Modernes Kundenmanagement im Private-Banking

Die CRM-Arbeitsumgebung „FrontNet“ in der Credit Suisse


Studienarbeit, 2009

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Eckdaten Credit Suisse

3. CRM als Kundenbindungsinstrument

4. Ausgangsvoraussetzung und Zielsetzung des FrontNet Projekts

5. Strategische Bedeutung des Projekts

6. Welche Ziele des CRM können mit Front Net erreicht werden?

7. Einschränkungen des Systems

8. Mögliche Erweiterungen von CRM

9. Resümee

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Closed-Loop-Ansatz

Abbildung 2: Beispiele für CRM-Ziele

1. Einleitung

Mit der zunehmenden Verflechtung von Wirtschaftsbeziehungen wird auch das Kommunikationsverhalten der Kunden immer komplexer. War es vor einigen Jahren noch der Fall, dass man für seine Erledigungen auf das Telefon und die Post zurückgriff, werden heute zusätzliche Kommunikationsmedien wie z.B. das Internet, Faxgeräte usw. hinzugezogen.

Des Weiteren hat sich der Trend in den letzten 50 Jahren von der reinen Massenproduktion zur kundenorientierten Servicegesellschaft verlagert. Gründe hierfür können in der Sättigung der Märkte, der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen sowie in der heutig vorhandenen Preis- und Angebotstransparenz gesehen werden.

Aus Unternehmenssicht stellt die zunehmende Nutzung von Medien insofern eine Herausforderung dar, dass es zunehmend schwieriger wird alle Kundentransaktionen im Auge zu behalten. Allerdings zählt in der heutigen Zeit ein guter Service zu den wichtigsten Punkten eines global agierenden, wettbewerbsfähigen Unternehmens. Außerdem stellt der Kunde für ein Unternehmen den wichtigsten Erfolgsfaktor dar und muss dementsprechend behandelt werden, um dessen Ansprüchen gerecht zu werden.

In Laufe der Zeit stellt sich für Unternehmen mit wachsendem Kundenstamm immer mehr das Problem, dass Kunden mit unterschiedlichen Abteilungen und somit unterschiedlichen Personen kommunizieren. Der Kunde nutzt eine zunehmende Anzahl von Kommunikationskanälen und hinterlässt sozusagen überall kleinere oder größere Informationsspuren über sich und seine Konsumpräferenzen. Nicht selten passiert es dann, dass der Kunde enttäuscht ist, wenn diese Informationsfragmente beim Unternehmen nicht zentral zusammengelaufen sind und die beteiligten Instanzen über einen extrem heterogenen und zudem unvollständigen Informationsstand verfügen und den Kunden dementsprechend nicht optimal betreuen können[1].

Im Zuge dieser Entwicklung wurden als Antwort CRM-Systeme implementiert, um Kunden dauerhaft an die Unternehmen zu binden und den Kundennutzen zu erhöhen.
Gerade im Private-Banking-Sektor wird der Kundenorientierung eine große Bedeutung zugesprochen. Hier geht es um enorme Geldbeträge, dessen Trans-aktionen ausführliche Beratung und Vertrauen erfordern.

Vor diesem Hintergrund zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, verschiedene Aspekte des CRM System FrontNet der Credit Suisse zu beleuchten.

2. Eckdaten Credit Suisse

Die bereits 1856 gegründete Kreditanstalt Credit Suisse, welche ihren Hauptsitz in Zürich hat, basiert auf langjähriger Tradition und Erfahrung im Bankensektor. Heute beschäftigt die global führende Schweizerische Großbank rund 46000 Mitarbeiter aus ungefähr 100 verschiedenen Nationen[2].

Die Credit Suisse bietet Privat-Banking-Kunden, sowohl in der Schweiz als auch weltweit, umfassende Bank- und Finanzdienstleistungen in den Bereichen Private Banking, Investment Banking und Asset Management.[3]

3. CRM als Kundenbindungsinstrument

Bevor nun näher auf FrontNet, eine spezielle CRM-Arbeitsumgebung, eingegangen wird, werden im folgenden Teil zunächst einmal die Grundlagen des CRM im Allgemeinen skizziert.

Nach Ahlert u.a. wird Customer Relationship Management als „kundenzentrierte Managementkonzeption verstanden, die mit informations- und kommunikations-technologischer Unterstützung die systematische Erfassung, Aufbereitung und Verwendung von Kundeninformationen zum Zwecke des Aufbaus und der Pflege individualisierter und langfristig profitabler Kundenbeziehungen verfolgt“.[4] Schließlich steht somit der direkte Kontakt zum Kunden im Fokus.

Auch K. und J. Laudon betonen wie wichtig es ist, Kunden als wertvolles Gut eines Unternehmens zu betrachten und nicht etwa wie früher als „ausbeutbare Einkommensquellen“[5].
So war es früher üblich, dass die Geschäftsprozesse eines Unternehmens in den Bereichen Verkauf, Service und Marketing in hohem Maße abteilungsintern abgewickelt wurden. Daraus folgte, dass die Mitarbeiter dieser Abteilungen keine umfassenden Kundeninformationen hatten, sondern nur jene, welche in ihrer Abteilung generiert wurden.

CRM-Systeme dagegen wirken dieser „Isolation“ entgegen. So gelangen Unternehmen bei jedem Kontakt und an jedem Berührungspunkt mit Kunden, auch „Touch Point“ genannt, an Informationen über diese. Solche „Touch Points“ können beispielsweise Website-Besuche, Außendienstbesuche oder aber auch Befragungen und Zahlungsvorgänge sein.

