Familieninterne Erziehung und Coaching zur Unternehmensnachfolge

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Gegenstand der Arbeit
1.1 Fragestellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Erziehung
2.1.2 Coaching
2.1.3 Lernen und Lernprozesse
2.1.4 Allgemeinwissen
2.1.5 Familie
2.1.6 Familienunternehmen
2.1.7 Familieninterne Nachfolge
2.1.8 Unternehmertum und Entrepreneurship
2.2 Nachfolgevarianten
2.3 Bedeutung der familieninternen Nachfolge für die Volkswirtschaft
2.3.1 Bedeutung der Familienunternehmen
2.3.2 Zukünftige Übertragungen von Familienunternehmen

3 Erlernbarkeit von Unternehmertum
3.1 Lernprozesse und Lernstrategien
3.2 Anwendbarkeit auf Unternehmerwissen

4 Strategische Fragestellungen einer Unternehmerfamilie
4.1 Das INTES Prinzip
4.2 Erweiterung des INTES Prinzip um Coaching und Erziehung
4.3 Chancen und Risiken der familieninternen Nachfolge
4.3.1 Chancen und Risiken für den Vater
4.3.2 Chancen und Risiken für den Sohn
4.3.3 Chancen und Risiken für das Unternehmen

5 Anforderungen an den familieninternen Nachfolger

6 Erziehung zur Unternehmensnachfolge
6.1 Besondere Faktoren bei Unternehmerkindern
6.2 Identifikation besonderer Erziehungsziele und Erziehungsmittel
6.3 Vorleben der Rolle des Unternehmers durch den Vater

7 Coaching zur Unternehmensnachfolge
7.1 Bedeutung der Schulausbildung
7.2 Frühzeitiger Einbezug in das Unternehmen
7.3 Interne- und Externe Berufsausbildung
7.4 Notwendigkeit einer akademischen Ausbildung
7.5 Berufserfahrung
7.6 Familieninternes Coaching
7.7 Möglichkeiten der Erfolgskontrolle

8 Wirkungsweisen und Ausprägungen von Erziehung und Coaching

9 Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Der Lernprozess.

Quelle: Eigene Darstellung

Darst. 2: Lernprozess nach Kolb.

Quelle: Kolb, Fry, Open Business School: Professional Diploma in Managment - B751 Managing Development and Change, 1975, S. 24

Darst. 3: Unternehmensübertragungen 2005 bis 2009 nach Übertragungsursachen

Quelle: http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/nachfolge- abb2.htm, abgerufen am 19. Januar 2008

Darst. 4: Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen.

Quelle: http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/nachfolge- abb3.htm, abgerufen am 19. Januar 2008

Darst. 5: Anteil von Familienunternehmen an Anzahl, Umsatz 12 und Beschäftigten

Quelle: Hansen/Wolter (2007) in IfM Materialie 172, S. 24

Darst. 6: Unternehmensbestand, Familienunternehmen und Unternehmensübertragungen

Quelle: http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/nachfolge- abb1.htm, abgerufen am 19. Januar 2008

Darst. 7: Kognitive Lernstrategien.

Quelle: http://www-campus.uni-r.de/edu1/index.php? option=content&task=view&id=30&Itemid=110, abgerufen am 19. Januar 2008

Darst. 8: Pyramide der logischen Ebenen nach Robert Dilts.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dilts (1998), Von der Vision zur Aktion, Paderborn: Junfermann Darstellungsverzeichnis

Darst. 9: Das INTES Prinzip.

Quelle: INTES Akademie, Jahrbuch 2000, S. 10

Darst. 10: Das erweiterte INTES Prinzip.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Darst. 9

Darst. 11: Art der Ausbildung bzw. Erfahrung, die ein Nachfolger haben sollte

Quelle: Eigene Darstellung, Datenquelle: Spielmann (1994), Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 90

Darst. 12: Erziehungsstile.

Quelle: Eigene Darstellung

Darst. 13: Möglichkeiten der Einflussnahme auf den potenziellen Nachfolger

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Darst. 8

Darst. 14: Ausprägung der Erziehungs- und Coachingmaßnahmen.

Quelle: Eigene Darstellung

1 Gegenstand der Arbeit

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist eine der größten Heraus- forderungen der eigentümergeführten Unternehmen in allen Wirtschafts- bereichen. Dabei ist sie sowohl für den bisherigen Unternehmer, als auch für den Nachfolger eine wichtige Entscheidung. Der Unternehmer gibt sein Lebenswerk, das Unternehmen, aus der Hand und gleichzeitig bürdet der Nachfolger sich die große Verantwortung auf, ein evtl. traditionsreiches und bisher erfolgreiches Unternehmen weiterzuführen. Für beide der Beginn eines neuen Lebensab- schnittes.

