Neue Produkte und Innovationen gelten als Vorraussetzungen für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung. Allerdings erreicht eine überwältigende Mehrheit an innovativen Lösungen nie die Marktreife. Die Flopraten im Konsumgüterbereich liegen zwischen 30 und 90 Prozent. Innovationen scheitern oftmals an technischen Schwierigkeiten oder der fehlenden Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden. Ein Grund hierfür ist, dass die Methoden der klassischen Marktforschung selten dazu in der Lage sind, die Anforderungen des Marktes an die Produkte von morgen zu ermitteln. Produkte werden nicht angenommen, da sie zuwenig den aktuellen Kundenbedürfnissen entsprechen. Die Ausrichtung neuer Produkte auf die Bedürfnisse der Kunden erhöht die Wahrscheinlichkeit für einen Markterfolg immens.
Weiterhin lässt sich auf den Märkten ein steigender Wettbewerbsdruck als Folge der Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und somit auch ein höherer Innovationsdruck, bei gleichzeitig sinkenden Budgets für Forschung und Entwicklung beobachten. Von konkurrierenden Unternehmungen werden zudem immer schneller neue Produkte und innovative Technologien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen entwickelt und eingesetzt.
Diese dynamische Veränderungen in der Umwelt der Unternehmung zwingen Unternehmungen dazu, etablierte Strategien zur Produktentwicklung zu verbessern und neuartige Wege zu beschreiten, um langfristig am Markt erfolgreich sein zu können. Um erfolgreiche Produkte zu entwickeln beginnen die Unternehmen zunehmend, den zuvor streng auf die Unternehmung beschränkten Innovationsprozess zu öffnen, indem nicht nur die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen, sondern vor allem auch die Einbeziehung externer Wissensquellen wie Forschungsinstituten, Lieferanten oder Kundenverstärkt wird. Besonders dem Kunden wird eine neue, aktive Rolle in der Wertschöpfung zugewiesen. Durch die Öffnung des Innovationsprozesses und die aktive strategische Nutzung der Außenwelt kann das eigene Innovationspotential der Unternehmung vergrößert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Zunehmende Bedeutung der Integration von Kunden in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse
2 Definitorische Annäherung an Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse
2.1 Begriffliche Bestimmung von Innovation und Wertschöpfung
2.2 Das Verständnis vom Kunden als Wertschöpfungs- und Innovationspartner
3 Interaktive Wertschöpfung in der Innovation als ein Konzept zur Integration von Kunden
3.1 Paradigmenwechsel - von der Closed zur Open Innovation
3.2 Vorraussetzungen für Open Innovation bei Kunden und Unternehmungen
3.3 Das Konzept der interaktiven Wertschöpfung als eine Form der Open Innovation
3.4 Chancen und Risiken der Open Innovation
4. Kundenintegration in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse als ein Erfolgsfaktor der Unternehmung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die zunehmende Relevanz der aktiven Einbindung von Kunden in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse von Unternehmen. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch den Übergang von geschlossenen zu offenen Innovationsmodellen Kunden als strategische Partner fungieren und zur Bewältigung komplexer Marktanforderungen beitragen können.
- Wandel von "Closed" zu "Open Innovation"
- Kunden als aktive Wertschöpfungspartner
- Methoden der Kundenintegration (z. B. Lead-User-Modell, Toolkits)
- Chancen und Risiken für Unternehmen und Kunden
- Erfolgsfaktoren interaktiver Wertschöpfung
Auszug aus dem Buch
3.1 Paradigmenwechsel - von der Closed zur Open Innovation
In der von Schumpeter in der betriebswirtschaftlichen Literatur geprägten Ansicht werden Innovationen ausschließlich durch Unternehmungen geschaffen und müssen in einer geschlossenen Form der Innovationsgenerierung entwickelt werden. Dieses Innovationsmodell mit einer ausschließlichen Innenorientierung in der Phase der Ideengenerierung und Konzeptentwicklung bezeichnet Henry Chesbrough als Closed Innovation. In diesem Modell werden Ideen intern gesichtet und während der Forschungsaktivitäten gefiltert. Erfolgsversprechende Ideen werden weiterentwickelt und auf dem Markt eingeführt. Jede Unternehmung verfügt über einen eigenen Pool an Neuentwicklungspotentialen, der nicht mit anderen geteilt wird. Unternehmungen bündeln ihr Innovationsgeschehen weitestgehend im Bereich der Forschung- und Entwicklung, beschäftigen dort hochrangige Experten, die mit anspruchsvollen Innovationsaufgaben betreut werden. Das geistige Eigentum wir in höchstem Maße geschützt und nur wenig am externen Innovationsgeschehen partizipiert. In der Closed Innovation sind Unternehmungen auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von unternehmungsinternen Ingenieuren, Produktmanagern und andern Mitgliedern des Produktentwicklungsteams beschränkt. Unternehmungen orientieren sich an dem Leitsatz: Erfolgreiche Innovation erfordert Kontrolle, oder: „if you want something done right, you’ve got to do it yourself“.
