2005)

[6] Vgl. Ruckh, M. /Noll, C. /Bornholdt, M. (2006), S.27

[7] ebenda, S. 54

[8] ebenda, S. 54

[9] Vgl. Theuvsen, L. (2001), S. 4 f.

[10] Vgl. Siems, F. /Brandstätter, M. /Gölzner, H. (2008)

[11] Vgl. Greiling, D. (2007), S. 350

[12] Vgl. Mankiw, N. (2004), S. 518 f.

[13] Vgl. Hartnick, S. (2007), S. 267-268

[14] Vgl. Süddeutsche, Ap/jüsc (2008)

[15] Vgl. DZI (2006), S.1-2

[16] ebenda, S. 4

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Non-Profit-Controlling
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
37
Katalognummer
V147280
ISBN (eBook)
9783640580583
Dateigröße
907 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
NPO, Controlling, NPO Controlling, Non-Profit
Arbeit zitieren
Janine Draht (Autor), 2009, Non-Profit-Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147280

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