Assessment Center

Erfolg des AC als Instrument der Personalauswahl und -entwicklung


Hausarbeit, 2009
31 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Ziele der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Assessment-Centers
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Historische Entwicklung

3 Charakteristika des Assessment-Centers
3.1 Varianten des Assessment-Centers
3.2 Aufbau und Ablauf in der Theorie
3.3 Aufbau und Ablauf anhand des Praxisbeispiels zur Auswahl und Förderung von Führungskräften bei IBM

4 Erfolg des Assessment-Centers
4.1 Stärken
4.1.1 Validität
4.1.2 Betrieblicher Nutzen
4.1.3 Bewerbernutzen - das Feedback und die Laufbahnempfehlung
4.2 Schwächen
4.2.1 Praxisfremde durch standardisierte AC’s - der Kostenaspekt
4.2.2 Typologie der Assessoren
4.2.3 Verzerrtes Leistungsbild durch mangelnde Transparenz

5 Erfolg des Assessment-Centers aus Perspektive der Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH - Interview mit Ankica Sobot, Leiterin des HR Germany und Recruitment

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht der typischen Merkmale der verschiedenen AC-Verfahren
Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Paschen et al. 2005: 34.

Abb. 2: Assessment-Center
Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Mentzel 1989: 119.

Abb. 3: Validität und Leistungen des Assessment-Centers
Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Kompa 1999: 52.

Abb. 4: Die Instanzen der Beurteilung
Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Paschen et al 2005: 200.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ziele der Arbeit

Nahezu jeder kennt es, einige fürchten es, manch einer lehnt es ab und viele Unternehmen möchten nicht mehr darauf verzichten, das Assessment-Center (AC). In der heutigen Zeit machen sich einige Konzerne das AC bei der Personalauswahl und Personalentwicklung zu Nutze und schwören seit nunmehr vielen Jahren darauf. Neben Großunternehmen und Konzernen wählen auch Eliteuniversitäten, so z. B. die Frankfurt School of Finance and Management, die u. U. zukünftigen Top-Manager mit Hilfe des bewährten Verfahrens aus. Im Laufe der Jahre meldeten sich jedoch auch einige Gegner zu Wort, was zunächst zu einer gewissen Unsicherheit führt.

Obwohl es doch eigentlich ein mittlerweile bekanntes Verfahren ist, werfen sich zu Beginn diverse Fragen auf. Denn nicht jeder der es anwendet, hat den Sinn, Zweck und Nutzen auch tatsächlich erkannt und für sich gewinnen können. Wo kommt das AC eigentlich her, was ist es, welche Stärken und Schwächen hat es, für wen ist es geeignet und welche Varianten gibt es? Diese und weitere Fragen wird die vorliegende Hausarbeit auf den folgenden Seiten beantworten.

Insbesondere sollen die Stärken und Schwächen hervorgehoben werden, die aus der Literatur zu erarbeiten sind, aber im Anschluss auch Ihre Bestätigung in der Praxis finden sollen. Dazu wird ein Interview mit einer Verantwortlichen Person aus dem Einsatzbereich des AC stattfinden.

2 Theoretische Grundlagen des Assessment-Centers

2.1 Begriffsbestimmungen

Der Begriff Assessment-Center wird meist mit der internen und externen Personalbeschaffung, aber auch der Personalentwicklung in Verbindung gebracht. Im Allgemeinen versteht man darunter einen Eignungstest als systematisches Verfahren zur qualifizierten Feststellung des Bewerberverhaltens. Mitunter dient das AC auch zur Durchführung von Persönlichkeits- und Fähigkeitstests. Die Durchführungsdauer beschränkt sich i. d. R. auf ein bis drei Tage unter Teilnahme einer oder mehrerer Bewerber. Zur Feststellung dient eine Vielzahl von Übungen, denen sich die Bewerber unter Beobachtung von Assessoren (Beobachter), meist Psychologen oder Führungskräfte, stellen müssen (vgl. Olfert 2006: 153 f.).

Die Vermutung, dass das AC ein ausschließlich verhaltensorientiertes Verfahren sei, ist jedoch falsch. Dies würde bedeuten, dass lediglich ein bestimmtes Verhalten beobachtet wird, um daraus eine Prognose über Verhaltenskompetenzen abzuleiten. Tatsächlich wertvolle Erkenntnisse erzielt man jedoch nicht nur durch simples Beobachten. Dies zeigt nur die Fähigkeiten eines Bewerbers in Prüfungssituationen, jedoch nicht, ob er diese in der Praxis auch anwenden würde oder aber diese aufgrund mangelnder Motivation, falscher Einstellung und Haltung auf der Strecke bleiben. Es ist herauszufiltern, ob diese Fähigkeiten in der Tat sowohl im Interesse des Bewerbers liegen, als auch im Einklang mit dessen beruflichen Zielen sind (vgl. Paschen et al. 2005: 21).

