Leistungsorientierte Entgeltgestaltung steht seit einigen Jahren stark im Trend vieler privatwirtschaftlicher Unternehmen und ist zu einem Instrument zeitgemäßer Personalpolitik geworden. Die gegenwärtigen Entwicklungen des globalen Marktes haben die Anforderungen an die Unternehmer nachhaltig verändert. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist ein entscheidender Wandel im Hinblick auf mehr Flexibilität, Innovationen und Optimierung der Produkte, der Arbeitsprozesse und der Kostenstruktur unausweichlich. Im Zuge der Globalisierung erkannten viele Unternehmer, dass Veränderungen in der Fertigung allein auf Dauer die Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt nicht ausreichend verbessern können. Deshalb stehen insbesondere die Perso-nalkosten im Fokus, weil die Ausgabenseite der Bilanz vieler Unternehmen enorm von dieser Determinante beeinflusst wird. Angesichts dessen entscheiden sich viele Arbeitgeber , diesen Kostenfaktor und damit die Entlohnung der einzelnen Arbeitnehmer leistungsbezogen und flexibel an die aktuelle wirtschaftliche Lage, die durch plötzliche Auftragsrückgänge oder branchenweite Abwärtstrends der Ertragslage gekennzeichnet sein kann, anzupassen. Diese Möglichkeit der Flexibilisierung kann über den Erfolg oder gar den Fortbestand des Unternehmens entscheiden. Die variable bzw. leistungsbezogene Entlohnung ist nicht neu und hat bei gewerblichen Arbeitnehmern, aber auch in der Manager-Entlohnung lange Tradition. In vielen Angestelltenbereichen blieb da-gegen die Vergütung anforderungsorientiert, da die allgemeine Auffassung vorherrschte, geistige Arbeit sei nicht messbar. Mit der Technisierung im Verwaltungsbereich ergaben sich allerdings Möglichkeiten, individuelle Leistungen auch im Angestelltenbereich nachzuvollziehen, um das vorherrschende Leistungsprinzip zu verankern.
Die Leistungsentlohnung wird derzeit in vielen mittelständischen und großen Unternehmen insbesondere für den kaufmännischen Angestelltenbereich kontrovers diskutiert. Feste Vergütungskomponenten sollen in variable umgewandelt und die Entlohnung insgesamt stärker nach Leistung differenziert werden. Dabei werden die Bewertungsmerkmale im Angestelltenbereich wie die Termintreue, die Budgeteinhaltung oder die erfolgreiche Durchführung eines Projekts zunehmend als Ziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter im Rahmen einer Zielvereinbarung formuliert. Die Vergütung der Angestellten entspricht einem fixen Grundentgelt und einer leistungsbezogenen Zulage je nach ...
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ENTLOHNUNG
2.1 Motive menschlicher Leistungserbringung im Unternehmen
2.1.1 Motivationstheoretisches Grundwissen
2.1.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2 Grundlagen betrieblicher Entgeltgestaltung
2.2.1 Lohngerechtigkeit
2.2.2 Entgeltaufbau und -differenzierung
2.2.3 Rechtliche Aspekte
3 DIE ZIELGRUPPE DER KAUFMÄNNISCHEN ANGESTELLTEN
3.1 Der Arbeitsnehmerbegriff
3.2 Einordnung kaufmännischer Angestellter
4 LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE
4.1 Vergütung im Wandel
4.1.1 Der Leistungsbegriff
4.1.2 Zielsetzung und Notwendigkeit leistungsorientierter Entlohnung
4.2 Möglichkeiten für ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem
4.2.1 Leistungsbeurteilung
4.2.2 Zielvereinbarungen
4.2.2.1 Bedeutung von Zielvereinbarungen
4.2.2.2 Zielvereinbarungsprozess
4.2.2.3 Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt
4.3 Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung
5 PERSONALÖKONOMIK ALS UNTERSUCHUNGSINSTRUMENT ZWISCHENMENSCHLICHER INTERAKTIONEN IN WIRTSCHAFTLICHEN LEISTUNGSPROZESSEN
5.1 Grundlagen und Prämissen personalökonomischer Theorien
5.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
5.2.1 Die strategische Interaktion zwischen Prinzipal und Agent
5.2.2 Information, exogene Umweltfaktoren und Risikoallokation
5.2.3 Möglichkeiten zur Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts
5.2.3.1 Leistungsorientierte Entlohnung als Anreizsystem
5.2.3.2 Monitoring-Mechanismen
6 MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN LEISTUNGSORIENTIERTER ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE AUS PERSONALÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE
6.1 Zielvereinbarungssystem mit Anwendung auf die Prinzipal-Agenten-Theorie
6.2 Zielvereinbarungssystem als effektives Anreizsystem
6.2.1 Transparenz und Motivationsanregung