Gerade die Weitergabe der Unternehmensführung innerhalb der Familie des Unternehmers gilt dabei als Idealfall. Doch immer häufiger treten Familien- mitglieder von traditionsreichen Familienunternehmen diese Nachfolge nicht an. Unternehmen, die bereits in dritter oder vierter Generation von familieninternen Geschäftsführern geführt werden, stellen plötzlich familienexterne Geschäfts- führer ein, weil der eigene Nachwuchs sich der Aufgabe nicht gewachsen sieht oder sie nicht übernehmen möchte. Dabei wird klar, dass die Lösung von Nach- folgeproblemen nicht nur durch die Bewältigung von steuer- oder erbrechtlichen Fragestellungen bewältigt werden kann. Die Auswahl und Vorbereitung eines Nachfolgers sollte ebenfalls eine zentrale Bedeutung in der Unternehmenspolitik haben.

1.1 Fragestellung

Diese Arbeit wird sich auf die familieninterne Unternehmensnachfolge konzent- rieren und Möglichkeiten analysieren, den „geborenen“ Nachfolger auf seine spä- tere Rolle vorzubereiten. Die Frage, ob der Unternehmer (Vater) sein Kind durch eine besondere Erziehung und Ausbildung (Coaching) so motivieren kann das Familienunternehmen zu übernehmen, soll beantwortet werden. Die zum Unter- nehmertum notwendigen Eigenschaften werden vorgestellt und Möglichkeiten vermittelt, die dazugehörigen Fertig- und Fähigkeiten zu erlernen.

Dabei beschränkt sich diese Arbeit auf die Erziehung und das Coaching rein männlicher Unternehmerkinder, da dem mitunter problematischen Vater-Sohn- Verhältnis besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden soll. Als Ergebnis dieser Arbeit soll eine kritische Betrachtung der ermittelten Ergebnisse stehen, die einem Unternehmer Möglichkeiten und Grenzen der Erziehung und des Coachings zur familieninternen Unternehmensnachfolge aufzeigen soll.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Bachelorarbeit versucht explorativ die Anforderungen an einen Nachfolger und die besonderen Unternehmereigenschaften mit Erziehungs- und Lerntheorien zu verknüpfen.

Neben der Definition der wichtigsten Begrifflichkeiten und einer grundsätzlichen Darstellung von Nachfolgevarianten (2.2 Nachfolgevarianten), wird zunächst auf die Bedeutung der familieninternen Nachfolge eingegangen, um die Relevanz der Fragestellung dieser Arbeit zu unterstreichen (2.3 Bedeutung der familieninternen Nachfolge für die Volkswirtschaft).

Als Voraussetzung für die Anwendungsfähigkeit von Erziehungs- und Coaching- maßnahmen zur Förderung von Unternehmensnachfolgern wird zunächst die grundsätzliche Frage nach der Erlernbarkeit von Unternehmertum und den besonderen Unternehmereigenschaften gestellt und beantwortet (3 Erlernbarkeit von Unternehmertum). Diese Ausgangsthese, dass Unternehmertum erlernbar sein könnte, stellt die Grundlage für die darauf folgenden Betrachtungen dar. Die Einordnung der Nachfolgeförderung in die strategische Planung eines Unter- nehmers, sowie die Erörterung von Chancen und Risiken des Prozesses, gehö- ren ebenfalls zu den notwendigen Vorüberlegungen (4 Strategische Frage- stellungen einer Unternehmerfamilie).

Eine konkrete Grundlage der Erziehungs- und Coaching-Maßnahmen stellt dabei das Anforderungsprofil dar, welches ein potenzieller Nachfolger aus Sicht eines Unternehmers erfüllen sollte (5 Anforderungen an den familieninternen Nachfolger). Hier werden Anforderungen identifiziert und dargestellt, die durch Erziehungsmaßnahmen erreicht werden können (6 Erziehung zur Unternehmensnachfolge). Ebenso werden die Fähigkeiten identifiziert, die durch CoachingMaßnahmen gefördert werden können (7 Coaching zur Unternehmensnachfolge). Gemeinsamen Wirkungsweisen und Ausprägungen der beiden Maßnahmenbündel wird zusammenfassend Rechnung getragen (8 Wirkungsweisen und Ausprägungen von Erziehung und Coaching).