„Betrachtet man die einschlägige Literatur zum Thema AC sowie die Vielzahl und damit auch Unterschiedlichkeit der in der Praxis eingesetzten Methoden, so wird schnell klar, dass es “das Assessment Center“ eigentlich gar nicht mehr gibt. Es handelt sich bei dem Begriff AC um einen Oberbegriff für eine Vielzahl verschiedener Methoden und Vorgehensweisen, um unterschiedliche Ziele zu erreichen“ (Paschen et al. 2005: 23).

Dennoch wird für den aus dem englischen stammenden Begriff AC hin und wieder die fehlende Eindeutschung beklagt. Eine zutreffende Übersetzung wäre unter Umständen „Multiples eignungsdiagnostisches Beurteilungsverfahren“, welches jedoch nicht die exakte Übersetzung des amerikanischen Ausdrucks wiedergibt. Der mittlerweile sehr stark verbreitete Begriff AC, scheint nahezu nicht ersetzbar zu sein (vgl. Schuler, Stehle 1992: 2).

Die Übersetzung des Wortes Assessment in die deutsche Sprache ist Feststellung, Einschätzung, Festsetzung und Bewertung. Sinngemäß kann daher unter einem AC der Ort der Durchführung eines Assessments verstanden werden. Zutreffend ist also die AC-Methode, -Technik oder -Verfahren. Im Volksmund wird dennoch lediglich von einem AC gesprochen (vgl. Nicolai 1990: 57).

2.2 Historische Entwicklung

Den Ursprung hatte das AC in der Auswahl von Offiziersanwärtern der deutschen Streitkräfte in der Weimarer Republik. Es folgten die britische Armee und der amerikanische Nachrichtendienst. Im Rahmen der militärischen Beurteilungsprogramme fanden neben individuellen und gruppenbezogenen Arbeitsproben als Grundlage von Ausdrucks- und Verhaltensbeobachtungen auch Intelligenz- und Persönlichkeitstests sowie Interviews statt. Zu dessen Bestandteilen gehörten ebenso biographische Daten, als auch die Einstellung zur eigenen Biographie (vgl. Schuler, Stehle 1992: 2).

Zwar geht das Gerücht einer Entstehung in den USA umher, tatsächlich ist das AC in der heutigen Form jedoch aus einer Methode der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Psychotechnik in Deutschland entstanden (vgl. Hell 2006: 5).

Die Beweise dafür entstanden in den sechziger Jahren. Zu diesem Zeitpunkt erlangten Psychologen erstmalig Erkenntnisse, dass neben der fachlich geforderten Qualität insbesondere bei Führungskräften auch die Strukturierung von Arbeitsprozessen, Informationsauswertung und -vermittlung sowie Mitarbeiterführung und -motivation von großer Bedeutung sind (vgl. Püttjer, Schnierda 2004: 16 f.).

Nachdem das AC bereits in den sechziger Jahren seinen Siegeszug in den USA antrat, folgte Deutschland in den Achtzigern und hält diesen bis zum heutigen Tage an (vgl. Püttjer, Schnierda 2004: 17)

3 Charakteristika des Assessment-Centers

3.1 Varianten des Assessment-Centers

Die Entscheidung für ein Assessment-Center hält unterschiedliche Varianten der Durchführung bereit. Es lassen sich folgende Varianten unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht der typischen Merkmale der verschiedenen AC-Verfahren. Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Paschen et al. 2005: 34.

Im Laufe der Zeit wurden die grundlegenden Varianten weiterentwickelt. Ausgangssituation waren folgende Zielsetzungen:

- der Wunsch nach realitätsnahen AC‘s
- der Einsatz von Computern für diagnostische Fragestellungen
- die Realisierung einer Prozessdiagnostik anstatt der Momentaufnahme von Fähigkeitsausprägungen.

Weiterentwicklungen sind:

- Einzel-Assessment
- Computergestützte Managementsimulationen
- Prozessdiagnostik (Lern-AC‘s)
- 360°-Diagnostik

(vgl. Kleinmann, Strauß 2000: 108 ff.)

3.2 Aufbau und Ablauf in der Theorie

Der Ablauf eines AC‘s ist grundsätzlich in drei Phasen aufgeteilt, der Vorbereitungs-, Durchführungs- und Nachbearbeitungsphase. Nicht zu unterschätzen ist eine sorgfältige konzeptionelle Überlegung im Vorfeld des AC. Hierbei ist ein Anforderungsprofil zu erstellen, das der zu besetzenden Stelle am ehesten gerecht wird. Dem Anforderungsprofil entsprechend sind Übungen und Simulationen auszuwählen, die optimal der Entscheidungsfindung dienen (vgl. Paschen et al. 2005: 37 ff.).