6.2.2 Leistungsorientierung
6.2.3 Flexibilität
6.3 Möglichkeiten und Grenzen des Zielvereinbarungssystems – Die Sicht der Arbeitgeber
6.3.1 Auswirkungen starker Umweltunsicherheit
6.3.2 Entwicklung der Kostenstruktur
6.3.2.1 Implementierung des Zielvereinbarungssystems
6.3.2.2 Finanzierung der leistungsorientierten Entgeltkomponente
6.3.3 Auswirkungen auf die Ertragssituation
6.4 Möglichkeiten und Grenzen des Zielvereinbarungssystems – Die Sicht der Arbeitnehmer
6.4.1 Auswirkungen outputorientierter Entlohnung
6.4.1.1 Messproblem
6.4.1.2 Risikoverlagerung
6.4.2 Veränderung der Mitarbeitermotivation
6.4.2.1 Crowding-Out der intrinsischen Motivation
6.4.2.2 Demotivation durch Nicht-Beeinflussbarkeit von Zielen
6.4.3 Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter
6.4.3.1 Multi-Tasking-Problematik und fehlgeleitete Anreize
6.4.3.2 Veränderung des individuellen Sozialverhaltens
6.5 Zielvereinbarungssystem als Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts
7 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Möglichkeiten und Grenzen leistungsorientierter Entlohnung für kaufmännische Angestellte. Das primäre Ziel ist es, unter Anwendung der personalökonomischen Analyse zu bestimmen, ob und inwieweit variable Vergütungssysteme, insbesondere Zielvereinbarungen, die Probleme traditioneller Entlohnungsstrukturen lösen und eine effiziente Motivationssteuerung ermöglichen können.
- Personalökonomische Analyse von Anreizstrukturen
- Herausforderungen der leistungsorientierten Entlohnung bei kaufmännischen Tätigkeiten
- Funktionsweise und Problematik von Zielvereinbarungssystemen
- Die Prinzipal-Agenten-Theorie als Instrument zur Modellierung von Arbeitsbeziehungen
- Motivationseffekte (intrinsisch vs. extrinsisch) und Risikoverteilung
Auszug aus dem Buch
4.1.1 Der Leistungsbegriff
Bevor leistungsbezogene Entgeltkomponenten ihren Einsatz in der betrieblichen Vergütungspolitik finden, ist zunächst eine klare und messbare Definition dessen, was als Leistung verstanden werden soll, zu bestimmen. Kein anderer Begriff ist so unspezifisch, wie der der menschlichen Arbeitsleistung, der aufgrund dessen in der Literatur derart differenziert verwendet wird. Die unterschiedlichen Definitionen weisen auf einen historischen Wandel des Leistungsbegriffs hin. Nach Heinen (1983) ist unter Leistung, die Arbeit pro Zeiteinheit zu verstehen. Diese technologische Auslegung des Leistungsbegriffs stellt allein auf das „tätig sein“ eines Beschäftigten in einem Betrieb ab. Das „tätig sein“ für sich sagt jedoch nichts über das Ergebnis der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters aus, welches grundlegend den Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Deshalb wird in der Betriebswirtschaft unter Leistung nicht nur die betriebliche Tätigkeit, sondern auch das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verstanden. Neben der Betrachtung des quantitativen und qualitativen Outputs ist bei der Diskussion um das Verständnis des Leistungsbegriffs der mitarbeiterspezifische Input, wie die Anstrengungen bei der Verfolgung bestimmter Ziele und der damit verbundenen, eingebrachten Fertigkeiten und Fähigkeiten, ebenfalls bedeutsam.
Die zunehmende Ergebnis- oder Erfolgsorientierung bei der Gestaltung von Vergütungssystemen hat Oetting (1951) treffend in seiner Definition des Leistungsbegriffs einbezogen. Danach macht die Leistung nicht nur die Tätigkeit und Verfolgung gesetzter Ziele im Betrieb, sondern insbesondere die Erfordernis der Erreichung dieser Ziele aus. Diese betriebswirtschaftliche Sichtweise stellt die Zielerreichung und damit das verwertbare Ergebnis in den Vordergrund. Die menschliche Arbeitsleistung wird damit weniger an der persönlichen Anstrengung und der eingebrachten Arbeitszeit gemessen. Leistung ist vielmehr, das geschickte Handeln der Mitarbeiter, das zu Produktivitätssteigerungen, Kosteneinsparungen und anderen verwertbaren Ergebnissen führt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Darstellung der Problemstellung bezüglich flexibler Vergütungsformen sowie die Zielsetzung der Arbeit, Möglichkeiten und Grenzen für kaufmännische Angestellte personalökonomisch zu analysieren.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ENTLOHNUNG: Erläuterung der motivationstheoretischen Hintergründe und der Prinzipien betrieblicher Entgeltgestaltung unter Berücksichtigung von Lohngerechtigkeit und rechtlichen Aspekten.