Laut Homburg und Krohmer werden die gewonnen Informationen in einer zentralen Datenbank (dem Data Warehouse) zusammengeführt und strukturiert abgelegt. Neben Kunden-, Unternehmens- und Wettbewerbsdaten werden hier auch Informationen zum Marktumfeld gespeichert. Die auf diese Weise gewonnenen und gesicherten Informationen können nun im Rahmen der Durchführung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten, oder aber für die Durchführung weitergehender Analysen genutzt werden.[6]

CRM umfasst nach Hippner und Wilde zwei zentrale Gestaltungsbereiche: Zum einen ist der Einsatz integrierter Informationssysteme, also des eigentlichen CRM-Systems, gemeint.

Das heißt, dass die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen sowie die Synchronisation aller Kommunikationskanäle eine ganzheitliche Abbildung des Kunden und somit auch eine abgestimmte Kundenansprache ermöglichen.

Nach Auffassung dieser Autoren geht die CRM-Idee jedoch auch weit über die reine Softwarelösung hinaus. Vielmehr wird eine kundenorientierte Unternehmensstrategie angestrebt. Daraus folgt, dass zunächst eine Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin erfolgen muss[7].

Des Weiteren wird im CRM hinsichtlich verschiedener Aufgabenfelder differenziert, nämlich indem eine Untergliederung in Analytisches, Operatives und Kommunikatives CRM erfolgt.

Zunächst kann mit Hilfe des Analytischen CRMs eine fundierte Analyse des Kauf- und Kundenverhaltens erstellt werden. Hierbei werden in einer unternehmensweiten Datenbank sämtliche Kundenkontakte und -informationen, welche über die unterschiedlichen Interaktionskanäle gesammelt worden sind, systematisch aufgezeichnet und abgelegt. Daraus folgt, dass sich die Mitarbeiter einen schnellen Überblick darüber verschaffen können, welcher Kunde welche Medien zur Kommunikation präferiert und wie hoch die Kaufwahrscheinlichkeit eines Kunden ist.[8]

Zum Operativen CRM hingegen zählen die Anwendungen des Front-Office-Bereichs, welche das Unternehmen im direktem Kontakt mit dem Kunden unterstützen. Somit zählen Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation zu diesem Bereich. Als Beispiel können an dieser Stelle Call-Center-Automation Tools genannt werden, welche helfen die Aktivitäten des direkten Kundenkontaktes zu automatisieren.

Von einem sogenannten Closed-Loop-Ansatz wird im Idealfall gesprochen, wenn Analytisches und Operatives CRM einen Regelkreis bilden und sich ergänzen. Das heißt also, das Operative System generiert die Daten und führt sie dem analytischen System zu, welches die Daten wiederum aufbereitet und interpretiert[9].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten:
Abbildung 1: Closed-Loop Ansatz[10]

Aufgabe des kommunikativen CRM ist es schließlich dafür zu sorgen, dass die Interaktionskanäle synchronisiert werden und somit ein „one-face-to-the-customer“ sicherzustellen.[11]

Mit der Aussage: „so that the firm can present one coherent face to the customer“ verdeutlicht auch Laudon, dass sich der Mitarbeiter mit Hilfe eines CRM Systems ein umfassendes Bild über den Kunden machen kann und ihn somit viel zielgerechter und individueller ansprechen kann. Gleichzeitig bedeutet dies aber auch, dass das Unternehmen aus Kundensicht an schlüssigem und kompetentem Auftreten gewinnt, da jeder Mitarbeiter, welcher in irgendeiner Weise in Kontakt zum Kunden steht, den gleichen Wissenstand besitzt.[12]

CRM Systeme stellen Daten und analytische Tools zur Verfügung, die es dem Unternehmen ermöglichen Antworten auf Fragen wie:

- Welchen Wert hat ein bestimmter Kunde?
- Wer sind unsere treuesten Kunden?
- Welche sind unsere profitabelsten Kunden?
- Was wollen unsere profitablen Kunden kaufen?

[...]


[1] vgl. Ahlert u.a. (2003), S.42-43

[2] vgl. Credit Suisse (2009a)

[3] vgl. Accenture (2009)

[4] vgl. Ahlert (2003), S.37-38

[5] Laudon (2006), S.60 ff.

[6] vgl. Homburg u.a. (2006), S. 278

[7] vgl. Hippner, Wilde (2006), S.18

[8] vgl. Ahlert (2003), S. 43 ff,

[9] vgl. Ahlert (2003), S.43 ff

[10] vgl. Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik (2009)

[11] vgl. Ahlert u.a. (2003), S.40-41

[12] vgl. Laudon (2006), S.60 ff

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Modernes Kundenmanagement im Private-Banking
Untertitel
Die CRM-Arbeitsumgebung „FrontNet“ in der Credit Suisse
Hochschule
Hochschule Darmstadt
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
21
Katalognummer
V147448
ISBN (eBook)
9783640597307
ISBN (Buch)
9783640597260
Dateigröße
586 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Modernes, Kundenmanagement, Private-Banking, CRM-Arbeitsumgebung, Credit, Suisse
Arbeit zitieren
Sarah Szaller (Autor), 2009, Modernes Kundenmanagement im Private-Banking, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147448

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