Konfliktlösungsstrategien in Organisationen: der Konflikt als Chance


Hausarbeit, 2003
19 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Konflikte im allgemeinen: Definition
2.2. Konflikte im besonderen: Organisationskonflikte und deren Entstehung

3. Bestimmung des Konflikttyps und Konfliktdiagnose

4. Strategien zur Konfliktlösung
4.1. Vier generelle Interventionsrichtungen
4.2. Präventive Intervention: Möglichkeiten im Hinblick auf die unterschiedlichen Organisationskonflikte
4.3. Kurative Intervention: Möglichkeit der Mediation
4.3.1. Externe und interne Mediatoren
4.3.2. Phasenmodell der Mediation

5. Schlußwort

6. Quellenverzeichnis
6.1. Monographien
6.2. Periodika
6.3. Internet

1. Einleitung

Noch nie war die Bevölkerungszahl auf der Erde so hoch wie heute. Im Laufe des 20. Jahrhunderts hat sich die Weltbevölkerungszahl nahezu vervierfacht: heute sind es über 6 Milliarden Menschen, und jedes Jahr wächst die Zahl der Menschen auf der Erde um weitere 80 Millionen, das sind etwa so viele Menschen wie derzeit in Deutschland leben[1].

Jeder einzelne Mensch ist ein Wunderwerk der Schöpfung, ist ein Unikat, denn jeder sieht anders aus, hat andere Talente, einen anderen Charakter, eine andere Entwicklung, ein anderes Umfeld und Lebensschicksal. Gerade aber diese Mannigfaltigkeit von Einzelindividuen ist Ursache für die Vielzahl der Konflikte im Zusammenleben der Menschen. Jeder denkt, fühlt und handelt anders und steht damit immer im Gegensatz zu anderen Menschen. Was sich dabei abspielt, läßt sich am besten mit der Reaktion verschiedener chemischer Stoffe in einem Reagenzglas vergleichen: dabei zischt, brodelt, dampft es und führt im Extremfall zur Explosion, manchmal jedoch harmonieren die Stoffe miteinander und gehen neue, positive Verbindungen ein. Tagtäglich müssen sich Menschen mit unzähligen Konflikten auseinandersetzen, mit Konfliktchen, schweren Konflikten, Dauerkonflikten, Alltagskonflikten, Privatkonflikten, aber auch mit Konflikten am Arbeitsplatz.[2] Konflikte sind, sobald sie nicht konstruktiv gelöst werden, eine Bremse für die tägliche Arbeit in Organisationen. Konflikte werden als Störungen erlebt und sind meist mit viel Ärger verbunden.

Ziel dieser Arbeit ist es, Ansätze aufzuzeigen, wie Konflikte in Organisationen kollegial, fair und sicher bewältigt werden können. Darüber hinaus gilt es, die Chancen in Konflikten zu erkennen und zu nutzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern[3]. Zunächst wird definitorisch erklärt, was unter Konflikten allgemein und unter Konflikten im besonderen, nämlich unter den für diese Arbeit interessanten Organisationskonflikten zu verstehen ist. In Kapitel 3 wird ein kurzer Überblick über die Bedeutung der Bestimmung des Konflikttyps gegeben und das Diagnoseschema von BERKEL vorgestellt, das den Konflikt als Struktur abbildet. Dabei wird aufgezeigt, wie wichtig eine sorgfältige Konfliktdiagnose für die Wahl der Interventionsmethode ist, denn ein lapidar gewähltes Konfliktlösungsverfahren kann genau das Gegenteil des gewünschten Ergebnisses zur Folge haben. Im Fokus der Abhandlung stehen jedoch Strategien zur Lösung von Konflikten in Unternehmen. Hierbei werden vier generelle Interventionsrichtungen unterschieden, nämlich präventive, kurative[4], eskalierende[5] und deeskalierende. Die Gliederung sieht im folgenden eine Grobunterteilung in präventive und kurative Maßnahmen vor. Präventive Interventionsmöglichkeiten zur Vermeidung von Konflikten werden in Hinblick auf die in Kapitel 2.2. erläuterten Arten von Organisationskonflikten dargestellt. Dabei werden sowohl eskalierende als auch deeskalierende Methoden genannt. Im Rahmen einer für diese Arbeit notwendigen Eingrenzung wird die Mediation als ein kuratives, eskalierendes Verfahren vorgestellt. Dabei wird zwischen externer und interner Mediation unterschieden und ein Modell für den Mediationsprozeß im Unternehmen präsentiert und erörtert. Das Schlußwort resümiert, inwiefern Konflikte als wertvolles Fortschrittspotential im Unternehmen zum Tragen kommen können.

