Die SWOT-Analyse als Diagnose in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Entwicklung von Organisationen
1.1 Wandel der Wettbewerbssituation in der Wirtschaft
1.2 Anpassungsmaßnahmesituationen von Menschen in Unternehmen
1.3 Gründe und Fehler einer zukunftsorientierten Sichtweise

2 Die strategische Analyse
2.1 Die Merkmale einer strategischen Analyse

3 Die SWOT Analyse
3.1 Die Umwelt- und Unternehmensanalyse
3.2 Die Strukturierung der SWOT Analyse
3.2.1 Globale Umwelt
3.2.2 Aufgabenspezifische Umwelt
3.2.3 Das Analysefeld Unternehmen
3.3 Stärke-Schwäche-Analyse
3.4 Chancen-Risiken-Analyse
3.5 Vergleich beider Analysen
3.6 Vor- und Nachteile einer SWOT Analyse

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Matrixfelder einer „SWOT“- Analyse

Abbildung 2: Die Strukturierung der „SWOT“- Analyse

Abbildung 3: Beispiel für ein Stärke-Schwäche-Profil

1 Entwicklung von Organisationen

1.1 Wandel der Wettbewerbssituation in der Wirtschaft

Organisationen und Unternehmungen sind heutzutage auf Grund starker globaler Konkurrenz einem ständigen Druck unterworfen. In den letzten Jahrzehnten haben sich Organisationen zu lebendigen Systemen entwickelt die in Wechselbeziehungen zur Umwelt stehen und sich dynamisch den Änderungen des Umfeldes anpassen müssen. Heute wird Veränderung und Dynamik als „normal“ angesehen. Die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld bei einer ständigen Zunahme der Komplexität, die technische Entwicklung aber auch die Marktverhältnisse tragen dazu bei, dass diese „Normalität“ unabdingbar geworden ist um Handlungsspielräume zu schaffen. Dabei sollte die Anpassung aktiv und geplant verlaufen statt reaktiv, nachziehend und zufällig. Was für die Unternehmen heißt, möglichst vorausschauend zu handeln, um eine Veränderung frühzeitig zu erkennen und somit eine gute Marktposition zu erzielen. Ein Instrument, welches sich mit Veränderungsprozessen beschäftigt ist die Organisationsentwicklung (OE). „Organisationsentwicklung ist die ständige Fort- und Weiterentwicklung von Organisationen und/ oder von Organisationseinheiten in einer sich laufend verändernden Umwelt.“^[1] OE ist eine wissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Entwicklung die besonders in den letzten Jahren sehr populär geworden ist. Das Gebiet der OE ist heute weit gefächert und soll auch nicht Gegenstand der hier vorliegenden Arbeit sein. Lediglich ein Teil aus der Organisationsentwicklung soll in den folgenden Kapiteln behandelt werden.

1.2 Anpassungsmaßnahmesituationen von Menschen in Unternehmen

Jeder Mensch, aber auch jede Organisation besitzt neben seinen Stärken auch Schwächen und für jedes gibt es neben Chancen auch bestimmte Risiken. Jeder hat natürlich seine Stärken lieber als Schwächen, denn jeder Mensch wird lieber an seine guten Seiten erinnert anstatt an seine Schlechten. Das liegt in der Natur des Menschen. Doch egal ob Mann oder Frau, ob Parteien, ob Unternehmungen oder Dienstleistungen- jeder und jede hat neben den Stärken auch Schwächen, mit denen es heißt umzugehen. Menschen gehen dabei oft in ihrer Umwelt intuitiv richtig mit den Stärken um. So wählt man beispielsweise bei der Wahl des Berufes genau das Berufsfeld, bei dem die Stärken eines Menschen am besten zum Ausdruck kommen. Nur in den Bereichen, in denen man Spaß hat und wofür man sich interessiert, können eigene Vorzüge umgesetzt werden. Und treten dann doch Schwächen auf, kommt man meistens ohne große Analyse zum richtigen Entschluss. Durch Weiterbildungen, die Teilnahme an Kursen und Seminaren können Bedarfe verbessert werden und sich sogar zu Stärken entwickeln.

