Maßnahmen und Instrumente des DiM

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Bedeutung des Diversity Managements (DiM)
2.1 Begriffsbestimmung des DiM
2.2 Dimensionen des DiM
2.3 Paradigmen des DiM
2.4 Unternehmensnutzen des DiM

3. Verwirklichung des DiM
3.1 Mafinahmen far die Umsetzung von DiM
3.2 Instrumente zur Realisierung von DiM

4. Umsetzung des DiM in KMU
4.1 Beschreibung KMU
4.2 Aktivitatsbereiche des DiM im Unternehmen
4.2.1 Fuhrungsebene
4.2.2 Personal
4.2.3 Marketing
4.2.4 Kundenorientierung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Typische Merkmale von KMU und Großunternehmen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Die unterschiedliche Zusammensetzung der Belegschaften von Organisationen, de- ren Heterogenitat - bedingt durch die globalisierte Weltwirtschaft sowie die Migrati­ons- und Emigrationswellen - sich noch weiter vergrofiern wird, stellt besondere Anforderungen an das Personalmanagement und an das Fuhrungsverhalten.^[1] Damit einhergehend bieten sich fur die Unternehmen Chancen, indem die verschiedenen Talente, Kompetenzen und Erfahrungen nutzbar gemacht werden; aber es entstehen auch Risiken durch Konflikte, aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen bzw. Erwartungen sowie Arbeitsstile.^[2] Daruber hinaus sind die Aktivitaten und Mafinah- men, mit denen eine heterogene Belegschaft gefordert werden soll, mit einem hohen Aufwand verbunden.^[3]

Durch das Diversity Management (DiM) soll mit den Unterschiedlichkeiten der Menschen in Unternehmen verantwortungsvoll umgegangen und der Wert einer Vielfalt sowohl erkannt als auch genutzt werden.^[4] Welche Mafinahmen und Instru- mente fur ein erfolgreiches DiM notwendig sind und wie diese fur Kleine und Mittle- re Unternehmen (KMU) angewendet werden konnen, soll in dieser Arbeit aufgezeigt werden. Zur besseren Lesbarkeit wird im Folgenden darauf verzichtet, geschlechts- spezifische Unterscheidungen vorzunehmen, was keine Wertung darstellen soll.

2. Bedeutung des Diversity Managements (DiM)

2.1 Begriffsbestimmung des DiM

Das DiM bezeichnet ein Managementkonzept^[5], welches die Aufgaben zur Steuerung eines Leistungsprozesses innerhalb eines Unternehmens umfasst, mit dem Ziel, Un- terschiede und Gemeinsamkeiten innerhalb einer Belegschaft fur die Organisation gewinnbringend zu nutzen.^[6] Dabei soll das gesamte Potenzial - wie Talente, Kompe- tenzen und Erfahrungen - zur Wertschopfung eines Unternehmens beitragen, wel­ches sich aus der kulturellen Vielfalt bspw. im Hinblick auf die Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen, Geschlechter, Nationalitaten, Religionen, Bildungs- gruppen usw. ergibt.^[7] Hierbei soll das Management fur die Vielfalt im Unternehmen Verstandnis aufbringen, diese wahrnehmen und wertschatzen sowie eine optimale Forderung der Vielfalt in den Organisationen managen.^[8] Der Hauptaspekt des DiM liegt darin, die Verschiedenheit der Individuen nicht nur zu tolerieren oder diese gleich zu behandeln, sondern deren Unterschiedlichkeit bewusst anzuerkennen sowie die Vielfalt und Offenheit durch eine forderliche Organisationskultur und -struktur zu unterstutzen; denn im Mittelpunkt des DiM steht das Individuum.^[9]

2.2 Dimensionen des DiM

Mit dem Begriff Diversity werden sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Unter- schiede von Menschen hervorgehoben und in Kategorien eingeteilt; diese werden wie folgt unterschieden:^[10]

- personen-immanent bzw. wahrnehmbare Erscheinungsformen (z.B. Geschlecht, Alter, Bildungsniveau, ethnische Gruppenzugehorigkeit usw.)
- verhaltens-immanent bzw. indirekt wahrnehmbare Erscheinungsformen (d.h. die Reaktion von Personen als Folge oder Nicht-Folge ihrer personlichen Merkmale, bspw. Religion, Werte, Wissen und Fahigkeiten).

Die Individualitat von Personen sowie Gruppen wird innerhalb des DiM als Realitat anerkannt und in drei Dimensionen unterteilt.^[11] Die innere Dimension schliefit alle sichtbaren Unterscheidungsmerkmale ein, die vom Individuum nicht bzw. kaum be- einflusst werden konnen; die aufiere Dimension umfasst alle nicht sichtbaren Merk- male, wie z.B. Familienstand, Gewohnheiten oder Berufserfahrung; die organisatio­nal Dimension wird bestimmt z.B. durch das Arbeitsumfeld, die Betriebszugehorig- keit und die Funktion.^[12] Demzufolge gibt es nicht nur Unterschiede bei den Perso­nen, sondern sie teilen sich auch verschiedene Merkmale (bspw. Alter, Religion, Na- tionalitat), was dazu fuhrt, dass Gruppen gebildet werden und dadurch wiederum die Personen mehreren Gruppen angehoren.^[13] Aufgrund dieser Komplexitat, muss die Organisationsentwicklung, die Mitarbeiterfuhrung und das Personalmanagement bei der Integration des DiM mit einbezogen werden, die einzelne Betrachtung des Indi- viduums ist dabei nicht ausreichend.^[14]

