Der Kunde als aktiver Wertschöpfungs- und Innovationspartner


Hausarbeit, 2010

24 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Zunehmende Bedeutung der Integration von Kunden in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse

2 Definitorische Annäherung an Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse
2.1 Begriffliche Bestimmung von Innovation und Wertschöpfung
2.2 Das Verständnis vom Kunden als Wertschöpfungs- und Innovationspartner

3 Interaktive Wertschöpfung in der Innovation als ein Konzept zur Integration von Kunden
3.1 Paradigmenwechsel - von der Closed zur Open Innovation
3.2 Vorraussetzungen für Open Innovation bei Kunden und Unternehmungen
3.3 Das Konzept der interaktiven Wertschöpfung als eine Form der Open Innovation
3.4 Chancen und Risiken der Open Innovation

4. Kundenintegration in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse als ein Erfolgsfaktor der Unternehmung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Innovationsprozess

Abb.2: Closed und Open Innovation

1 Zunehmende Bedeutung der Integration von Kunden in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse

Neue Produkte und Innovationen gelten als Vorraussetzungen für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung. Allerdings erreicht eine überwältigende Mehrheit an innovativen Lösungen nie die Marktreife. Die Flopraten im Konsumgüterbereich liegen zwischen 30 und 90 Prozent.[1] Innovationen scheitern oftmals an technischen Schwierigkeiten oder der fehlenden Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden.[2] Ein Grund hierfür ist, dass die Methoden der klassischen Marktforschung selten dazu in der Lage sind die Anforderungen des Marktes an die Produkte von morgen zu ermitteln.[3] Produkte werden nicht angenommen, da sie zuwenig den aktuellen Kundenbedürfnissen entsprechen.[4] Die Ausrichtung neuer Produkte auf die Bedürfnisse der Kunden erhöht die Wahrscheinlichkeit für einen Markterfolg immens.[5]

Weiterhin lässt sich auf den Märkten ein steigender Wettbewerbsdruck als Folge der Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und somit auch ein höherer Innovationsdruck, bei gleichzeitig sinkenden Budgets für Forschung und Entwicklung, beobachten.[6] Von konkurrierenden Unternehmungen werden zudem immer schneller neue Produkte und innovative Technologien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen entwickelt und eingesetzt.[7]

Diese dynamische Veränderungen in der Umwelt der Unternehmung, zwingen Unternehmungen dazu, etablierte Strategien zur Produktentwicklung zu verbessern und neuartige Wege zu beschreiten, um langfristig am Markt erfolgreich sein zu können.[8] Um erfolgreiche Produkte zu entwickeln, beginnen die Unternehmen zunehmend, den zuvor streng auf die Unternehmung beschränkten Innovationsprozess zu öffnen, indem nicht nur die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen, sondern vor allem auch die Einbeziehung externer Wissensquellen wie Forschungsinstituten, Lieferanten oder Kunden verstärkt wird.[9] Besonders dem Kunden wird eine neue Rolle in der Wertschöpfung zugewiesen.[10] Durch die Öffnung des Innovationsprozesses und die aktive strategische Nutzung der Außenwelt kann das eigene Innovationspotential der Unternehmung vergrößert werden.[11]

Im Verlauf dieser Arbeit werden zunächst begriffliche Grundlagen zu Wertschöpfungs- und Innovationsprozessen geklärt, im weiteren Ablauf wird die Open Innovation als Möglichkeit zur Öffnung des Innovationsprozesses dargestellt, und die interaktive Wertschöpfung als ein Ansatz zur Integration von Kunden in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse im Rahmen von Open Innovation hervorgehoben. Es folgt eine Betrachtung von Chancen und Risiken des vorgestellten Modells sowie eine abschließende Bewertung.