Nicht immer sind die eigenen Kinder die besten Nachfolger, trotzdem wird zum Abschluss eine Wertung der Förderungsmöglichkeiten durch Erziehung und Coaching eines familieninternen Nachfolgers vorgenommen, sowie der Versuch unternommen, eine allgemeine Beurteilung vorzunehmen (9 Fazit).

2 Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Erziehung

Erziehung stellt ein im Grundgesetz verankertes Recht und gleichzeitig eine Pflicht von Eltern gegenüber ihren Kindern dar.¹ Trotz einer Berücksichtigung im Grundgesetzt, existieren verschiedene Ansätze zur Definition des Begriffs ‚Erzie- hung‘. So wird Erziehung allgemein als das Training von bestimmten Verhal- tensweisen, Werten und Normen betrachtet, die meist die Eltern oder pädago- gische Einrichtungen dem jeweiligen Zögling beibringen. Diese Ansicht unters- tützt die Definition nach Kron:

„Erziehung sei ein dem Sinne nach aufeinander bezogenes gegenseitiges soziales Handeln oder ein Prozess symbolischer Interaktion zwischen min- destens zwei Personen - im Regelfall einer älteren, wissenderen oder kom- petenteren Person und einer jüngeren, weniger wissenderen oder noch nicht kompetenten - in welcher es um die gegenseitige Aufhellung und Aufklärung von Rollen, Positionen und Wertorientierungen, Normen, Intentionen und Legitimationen des sozialen Handelns und des dieses mitbedingenden so- zialen und gesellschaftlichen Feldes geht.“²

Damit stellt die Erziehung eine Interaktion zwischen dem Erzieher und dem Erziehenden dar, da sie sich aufeinander einstellen müssen. Als Ergebnis stellt auch Kron die Übermittlung von Verhaltensweisen sowie Werten und Normen dar.

Eine weitere Definition von Erziehung liefert Brezinka:

„Unter ‚Erziehung‘ sind Handlungen zu verstehen, die in der Absicht erfolgen (oder: die den Zweck haben), in anderen Menschen gemäß für sie gesetzten Normen (Ideale, Ziele) psychische Dispositionen hervorzubringen, zu fördern, zu ändern, abzubauen oder zu erhalten“³

Brezinka sieht, im Gegensatz zu Kron, die eigentliche Handlung des Erziehens als einseitig und definiert sie mit ihrer Ausrichtung auf das Ergebnis der Handlung. Normen sollen durch Erziehung entweder geändert, erhalten, gefördert oder abgebaut werden.

Aus den oben genannten Definitionen ergibt sich, dass Erziehung im engeren Sinne meist von älteren und erfahreneren Personen ausgeht (z.B.: Eltern, Lehrer) und sich an jüngere und unerfahrenere Personen richtet. Dabei werden immer Normen vermittelt. Im weiteren Sinne kann Erziehung jedoch auch von Gruppen wie dem Staat oder der Gesellschaft ausgehen.

2.1.2 Coaching

Ursprünglich entstand der Begriff ‚Coaching‘ im Leistungssport und drückte die Gesamtheit des Trainings eines Sportlers auf körperlicher und mentaler Ebene aus. Dieses Training wird vom jeweiligen Trainer (Coach) optimiert, damit der Sportler Höchstleistungen erzielen kann. Da es ebenfalls im Berufsleben um Höchstleitungen gehen kann, wurde der Begriff ‚Coaching‘ auch auf die Ausbil- dung und Weiterbildung von Managern übertragen. Seither wird der Begriff ‚Coaching‘ inflationär für jegliche Art der beruflichen Weiterbildung verwendet. Gemeinsam haben alle Arten von Coaching immer eine Person, den Coach, der die berufliche Entwicklung und Leistungsfähigkeit seines Klienten fördert, wobei er dessen individuellen Ressourcen und Persönlichkeitsmerkmale berücksichtigt. Dabei steht die persönliche Anpassung der Ausbildung und Förderung auf den Klienten im Vordergrund. Diese Arbeit will den Begriff ‚Coaching‘ als die optimale Gestaltung aller erdenkbaren Ausbildungsmöglichkeiten für den potenziellen Nachfolger verstehen.