2.3 Paradigmen des DiM

Kaiser bezieht sich auf die drei Paradigmen^[15] von Thomas und Ely, um ein besseres Verstandnis und eine Systematisierung fur die Ansatze des DiM zu erreichen.^[16] Nach dem Diskriminierungs- und Fairnessparadigma sollen Minderheiten gleichgestellt und gleichbehandelt werden, daruber hinaus sollen bestimmte Beschaftigungsquoten dafur sorgen, soziale Gerechtigkeit zu fordern.^[17] Dadurch wird jedoch nur erreicht, dass die Unterschiede der betreffenden Gruppe eingeebnet werden und diese sich sowohl mit der bestehenden Kultur und Struktur als auch mit den bestehenden Wer- ten assimiliert.^[18] Aufgrund des Gleichbehandlungsgrundsatzes dieses Ansatzes, wird das Potenzial der bestehenden Vielfalt von Mitarbeitern nicht genutzt; etwa wenn es darum geht, neue Kundensegmente zu erschliefien und die Organisation entspre- chend anzupassen.^[19]

Das Zugangs- und Legitimierungsparadigma stellt die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsfaktor dar, indem neue Markte durch Minoritaten im Unternehmen er- schlossen werden, die den Kundenkreis widerspiegeln.^[20] Hierbei besteht die Gefahr, dass keine Lerneffekte zwischen den Gruppen entstehen, wenn die Minderheiten nur auf ihre charakteristischen Eigenschaften reduziert bzw. diese besonders hervorge- hoben werden, die Organisation sich aber nicht dahingehend andert, dass alle Mitar- beiter in sie integriert werden.^[21] Das bedeutet, dass die Organisation durchlassigwerden muss, in dem sie sich auf die in ihr wirkenden verschiedenartigen Menschen einstellt und den Willen zur eigenen Veränderung aufbringt.^[22]

[...]

^[1] Vgl. Remisova 2007, 60

^[2] Vgl. Michalk 2009, 106

^[3] Vgl. bfw,o.J., 6

^[4] Vgl. Remisova 2007, 61

^[5] Hierbei bestehen die Hauptfunktionen fur das Management in: Zielsetzung, Planerstellung, Treffen von Grundsatzentscheidungen sowie Anweisungen zu deren Verwirklichung zu erteilen und die Realisierung zu kontrollieren, so Kaiser 2008, 14 f.

^[6] Dabei mussen alle am Unternehmen beteiligten Personenkreise (Stakeholder) berucksichtigt wer­den, d.h. neben den Mitarbeitern, auch die Kunden, die Zulieferer oder die Anteilseigner; vgl.

bfw,o.J., 8.

^[7] Vgl. Blom/Meier 2004, 238; Michalk 2009, 106 f.

^[8] Vgl. diversityworks 2007, 8.

^[9] Das DiM hat nicht die Hauptaufgabe Antidiskriminierungs- oder Gleichstellungsansatze durchzu- setzen, sondern soll dazu dienen, ein Konzept zum Umgang mit der individuellen Vielfalt im Un­ternehmen zu liefern; so z.B. bfw,o.J., 9; Michalk 2009, 106 f.

^[10] Vgl. hierzu Elmerich et al. 2007, 20 f.; die auf die Kategorisierung durch Thomas (2001) und Sepheri (2002) verweisen.

^[11] Vgl. Elmerich et al. 2007, 21

^[12] Kaiser 2008, 17 f.; sieht die Personlichkeit als vierte Dimension, welche durch die drei Dimensio­nen geformt wird und verweist auf Vedder, der eine Einteilung in Kerndimensionen, personliche sowie organisationsbezogene Dimensionen vornimmt.

^[13] Vgl. bfw,o.J., 9.

^[14] Vgl. Elmerich et al. 2007, 21.

^[15] Das Paradigma ist eine pragende, in einem bestimmten Zeitraum allgemein akzeptierte Auffas- sung; so Gabler Verlag (Hrsg.) 2010, Stichwort: Paradigma.

^[16] Vgl. Kaiser 2008, 18.

^[17] Vgl. Klaffke 2008, 4; Kaiser 2008, 18 f.

^[18] Neue Denk- und Handlungsweisen werden - neben der Verschleierung von wahren Hierarchie- und Machtverhaltnissen - so verhindert; vgl. Gabbert 2007, 170.

^[19] Vgl. Plett 2007, 2.

^[20] Vgl. Klaffke 2008, 4; Gabbert 2007, 170.

^[21] Vgl. Plett 2007, 3; Klaffke 2008, 4; Gabbert 2007, 170.

^[22] So weist Plett 2007, 3, darauf hin, dass der Effekt der Andersartigkeit – auf den ein Unternehmenu.U. bei der Einstellung einer Person gesetzt hat – schnell verpufft, wenn es nicht gelingt, den Willen zur Veränderung auch in der Organisation durchzusetzen; vgl. Kaiser 2008, 19.