Eine intuitive Vorgehensweise kann jedoch bei Firmen keine Anwendung finden. Hier müssen Stärken und Schwächen genaustens analysiert werden. Begründet werden diese Untersuchungen aus der Notwendigkeit, sich der ständigen Veränderung der Umwelt- und Marktbedingungen anzupassen. Der schnelle technische Fortschritt lässt keinem Unternehmen mehr zu, einfach nur Mitläufer zu sein, sondern zwingt es innovativ den Fortschritt mitzugestalten. Als weitere Gründe für das ständige Angleichen, können genannt werden^[2]:

- Zunahme der Komplexität innerhalb der

Führungsebene

- Kompliziertheit innerhalb der Betriebe
- hoher Kapitalbedarf
- komplexere Führungsaufgaben

1.3 Gründe und Fehler einer zukunftsorientierten Sichtweise

Um sich dieser Marktsituation stellen zu können muss zukunftsorientiert gehandelt, sowie strategisches Management betrieben werden. Doch die Realität sieht häufig anders aus. Reiner Czichos nennt in seinem Buch^[3] zwei Fehler, die bei einer zukunftsorientierten Blickweise am häufigsten auftreten.

Führungskräfte schauen vorzugsweise nur nach innen auf ihre Organisation und auf ihr Produkt, erst dann auf den Kunden und die Technologie. Der Gesamtblick fehlt demnach, denn auch der Kunde spielt eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Rolle. Ohne Abnehmer braucht man keine Produkte und ohne Produktion keine Organisation. Heute stellen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit eine wichtige Funktion dar, mit denen sich vor allem das Marketing auseinandersetzt. Ein weiterer wichtiger Punkt der häufig übersehen wird, ist die Technologie. Auch hier heißt es zukunftsorientiert vorauszuschauen und zu handeln und sich der technischen Entwicklung zu assimilieren. Denn mit veralteten Gerätschaften lassen sich „keine Preise mehr gewinnen“.

Ein zweiter Fehler den Czichos nennt, ist das Führungskräfte nur auf das Heute und die nahe Zukunft, nicht jedoch auf künftige Zeiten schauen. Die Denkweisen vieler Führungsetagen sind negativ auf solche Blickweisen eingestellt. Viele fragen, warum man sich mit Dingen beschäftigen soll, die in einem halben oder in einem Jahr eintreten könnten. Doch gerade solche langfristigen Denkweisen bringen Unternehmungen in führende Marktpositionen. Die Automarke Volvo beispielsweise, die schon immer in Punkto Sicherheit mit führend war und ist, hat bereits in den 70er Jahren Tests mit Airbags durchgeführt. Damals wurde das Ganze noch von anderen belächelt, doch heute findet man dieses Serienmäßig in jedem Fahrzeugtyp.

Gründe für solches Fehlverhalten vieler Manager war die zunehmende Komplexität, die häufig mit einer zukunftsorientierten Sichtweise verbunden wurde. Ergebnisse die zukünftige Prognosen aufstellten wanderten in die „Schublade“. Zudem gehörten strategische Begriffe wie Szenario, Mission, Ziel, Strategie und Planung, für die Meisten nicht in ihren Wortschatz. Die Begriffe Szenario und Mission waren erst gar nicht bekannt und die anderen wurden häufig miteinander verwechselt. Daher entwickelte man Konzepte der Zukunftsschau, sogenannte Strategieanalysen.

2 Die strategische Analyse

Die strategische Analyse setzt sich zusammen aus den Wörtern Strategie und Analyse. Im Folgenden soll durch eine Definition Klarheit über diese Wörter geschaffen werden. Eine Strategie ist ein „...genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein wirtschaftliches Ziel zu erreichen und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“^[4] Eine Analyse ist die „...systematische Untersuchung eines Gegenstands oder Sachverhalts hinsichtlich aller einzelnen Komponenten oder Faktoren, die ihn bestimmen.“^[5]

2.1 Die Merkmale einer strategischen Analyse

Die strategische Analyse kommt ursprünglich aus dem Marketing und beinhaltet die Bestimmung und ausdrückliche Formulierung von Leitbildern, Zielsetzungen, Strategien, Prämissen und Maßnahmen.