2. Grundlagen

2.1. Konflikte im allgemeinen: Definition

Unter einem Konflikt versteht man vereinfacht zwei unterschiedliche Bedürfnisse, Interessen oder Ziele, die aus irgendwelchen Gründen nicht miteinander vereinbar sind. Diese Erklärung mag zwar verständlich sein, wird allerdings den Ansprüchen der in der Literatur zahlreichen Sinndeutungen nicht gerecht[6], denn betrachtet man die Vielfältigkeit des Schrifttums zu diesem Themenkomplex, so ist eine weite Spannbreite an Sichtweisen, Auffassungen und Begriffsbildungen auffällig. Diese Vielfalt wird zur Vereinfachung nachfolgend durch eine Zusammenstellung häufig anzutreffender Definitionen, im wesentlichen jedoch abgeleitet aus der Definition von GLASL, zu einer Erklärung subsumiert.

In der Psychologie, aber auch in der Sozialwissenschaft allgemein, wird von einem Konflikt gesprochen, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind. Der neutrale und zugleich umfassende Ausdruck „Elemente“ soll anzeigen, daß sich in einem Konflikt die verschiedensten Inhalte gegenüberstehen können, wie Gedanken, Gefühle, Wünsche, Absichten, Beurteilungen oder Bewertungen. Ein gedanklicher Konflikt ist beispielsweise „ich kann das – ich kann das doch nicht“, ein auf Wünschen basierender Konflikt wäre, daß jemand gerne Karriere machen möchte, gleichzeitig jedoch nicht seinen Wohnort verlassen will. Konflikte im Unternehmen können sich auf einzelne Personen oder Gruppen, wie Arbeitnehmer – Arbeitgeber, Vorstand – Betriebsrat, Verkaufsabteilung – Produktion, beziehen[7].

Besonders ausgereift und treffend wird von der Autorin die Definition von GLASL empfunden: „Konflikt ist Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit einem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, daß im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“[8]. Diese Definition ergänzt die vorgenannten in wesentlichen Punkten und es kommt bei ihr vor allem auf folgendes an:

Das bloße Vorliegen divergenter Elemente, wie logischer Widersprüche, ambivalenter Gefühle oder widersprüchlicher Neigungen, macht noch keinen Konflikt aus[9]. Zu ihm kommt es vielmehr erst, wenn verschiedene Bedingungen erfüllt werden. So müssen zunächst mindestens zwei Parteien (Aktoren) und ein gemeinsames Konfliktfeld vorhanden sein. Zudem müssen die Parteien unterschiedliche Handlungsabsichten haben, d.h. beispielhaft die Verfolgung anderer Ziele oder die Beschreitung abweichender Wege. Voraussetzung ist zudem das Vorhandensein von Gefühlen, wobei lediglich die negativen Gefühle wie Angst und Wut eine Rolle spielen, denn sie dienen im Konflikt als Antriebselement. Ein weiterer Baustein des Konflikts sind gegenseitige Beeinflussungsversuche (Interaktionen), die auch über Dritte, also indirekt ausgeübt werden können[10] und eine Seite beeinträchtigen, so z.B. wenn Versuche unternommen werden, den anderen zu überzeugen, wenn Druck ausgeübt wird oder Drohungen ausgesprochen werden, und jede Seite versucht, ihre Ansicht, ihr Vorgehen oder ihre Interessen gegen die andere Seite durchzusetzen.

Zu Konflikten kommt es folglich, wenn Ziele und Interessen unvereinbar scheinen und die Parteien sich entsprechend verhalten. Dabei können die Ziele durchaus objektiv vereinbar sein. Selbst wenn nur eine der Parteien davon ausgeht, mit der anderen Partei in einem Interessengegensatz zu sein und dementsprechend handelt, kann es zum Konflikt kommen. Hinzu kommt, daß Spannungen und Gegnerschaften zwischen Parteien herrschen, die letztlich aufeinander angewiesen sind. Wenn Menschen oder Gruppen nicht in einer Beziehung zueinander stehen, werden sie keine Konflikte miteinander bekommen[11].

2.2. Konflikte im besonderen: Organisationskonflikte und deren Entstehung

Wenn es zum Konflikt zwischen verschiedenen Personen oder Gruppen, wie Zulieferern, Arbeitnehmern, Kunden, Management, Kapitalgeber und dem Staat, kommt, die im Unternehmen bestimmte Interessen haben, sprechen wir von Organisationskonflikten[12].