Nur selbst ausgearbeitete Ideen werden auf den Markt gebracht, die Unternehmung wird als eigenständige Wertschöpfungseinheit betrachtet. Als Folge werden viele erfolgsversprechende Innovationen nicht genutzt, da Unternehmungen fürchten ihr geistiges Eigentum an Konkurrenten zu verlieren und auch eine einzelne Unternehmung oftmals nicht genügend Ressourcen bereitstellen kann um Innovationsideen umzusetzen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Zunehmende Bedeutung der Integration von Kunden in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse: Die Einleitung verdeutlicht den zunehmenden Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, externe Wissensquellen durch Kundenintegration zur Steigerung der Innovationsfähigkeit zu nutzen.
2 Definitorische Annäherung an Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie Innovation und Wertschöpfung und positioniert den Kunden neu als aktiven Wertschöpfungspartner statt als bloßen Wertempfänger.
3 Interaktive Wertschöpfung in der Innovation als ein Konzept zur Integration von Kunden: Das Hauptkapitel erläutert den Paradigmenwechsel von Closed zu Open Innovation, analysiert notwendige Voraussetzungen und stellt spezifische Methoden der Kundenintegration vor.
4. Kundenintegration in Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse als ein Erfolgsfaktor der Unternehmung: Das Fazit betrachtet die Chancen und Risiken dieses Modells und betont, dass die Kundenintegration als komplementärer Erfolgsfaktor zu bewährten Strategien dient.
Schlüsselwörter
Open Innovation, Closed Innovation, Kundenintegration, Wertschöpfung, Innovationsprozess, Lead-User-Modell, Wettbewerbsvorteil, Co-Creation, interaktive Wertschöpfung, Produktentwicklung, Marktforschung, Wissensaustausch, Kundenbedürfnisse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert den Wandel der Innovationsprozesse von einem geschlossenen, unternehmensinternen Ansatz hin zu einem offenen Modell, das den Kunden als aktiven Mitgestalter einbindet.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen Open Innovation, Methoden der Kundenintegration, die strategische Rolle des Kunden in der Wertschöpfungskette sowie die Vor- und Nachteile dieses Ansatzes.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen durch die aktive Integration von Kunden ihre Innovationsfähigkeit steigern und Marktunsicherheiten in frühen Entwicklungsphasen reduzieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Aufarbeitung bestehender Management-Konzepte zur Open Innovation und Kundenintegration.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden der Paradigmenwechsel zur Open Innovation, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Kunden sowie diverse Instrumente und Methoden der interaktiven Wertschöpfung detailliert erörtert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Open Innovation, Kundenintegration, interaktive Wertschöpfung, Innovationsprozess und Wissensmanagement.
Warum ist das klassische Innovationsmodell zunehmend weniger effektiv?
Aufgrund von Globalisierung, kürzeren Produktlebenszyklen und steigendem Innovationsdruck stoßen geschlossene Modelle an ihre Grenzen, da interne Kapazitäten allein oft nicht mehr ausreichen, um den Markt erfolgreich zu bedienen.
Was unterscheidet Lead-User von anderen Kunden?
Lead-User identifizieren Bedürfnisse, die ein Großteil des Marktes erst in Zukunft haben wird, und setzen sich aktiv mit der Verbesserung oder Entwicklung von Produkten auseinander.
Welche Risiken ergeben sich aus der Öffnung der Innovationsprozesse?
Zu den Risiken zählen unter anderem zusätzliche Kommunikationskosten, die Gefahr des Wissensabflusses an Wettbewerber und die Herausforderung, dass Kunden oft zu stark in aktuellen Situationen verhaftet bleiben, was echte radikale Innovationen erschweren kann.
- Quote paper
- Julia Schmid (Author), 2010, Der Kunde als aktiver Wertschöpfungs- und Innovationspartner, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/149368