2.1.3 Lernen und Lernprozesse

Nach Kron lassen sich die Begriffe ‚Lernen‘ und ‚Lernprozesse‘ folgendermaßen definieren:⁴

„Mit Lernen kann der Erwerb von Kenntnissen und Fertigkeiten (…) die in Enkulturations-, Sozialisations- und Erziehungsprozessen sowie im Prozess des sozialen Lernen erworben werden, erklärt werden.“

„Mit dem Lernprozess ist eine Leistung oder Leistungssteigerung verbunden, insofern Kenntnisse und Fertigkeiten hinsichtlich bestimmter, vorgegebener Lernziele erweitert bzw. verbessert werden.“

Damit erwirbt jemand der lernt Wissen und Informationen, aber auch Fähigkeiten und Verhaltensmuster. Diese Verhaltensmuster können demnach auch mora- lische Richtlinien oder Normen und Werte sein. Weiter kann das Lernen bereits vorhandenes Wissen, Informationen oder Verhaltensmuster verbessern.

Dabei stellt sich der Lernprozess in vier Phasen dar, der den Gang von einer unbewussten Inkompetenz zu einer bewussten Kompetenz darstellt. Die erste Phase ist die unbewusste Inkompetenz, in der der Lernende nicht weiß, dass er etwas nicht weiß. Dies bedeutet, dass ihm seine Inkompetenz nicht klar, also unbewusst ist. Durch einen beliebigen Umstand, ob durch Zufall oder von Außen ausgelöst, wird ihm seine Unwissenheit bewusst, und er wechselt in den Zu- stand, in dem er weiß, dass sein Wissen oder seine Fähigkeiten eine Lücke oder Schwachstellen haben. Damit ist er bewusst inkompetent und kann Gegenmaß- nahmen zur Behebung der Inkompetenz einleiten. Durch Übung oder Organi- sation wechselt er in den Statuts der bewussten Kompetenz, in der er neue Fertigkeiten oder Wissen gerade erlernt und ganz bewusst anwenden oder wiederholen muss. Durch Übung geht diese neue Fertigkeit oder das neue Wissen in das Unterbewusstsein über und er wechselt in den Status der unbe- wussten Kompetenz, indem er das Wissen unbewusst anwenden kann (Darst. 1).

Darst. 1: Der Lernprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Eine weitere Definition des Lernprozesses findet man in ‚Kolbs Modell der Infor- mationsverarbeitung‘. Dieses Modell gliedert sich ebenfalls in vier Phasen ein. Die Konkrete Erfahrung startet mit der Sammlung von Daten aus Untersuch- ungen und persönlichen Erfahrungen. Die Beobachtung und Reflexion führt zu einer Analyse der Bedeutung dieser Daten, indem man sie untersucht und darüber nachdenkt. In der Abstrakten Begriffsbildung werden dann neue Konzep- te oder fremde Modelle und Gedankenmuster erstellt. Beim Testen von Konzep-ten in neuen Situationen werden die fremden Modelle oder Gedankenmuster in der Praxis angewendet, trainiert und erprobt.

Darst. 2: Lernprozess nach Kolb.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kolb, Fry, Open Business School: Professional Diploma in Managment - B751 Managing Development and Change, 1974, S. 24.

Diese Arbeit versteht die Begriffe ‚Lernen‘ und ‚Lernprozess‘ als konkrete Hand- lung zum Erlangen von Wissen oder Fähigkeiten sowie Normen und Werten.

2.1.4 Allgemeinwissen

Allgemeinwissen oder Allgemeinbildung hat, wer

- vielseitig gebildet, denkend, fühlend und wertend ist,
- nicht ‘dumpf vor sich hin‘ lebt,
- sich nicht durch andere zum Opfer von Manipulationen machen lässt,
- seinem Leben einen höheren Sinn abfordert,
- ein unverwechselbares Individuum mit eigenen Werten ist,
- ein eingeordnetes Glied einer beziehungsreichen Menschengemeinschaft ist,
- nicht kritiklos seiner Umgebung ausgeliefert ist,
- aus vielen geistigen Quellen schöpft,
- sich kritisch mit den Ereignissen seiner Zeit auseinandersetzt,
- sich nicht kritiklos zum Ausführenden eines Systems machen lässt,
- nach eigenem Gewissen zu handeln und sein Leben zu gestalten ver-sucht.⁵

Allgemeinwissen bedeutet also in allen Bereichen des menschlichen Lebens die Fähigkeit zur Reflexion und kritischen Beurteilung. Diese Arbeit versteht Allgemeinwissen als gemeinsames Ergebnis von Erziehung und Lernen sowohl im privaten als auch im schulischen Teil.