Jede Organisation verbindet drei Wirklichkeitsbereiche oder Subsysteme miteinander. In der Sache geht es um Aufgaben und Ziele, im zwischenmenschlichen Bereich um Rollen und Beziehungen und im organisatorisch-strukturellen Bereich um den Zweck, die Vision und die Kultur. In der folgenden Abbildung werden die drei Subsysteme zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Konfliktarten in einer Organisation[13]

Den angesprochenen Wirklichkeitsbereichen werden von BERKEL vier Konfliktarten zugeordnet. Bei Sachkonflikten ist die Uneinigkeit auf die Sache bezogen. Es sind mehrere Lösungsansätze, jedoch unterschiedliche Meinungen darüber vorhanden, welche Auffassung umgesetzt werden soll[14]. Sachkonflikte treten folglich dann auf, wenn Parteien zwar ein gemeinsames Ziel verfolgen, aber über den Weg, z.B. die Art der Mittel, den Einsatz von Ressourcen oder die Wahl der Methode, uneinig sind[15]. Bei Beziehungskonflikten stehen Eigenschaften und Verhaltensweisen der Konfliktparteien im Mittelpunkt. Sie entstehen, wenn eine Partei die andere verletzt, demütigt oder mißachtet. Häufig sind Antipathien der Grund für persönliche Konflikte. Die rein sachlichen Konflikte werden personifiziert und es erfolgen subtile Angriffe, häufig verpackt in humoristischer Form[16]. Bei Wertkonflikten steht eine Handlung im Gegensatz zu den eigenen ethischen Grundwerten. Sie treten demzufolge auf, wenn unvereinbare Ziele und Prinzipien selbst vertreten werden[17]. Innere Konflikte treten in den Mitgliedern selbst auf, in Organisationen meist in Form von Entscheidungs- und Rollenkonflikten. Zu Entscheidungskonflikten kommt es, wenn eine Person eine wichtige und weitreichende Entscheidung zu treffen hat, die bekannten Alternativen aber als unbefriedigend empfindet. Ein Rollenkonflikt entsteht hingegen, wenn die Person widersprüchlichen Erwartungen gerecht werden soll.

Verteilungskonflikte passen nicht ganz in das obige Schema, sollen aber aufgrund ihrer Bedeutung nicht unerwähnt bleiben, denn in Organisationen und im Wirtschaftsleben sind Verteilungskämpfe allgegenwärtig, weil bei ihnen der Gewinn des einen der Verlust des anderen ist. Sie stellen sich überall, wo Ressourcen knapp und begehrt sind[18].

[...]


[1] Vgl. URL : http://www.dsw-online.de/themenpark.html.

[2] Vgl. Walterskirchen, Helene: Streite dich nicht – gewinne! Zeitgemäßes Konfliktmanagement, Berlin, 1999, S. 18.

[3] Vgl. URL: http://www.kopp-training.de/Konfliktmanagement/konfliktmanagement.html.

[4] Vgl. Mit kurativen Maßnahmen soll ein bereits vorhandener Konflikt behandelt werden. Mit präventiven

Interventionen wird beabsichtigt, daß es gar nicht erst zum Ausbruch eines Konfliktes kommt (vgl. Glasl,

Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Stuttgart,

1997, S. 290).

[5] Von einem eskalierenden Vorgehen spricht man, wenn beispielsweise Gefühle oder offene Kämpfe bzw. Aus-

einandersetzungen provoziert werden. Das Gegenteil ist bei deeskalierenden Maßnahmen der Fall.

[6] Vgl. Elling, Jens: Konflikte – das Salz in der Suppe, in: Bundesfachverband Betriebliche Sozialarbeit e.V. (Hrsg.),

Tagungsdokumentation 1999, Konflikt als Chance. Methoden des Konfliktmanagements, Bonn, 12 (1999),

S. 5.

[7] Vgl. Berkel, Karl: Konflikttraining, Bienert, Werner /Crisand, Ekkehard (Hrsg.), Band 15 der Reihe

„Arbeitshefte Führungspsychlogie“, Heidelberg, 1997, S. 10-11.

[8] Glasl, Friedrich: a.a.O., S. 14-15.

[9] Vgl. Berkel, Karl: a.a.O., S. 11.

[10] Vgl. URL: http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/Konflikt-management.shtml.

[11] Vgl. Birker, Gabriele / Birker, Klaus: Teamentwicklung und Konfliktmanagement. Effizienzsteigerung durch

Kooperation, Berlin, 2001, S. 90-91.

[12] Vgl. Höher, Peter / Höher, Frederike: Konfliktmanagement – Konflikte kompetent erkennen und lösen,

Freiburg, 2000, S. 47-77.

[13] Berkel, Karl: a.a.O., S. 19.

[14] Vgl. URL: http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/Konflikt-management.shtml.

[15] Vgl. Berkel, Karl: a.a.O., S. 19.

[16] Vgl. URL: http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/KOMMUNIKATION/Konflikt-management.shtml.

[17] Vgl. Höher, Peter / Höher, Frederike: a.a.O., S. 52.

[18] Vgl. Berkel, Karl: a.a.O., S. 21.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Konfliktlösungsstrategien in Organisationen: der Konflikt als Chance
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
19
Katalognummer
V14944
ISBN (eBook)
9783638202138
Dateigröße
770 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konfliktlösungsstrategien, Organisationen, Konflikt, Chance
Arbeit zitieren
Claudia Meyer (Autor), 2003, Konfliktlösungsstrategien in Organisationen: der Konflikt als Chance, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/14944

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