„Nur bester Input sichert guten Output“. Deshalb ist bereits bei der Auswahl der Kandidaten auf ein ausgeprägtes Potenzial zu achten. Außerdem sind organisatorische Vorarbeiten wie Reservierung von Räumlichkeiten zur Durchführung des AC und eventuelle Übernachtungen der Teilnehmer, Zeitplanung und Gruppeneinteilung abzustimmen (vgl. Jeserich 1991: 107 ff.). Zur Vorbereitungsphase gehört zudem die Auswahl der Assessoren, die die Teilnehmer während den Übungen beobachten. Diese werden zuvor selbst durch einen Moderator (Leiter des AC‘s) geschult. In Frage kommen Linienvorgesetzte oder Mitarbeiter der Personalabteilung sowie externe Berater (vgl. Mentzel 2005: 97 ff.).

In der Durchführungsphase bedient sich das AC der Simulationsmethode (s. Abb. 2). In einer Laborsituation werden Teilaufgaben in Form von ausgewählten Übungen der zukünftigen Tätigkeit praktisch durchgeführt. Dies soll so realistisch wie möglich die Eignung der Teilnehmer prognostizieren. Im gleichen Zug werden eventuelle Entwicklungspotenziale und Schwächen aufgedeckt. Zunächst erhalten die Teilnehmer eine kurze Einführung bevor sie mit den Übungen beginnen. Unter Vereinheitlichung des Beurteilungsverfahrens wird nach jeder Übung die Zuordnung von Beobachter zu Teilnehmer gewechselt, um gleiche Voraussetzungen und Chancen zu schaffen. Die Anzahl der Beurteilungskriterien beschränkt sich i. d. R. auf sechs bis zwölf. Dazu können u. a. gehören:

- Führungsstil und Führungsfähigkeiten
- Durchsetzungsvermögen
- Planung
- Kontrolle
- Entscheidungsfähigkeit
- Verhalten unter Stress
- Selbständigkeit
- Schriftliche und mündliche Kommunikation
- Soziales Verhalten
- Kooperationsfähigkeit
- Flexibilität
- Kreativität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Assessment-Center.

Quelle: Eig. Darst. in Anlehnung an Mentzel 1989: 119.

Im Anschluss an die Beobachtung in der Nachbearbeitungsphase folgt eine Auswertung und Beurteilung anhand einer numerischen Skala. Je besser die Kandidaten den ausgewählten Kriterien entsprechen, desto höher ist deren Punktzahl und folglich umso höher deren Fähigkeit der zu besetzenden Stelle gerecht zu werden. Im Anschluss an die Abstimmung der Ergebnisse aller Assessoren fertigt der Leiter des AC‘s einen schriftlichen Abschlussbericht über jeden Teilnehmer an, der diesen in Form eines Feedbacks zugänglich gemacht wird (vgl. Mentzel 1989: 118 ff.).

Handelt es sich um ein Personalauswahl-AC, erhalten die Teilnehmer die Möglichkeit ein Feedback wahrzunehmen, während bei einem Personalentwicklungs-AC die Vereinbarung der Förder- und Entwicklungsmaßnahmen mit dem Teilnehmer erfolgt (vgl. Mentzel 2005: 97 ff.).

3.3 Aufbau und Ablauf anhand des Praxisbeispiels zur Auswahl und Förderung von Führungskräften bei IBM

IBM, als eines der weltweit führenden Unternehmen für Hardware, Software und Dienstleistungen im IT-Bereich, nutzt das AC zur Auswahl und Förderung von Führungskräften der unteren und mittleren Managementebene. Bereits seit 1970 werden dort Mitarbeiterentwicklungsprogramme (MEP) eingesetzt. Das Ergebnis des MEP hat nur drei Jahre Gültigkeit und blockiert somit auch bei einer schlechten Leistung nicht zwangsläufig die bevorstehende Karriere (vgl. Stoffer, Sommermeyer aus Riekhof 1989: 238 ff.).

Ein Assessment-Center bei IBM dauert üblicherweise drei bis fünf Tage. In der Vorbereitungsphase werden Beurteilungskriterien festgelegt, die speziell auf die zu besetzende Führungsposition abgestimmt sind.

Die Beobachter werden durch Führungskräfte der dritten Ebene gestellt und sind somit Linienmanager gleicher Ebene. Sie sind keine ausgebildeten Psychologen, haben jedoch bereits Erfahrungen durch die Einstellung und Entwicklungsbegleitung der Ihnen unterstellten Mitarbeiter gesammelt und erhalten zusätzlich eine eintägige Einführung in die Philosophie und das Handwerkszeug des AC-Verfahrens. Darüber hinaus werden praktische Übungen mit Videoaufnahmen vergangener Gruppendiskussionen durchgeführt und die Beobachter erhalten die Möglichkeit als Gasthörer an einem kompletten AC teilzunehmen.

[...]


Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Assessment Center
Untertitel
Erfolg des AC als Instrument der Personalauswahl und -entwicklung
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
31
Katalognummer
V147477
ISBN (eBook)
9783640582501
ISBN (Buch)
9783640582334
Dateigröße
551 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalauswahl, Assessment, Personalentwicklung, moderne Assessment Center, Instrumente der Personalauswahl, AC
Arbeit zitieren
B.A. Michael Lewalter (Autor), 2009, Assessment Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147477

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