3 DIE ZIELGRUPPE DER KAUFMÄNNISCHEN ANGESTELLTEN: Definition des Arbeitnehmerbegriffs und Einordnung der kaufmännischen Angestellten zur Begründung der spezifischen Zielgruppenwahl für diese Analyse.
4 LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE: Diskussion über Leistungsbegriffe, Zielsetzungen und Anreizsysteme, mit einem Fokus auf das Zielvereinbarungssystem und dessen Umsetzungsprozesse.
5 PERSONALÖKONOMIK ALS UNTERSUCHUNGSINSTRUMENT ZWISCHENMENSCHLICHER INTERAKTIONEN IN WIRTSCHAFTLICHEN LEISTUNGSPROZESSEN: Theoretische Herleitung durch die Prinzipal-Agenten-Theorie als Analyseinstrument für Interessenkonflikte und Anreizmechanismen in Arbeitsverhältnissen.
6 MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN LEISTUNGSORIENTIERTER ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE AUS PERSONALÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE: Hauptteil der Arbeit, der die Vor- und Nachteile von Zielvereinbarungssystemen aus Sicht von Arbeitgebern und Arbeitnehmern unter Berücksichtigung von Messproblemen und Motivationsaspekten bewertet.
7 FAZIT: Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und abschließende Bewertung der Eignung von Zielvereinbarungen als Anreizsystem im kaufmännischen Angestelltenbereich.
Schlüsselwörter
Leistungsorientierte Entlohnung, Zielvereinbarung, Personalökonomik, Prinzipal-Agenten-Theorie, Anreizsystem, Motivationssteuerung, Lohngerechtigkeit, Kaufmännische Angestellte, Leistungsbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Produktivitätssteigerung, Risikoverlagerung, Crowding-Out-Effekt, Multi-Tasking-Problem, Variable Vergütung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung und den Auswirkungen leistungsorientierter Vergütungssysteme bei kaufmännischen Angestellten in der Privatwirtschaft.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Zentrale Felder sind die betriebliche Entgeltgestaltung, personalökonomische Anreiztheorien, Zielvereinbarungssysteme sowie deren Vor- und Nachteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, ob leistungsorientierte Entlohnung nach Zielvereinbarung die Probleme traditioneller, rein fixer Vergütungsstrukturen lösen kann und wo die personalökonomischen Grenzen liegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine personalökonomische Analyse durchgeführt, wobei insbesondere die Prinzipal-Agenten-Theorie zur Anwendung kommt, um Interessenkonflikte und Anreizprobleme in Arbeitsbeziehungen zu durchleuchten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Möglichkeiten und Grenzen von Zielvereinbarungssystemen, insbesondere im Hinblick auf Messprobleme, Flexibilität, Kostenstrukturen und die Motivationswirkung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Kernbegriffen zählen leistungsorientierte Entlohnung, Zielvereinbarungen, Prinzipal-Agenten-Theorie, Anreizsysteme und Personalökonomik.
Warum ist die Messung der Leistung bei kaufmännischen Angestellten problematisch?
Kaufmännische Angestellte üben oft heterogene, nicht standardisierte Tätigkeiten aus, deren Output schwer operationalisierbar ist und erst nach längeren Zeiträumen bewertet werden kann.
Welche Rolle spielt die Prinzipal-Agenten-Theorie bei der Analyse?
Sie dient dazu, das klassische Problem der Informationsasymmetrie zwischen Arbeitgeber (Prinzipal) und Arbeitnehmer (Agent) zu modellieren, um zu verstehen, wie Anreize opportunistisches Verhalten minimieren können.
Kann leistungsorientierte Entlohnung die intrinsische Motivation verdrängen?
Ja, laut der Analyse kann es bei Angestellten zum sogenannten "Crowding-Out-Effekt" kommen, wenn monetäre Anreize als reine Kontrollinstrumente wahrgenommen werden, was die intrinsische Motivation mindern kann.
Was ist das "Multi-Tasking-Problem" in diesem Kontext?
Es beschreibt das Risiko, dass Angestellte bei leistungsorientierter Entlohnung nur solche Aufgaben priorisieren, die leicht messbar sind, und andere wichtige, aber schwerer quantifizierbare Aufgaben vernachlässigen.
- Citar trabajo
- Lilli Elser (Autor), 2009, Möglichkeiten und Grenzen leistungsorientierter Entlohnung für kaufmännische Angestellte, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/148303