2 Definitorische Annäherung an Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse

2.1 Begriffliche Bestimmung von Innovation und Wertschöpfung

Das primäre Ziel ökonomischer Aktivität ist es Wert zu schaffen.[12] Wert wird produziert, indem Menschen mit dem ihnen zur Verfügung stehenden Wissen und weiteren Ressourcen handeln. Wertschöpfung kann als die Nutzung dieses Wissens in einer arbeitsteiligen Organisation angesehen werden, als die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen und Organisationen zur Lösung des Wirtschaftlichkeitsproblems einsetzten. Unter Wertschöpfungsprozessen können alle unternehmensinternen Prozesse verstanden werden, die zu einem Wertzuwachs führen.[13] Die klassische Organisation der Wertschöpfungsaktivitäten bezieht sich dabei auf die Produktion von Massengütern für eine weitgehend anonyme Abnehmerschaft, z.B. dargestellt durch die Wertkette von Porter.[14] Porter sieht eine Unternehmung als eine Sammlung von Aktivitäten, die durchgeführt werden, um ein Produkt oder eine Leistung zu entwickeln, herzustellen, zu verkaufen oder zu liefern.[15] Diese Aktivitäten können in Form einer Wertkette dargestellt werden, die eine Unternehmung in seine strategisch relevanten Aktivitäten gliedert und die einzelnen Wertschöpfungsstufen abbildet. Es kann zwischen primären Aktivitäten, die direkt der Wertschöpfung dienen, sowie unterstützenden Aktivitäten unterschieden werden, die unmittelbar die Wertschöpfung aufrechterhalten. Der einzelne Abnehmer kommt in diesem Modell nur als statische Größe vor und zwar als Wertempfänger.[16] Doch die Vorraussetzungen für eine effiziente Anwendung eines klassischen Wertschöpfungsmodells, wie stabile Rahmenbedingungen und langfristig prognostizierbare Absatzmärkte, gibt es heute immer weniger, deswegen wird es zunehmend wichtiger für Unternehmungen neue Ideen für die Wertschöpfung zu entwickeln, um weiter am Markt erfolgreich zu sein.[17]

Als einer der Pioniere der Innovation als Analysegegenstand in die Wirtschaftswissenschaften integriert hat, gilt Josef Schumpeter, der Innovation wie folgt definierte: „doing of new things or doing things that are already being done in a new way“.[18] Bei einer Innovation kann es sich somit um ein völlig neues Produkt handeln, aber auch um die Weiterentwicklung eines bereits bestehenden Produktes.[19] Entwickelte Neuerungen können ein sehr kleines Ausmaß annehmen (inkrementelle Innovation[20]) oder einen großen Durchbruch für die Unternehmung oder die gesamte Branche darstellen (radikale Innovation[21]). Eine Innovation kann als Kreation, bzw. Erweiterung des Lösungsraumes eines Nutzers oder Herstellers verstanden werden.[22] Innovationen sind im Ergebnis neuartige Produkte, deren Neuartigkeit bewusst wahrgenommen wird und darin besteht, das Zwecke und Mittel in einer bisher noch nicht bekannten Form miteinander verknüpft werden.[23] Innovationen werden von Unternehmungen entwickelt und eingeführt um einen wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.[24] Die Kompetenz eines Unternehmens zur Innovation beruht dabei auf dessen Fähigkeit, neue Produkte und Dienstleistungen effizient und effektiv in einem zielgerichteten und mehrstufigen Innovationsprozess zu konzeptionieren und am Markt zu platzieren.[25] Innovationen können somit auch als Ergebnis des Wertschöpfungsprozesses gesehen werden.[26] Werden Kunden also in Innovationsprozesse integriert, findet auch immer eine Integration in die Wertschöpfung statt. Der Innovationsprozess umfasst verschiedene Wertschöpfungsphasen, von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung des Produktes und wird in nachfolgender Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsprozess

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Reichwald/Piller (2009b) S.102.

2.2 Das Verständnis vom Kunden als Wertschöpfungs- und Innovationspartner

Allgemein bezeichnet man als Kunden tatsächliche oder potenzielle Nachfrager auf Märkten.[27] Es kann sich also um Geschäftskunden wie auch um Endabnehmer handeln. In dieser Arbeit soll die Integration von Nutzern in den Wertschöpfungs- und Innovationsprozess betrachtet werden. Unter dem Begriff „Kunde“ wird also in erster Linie der Endabnehmer im Bereich B2C[28] verstanden. Alle vorgestellten Ansätze sind aber auch auf den Geschäftskundenbereich anwendbar.[29]