Eine strategische Analyse weist mehrere Merkmale auf. Sie ist ein zentraler Schritt im Prozess der strategischen Planung und des strategischen Managements. Unter einer strategische Planung „ist ein systematischer und informationsverarbeitender Prozess der quantitativen, qualitativen und zeitlichen Bestimmung zukünftiger Ziele, Mittel und Verfahren zur mittelbaren Gestaltung, Lenkung und Entwicklung...“^[6] von Unternehmungen zu verstehen. Die Hauptaufgabe der strategischen Analyse ist die Suche und die Diagnose von Stärken und Schwächen im Unternehmen, sowie günstiger und ungünstiger Entwicklungen in dessen Umwelt. Hieraus ergibt sich eine Unterteilung der Analyse in eine Unternehmens- und Umweltanalyse, auf die später noch genauer eingegangen wird. Damit die strategische Analyse ihrer eigentlichen Aufgabe gerecht wird, ist es notwendig die beiden Analysen nicht getrennt zu bewerten, sondern die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse miteinander zu verknüpfen. Durch die Relativierung von Stärken und Schwächen mit günstigen und ungünstigen Umweltentwicklungen, lassen sich Chancen und Risiken ermitteln. Bei betrieblichen Veränderungsprozessen sind diese Chancen und Risiken Voraussetzung für die Bestimmung der Strategie in der Zukunft. Somit wird auch der Hauptzweck einer solchen strategischen Analyse deutlich. Sie soll die gegenwärtige Ausgangslage und die zukünftigen Möglichkeiten eines Unternehmens aufzeigen. Damit ist es möglich, vorgegebene IST-Werte mit SOLL-Werten zu vergleichen um dann in Maßnahmeprozessen alle notwendigen Entscheidungen zu treffen um die Distanz zwischen SOLL und IST möglichst gering zu halten bzw. anzugleichen.

Ausgehend von den oben genannten Merkmalen versteht man zusammenfassend unter einer strategischen Analyse:^[7]

- Einen wesentlichen Schritt im Prozess der strategischen Planung,
- dessen Hauptaufgabe in der systematischen Suche und Diagnose von Stärken und

Schwächen im Unternehmen sowie von günstigen und ungünstigen Entwicklungen in

seiner Umwelt liegt,

- mit dem Zweck, die gegenwärtige Ausgangslage mit ihren Chancen und Risiken

aufzuzeigen und daraus die zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens abzuleiten. Um Entscheidungen im Rahmen der strategischen Analyse treffen zu können, werden Informationen benötigt, die aus Analysen zu gewinnen sind. Dafür bieten sich verschiedene Analysemethoden an: - „SWOT“- Analyse

- Portfolioanalyse
- Szenariotechnik
- GAP- Analyse
- Long Range Planing
- Produktlebenszyklus
- Nutzwertanalyse

3 Die SWOT- Analyse

In den nächsten Kapiteln soll der Inhalt einer strategischen Analyse anhand der „SWOT“- Analyse detailliert dargestellt werden. Sie ist die wohl heute am häufigsten genutzte Analysemethode. Diese Form der zukünftigen Planung findet man in der Literatur unter verschiedenen Synonymen. Folgende in der Literatur verwendete Begriffe sind stellvertretend für die „SWOT“- Analyse und beinhalten die gleiche Vorgehensweise: à „SPOT“- Analyse, Stärke- Schwäche-Analyse, Potenzialanalyse und Situationsanalyse.

Die „SWOT“- Analyse bietet die Möglichkeit, eigene Potenziale zu erkennen und externe Rahmenbedingungen für Entscheidungs- und Veränderungsprozesse zu visualisieren. Der Begriff kommt aus dem Englischen und setzt sich zusammen aus den Wörtern S trength (Stärken), W eakness (Schwächen), O pportunities (Chancen) und T hreats (Risiken). Heute ist der Einsatz dieser Methode sehr vielfältig und beliebt. Viele Unternehmensberater und –beratungen, sowie das Marketing aber auch die Organisationsentwicklung arbeitet damit. In der OE wird diese Analyse erfolgreich bei Teamarbeiten und KVP- Prozessen eingesetzt.

[...]

^[1] Comelli, G. (1999) Organisationsentwicklung: in von Rosenstiiel, E. Regnet & M. Domsch: Führung von Mitarbeitern, Stuttgart: Schäfer-Poeschel, S. 632

^[2] vgl. Comelli, S. 634

^[3] Czichos, R. (1993) Changemanagement: Konzepte, Prozesse, Werkzeuge für Manager, München, 2. verb. Auflage, S. 327

^[4] http://www.brockhaus.de, 02.11.01

^[5] vgl. http://www.brockhaus.de

^[6] Lötters, Chr. (1998) Grundlage des Marketings, Reihe: Wirtschaft und Recht, Köln, Fortis-Verlag, S.24

^[7] Aeberhand, K. (1996) Strategische Analyse: Empfehlung zum Vorgehen und zu sinnvollen Methodenkombinationen, Bern, Peter Lang Verlag, S.39