2.1.5 Familie

Der Begriff ‘Familie‘ wird nach Textor als „Bezeichnung der personalen und affektiven Beziehungen von durch Geschlechtsgemeinschaft (Ehe) und Elternschaft verbundenen Individuen“⁶ definiert. Diese Arbeit unterscheidet zwischen den Begriffen ‘Familie‘, der für die Gesamtheit aller miteinander verwandten Personen bis zum beliebigen Grade miteinander steht, und ‘Kernfamilie‘, der den Personenkreis, der durch Elternschaft miteinander verwandten Personen, umfasst. Die Betrachtung eines engen Familienbegriffs im Sinne der Kernfamilie stellt eine wichtige Voraussetzung für diese Arbeit dar, da besonders auf das Vater-Sohn-Verhältnis eingegangen werden soll.

2.1.6 Familienunternehmen

Familienunternehmen sind diejenige Unternehmen, die sich durch die Einheit von Eigentum und Leitung auszeichnen. Das bedeutet, dass der oder die kapitalmäßig oder kontrollrechtlich maßgeblichen Eigentümer ihr Unternehmen selbst führen oder von einem Fremdmanager leiten lassen. Sollte das Unternehmen von einem Fremdmanager geführt werden, wird es als Familienunternehmen im weiteren Sinne bezeichnet. Als Familienunternehmen im engeren Sinne versteht diese Arbeit die eigentümergeführten Familienunternehmen.⁷

2.1.7 Familieninterne Nachfolge

Als Nachfolge bezeichnet man allgemein die Rechtsnachfolge in den Bereichen Beruf, Amt oder Familie. Damit ist eine Person gemeint, die einem Vorgänger in eine Position oder in ein Amt folgt. Diese Arbeit möchte den Begriff familien- interne Nachfolge als die Amtsübernahme des Unternehmensmanagers und Inhabers durch ein Unternehmerkind verstehen. In diesem Zusammenhang behandelt diese Arbeit insbesondere die Amtsübernahme durch ausschließlich männliche Unternehmerkinder.

2.1.8 Unternehmertum und Entrepreneurship

Der Begriff ‚Entrepreneurship‘ kommt aus dem Englischen und bedeutet über- setzt ‚Unternehmertum‘. Daher werden die beiden Begriffe ‚Unternehmertum‘ und ‚Entrepreneurship‘ auch synonym verwendet. Der Begriff umfasst sowohl unter- nehmerisches Handeln und Unternehmertum als auch die Unternehmens- gründung. Unternehmertum stellt eine Fähigkeit dar, mittels Intuition und Kreativi- tät Marktchancen zu erkennen und diese durch innovativen Geschäftsideen in die Tat umzusetzen. Dazu gehört die Organisation und Koordination der klassi- schen Produktionsfaktoren und deren Zuführung zu einem produktiven Zweck.⁸

Diese Arbeit möchte den Begriff ‚Unternehmertum‘ und ‚Entrepreneurship‘ als die Fähigkeit verstehen, Unternehmer- und Managerwissen praktisch umsetzen zu können, um Produktionsfaktoren wirtschaftlich optimal zu gestalten.

2.2 Nachfolgevarianten

Unternehmensnachfolge stellt neben der Übertragung von Eigentumsrechten an einer Unternehmung auf den Nachfolger auch die Übertragung der Führung des Unternehmens dar. Die Ursachen für Unternehmensnachfolge findet man häufig in einer krankheitsbedingten Verhinderung, einem altersbedingten Ausscheiden oder im Ableben des bisherigen Eigentümers.

Dabei stellt gerade die unerwartete Unternehmensnachfolge ein Risiko für die Unternehmung dar, da der Übergang von Eigentum und Führungsposition im Vorfeld nicht geplant und eingeleitet werden kann. Durch eine fehlende Übergangszeit oder eine kurzzeitige Führungslosigkeit des Unternehmens kann ein nicht unerheblicher wirtschaftlicher Schaden entstehen. In der Bundesrepublik tritt fast jede vierte Nachfolge unerwartet ein (Darst. 3).

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¹ Vgl. Grundgesetz, Artikel 6, Absatz 2.

² Kron (1994), Grundwissen der Pädagogik, 4. Aufl., München: Reinhardt, S. 56.

³ Brezinka (1976), Erziehungsbegriffe, in: Roth, L. Handlexikon zur Erziehungswissen- schaft, München: Ebenwirth S.128.

⁴ Kron (1994), Grundwissen der Pädagogik, 4. Aufl., München: Reinhardt, S. 68.

⁵ Vgl. Erdmann (1999), Unternehmer und Nachfolger, Wiesbaden: DUV, S. 53.

⁶ Textor (1993), Familien. Soziologie, Psychologie, Freiburg: Lambertus, S. 13.

⁷ Vgl. IfM Materialie Nr. 172 (2007), Die Volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienun- ternehmen, S. 5.

⁸ Vgl. Jacobsen (2007), Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, S. 46.