Die Kernidee der Kundenintegration in die Wertschöpfung ist es, dass durch den Einbezug von Abnehmern bzw. Nutzern in ehemals von Herstellerunternehmen dominierte Aktivitäten ein Wissenstransfer zwischen den Akteuren stattfindet, der bei einer klassischen Abwicklung der Leistungserstellung nicht möglich gewesen wäre.[30] Durch die Integration der Kunden in die Wertschöpfungsprozesse des Herstellers wird die abstrakte Philosophie der Kundenorientierung konkret umgesetzt. Die Kundenintegration besteht nicht nur darin, kundenbezogene Informationen zu beschaffen und in die betriebliche Wertschöpfung zu integrieren, sondern auch darin mit dem Kunden eine Wertschöpfungspartnerschaft einzugehen, in der er als Mitakteur gesehen wird.[31] Die Einbindung von Kunden kann dabei in unterschiedlichen Phasen der Wertschöpfung sowie in unterschiedlicher Intensität erfolgen.[32] Der Input des Kunden kann von einer lediglichen Artikulation von Problemlösungsbedürfnissen bis hin zu konkreten Produktverbesserungs- oder -innovationsideen reichen, und in unterschiedlichen Ausprägungen in den Entwicklungsprozess einfließen.[33] Die Rolle die dem Kunden bei einer konkreten Innovation zukommt, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Zum einen die Art des zu innovierenden Produkts und zum anderen seine wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.[34] Es ist zu beobachten, dass Kunden die Rolle des Innovators am ehesten übernehmen, wenn der Aufwand für die Innovation gering und deren wirtschaftlicher Nutzen hoch ist.[35]

[...]


[1] Vgl. Reichwald/Meyer/Engelmann/Walcher (2007) S.15.

[2] Vgl. Bauer (2006) S.9

[3] Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2001) S.61.

[4] Vgl. Reichart (2002) S.4.

[5] Vgl. Lüthje (2007) S. 41.

[6] Vgl. Gassmann/Enkel (2006) S.132; Faber (2008) S. 2; Wecht (2006) S. 1.

[7] Vgl. Winkler/Kaluza (2008) S. 2.

[8] Vgl. Faber (2008) S. 1.

[9] Vgl . Gassmann/Kausche/Enkel (2005) S. 9; Lanza/Ude/Deuringer (2009) S. 560.

[10] Vgl. hierzu und im Folgenden Reichwald/Piller (2002a) S.28.

[11] Vgl. Gassmann/Enkel (2006) S. 132.

[12] Vgl. hierzu und im Folgenden Reichwald/Piller (2009b) S.13.

[13] Vgl. Möller/Fassnach/Heider (2009) S. 268.

[14] Vgl. Möller/Fassnach/Heider (2009) S. 263.

[15] Vgl. hierzu und im Folgenden Porter (2000) S. 66ff.

[16] Vgl. Reichwald/Piller (2002b) S. 30.

[17] Vgl. Reichwald/Piller (2009b) S. 305f.

[18] Schumpeter (1947) S. 149.

[19] Vgl. Reichwald/Piller (2009b) S. 120.

[20] Inkrementelle Innovationen bauen auf vorhandenem Wissen auf und sind somit durch eine geringe technische und marktliche Unsicherheit gekennzeichnet. Hierzu zählen Produktverbesserungen oder sogenannte Me-too-Produkte. Vgl. Reichwald/Meyer/Engelmann/Walcher (2007) S. 21.

[21] Radikale Innovationen sind mit einem großen Ausmaß an Unsicherheit verbunden, da sowohl die marktliche Akzeptanz als auch die technische Umsetzbarkeit zu Beginn der Innovationsprozesses nicht bekannt sind. Vgl. Reichwald/Meyer/Engelmann/Walcher (2007) S. 21.

[22] Vgl. Reichwald/Piller (2009b) S. 100.

[23] Vgl. Reger (2006) S. 4.

[24] Vgl. Wecht (2006) S. 6.

[25] Vgl. Reichwald/Piller (2005), S. 2.

[26] Vgl. Reichwald/Piller (2009b), S. 119.

[27] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort Kunde

[28] Unter B2C wird eine Kommunikations- und Handlungsbeziehung zwischen Unternehmen und Privatpersonen verstanden.

[29] Vgl. Herzog (2008), S. 17.

[30] Vgl. Reichwald/Piller (2009b), S. 42.

[31] Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 23; Reichwald/Piller (2003), S. 29ff.

[32] Vgl. Zernott (2004), S. 78; Reichart (2002) S.25.

[33] Vgl. Zernott (2004), S. 192.

[34] Vgl. Reichart (2002), S. 42.

[35] Vgl. von Hippel (1978a), S. 41

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Der Kunde als aktiver Wertschöpfungs- und Innovationspartner
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Institut für Unternehmensführung und Organisation)
Veranstaltung
Strategisches Management der Wertschöpfungskette
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
24
Katalognummer
V149368
ISBN (eBook)
9783640599233
ISBN (Buch)
9783640598748
Dateigröße
538 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Open Innovation, Closed Innovation, Wertschöpfung, Kundeninnovation, Lead User, Interaktive Wertschöpfung
Arbeit zitieren
Julia Schmid (Autor:in), 2010, Der Kunde als aktiver Wertschöpfungs- und Innovationspartner, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/149368

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