Expansionsstrategien im internationalen Marketing

Eine Betrachtung der 30 DAX-Unternehmen


Seminararbeit, 2009
51 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wasserfall-Strategie
2.2 Sprinklerstrategie
2.3 Wassertropfen-Strategie
2.4 Pionier- und Folger-Strategie

3 Praktischer Teil
3.1 Adidas AG
3.2 Allianz SE
3.3 BASF SE
3.4 Bayer AG
3.5 Beiersdorf AG
3.6 BMW AG
3.7 Commerzbank AG
3.8 Daimler AG
3.9 Deutsche Bank AG
3.10 Deutsche Borse AG
3.11 Deutsche Post AG
3.12 Deutsche Telekom AG
3.13 E.ON AG
3.14 Fresenius Medical Care AG
3.15 Fresenius SE
3.16 Hannover Ruckversicherer AG
3.17 Henkel AG
3.18 K+S AG
3.19 Linde AG
3.20 Lufthansa AG
3.21 MAN SE
3.22 Merck KGaA
3.23 Metro AG
3.24 Munchener Ruckversicherer AG
3.25 RWE AG
3.26 Salzgitter AG
3.27 SAP AG
3.28 Siemens AG
3.29 ThyssenKrupp AG
3.30 Volkswagen AG

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Internationale Handelsstrome

Abbildung 2 Wasserfallstrategie

Abbildung 3 Produktlebenszyklus

Abbildung 4 Abgrenzung Timingstrategien

Abbildung 5 Umsatzwachstum der einzelnen Marken

Abbildung 6 Zeitstrahl zur Entwicklung der Allianz

Abbildung 7 Umsatz der BASF AG nach Regionen

Abbildung 8 BASF Zeitstrahl

Abbildung 9 Historische Entwicklung der Bayer AG

Abbildung 10 BMW Internationale Entwicklung

Abbildung 11 Commerzbank Zeitstrahl

Abbildung 12 Zeitstrahl Daimler Benz

Abbildung 13 Zeitstrahl Deutsche Bank

Abbildung 14 Deutsche Borse Zeitstrahl

Abbildung 15 zeitstrahl Deutsche Post

Abbildung 16 Zeitstrahl Telekom

Abbildung 17 Zeitstrahl E.ON

Abbildung 18 FMC Zahlen und Fakten

Abbildung 19 Zeitstrahl Fresenius

Abbildung 20 Regionale Pramienverteilung 2008

Abbildung 21 Zeitstrahl Hannover Ruck

Abbildung 22 Zeitstrahl Henkel

Abbildung 23 Umsatz nach Regionen

Abbildung 24 Zeitstrahl K+S AG

Abbildung 25 Linde Umsatzkennzahlen nach Regionen

Abbildung 26 Zeitstrahl Linde Group

Abbildung 27 Zeitstrahl Lufthansa

Abbildung 28 Zeitstrahl MAN SE

Abbildung 29 Umsatz Merck nach Regionen

Abbildung 30 Zeitstrahl Merck

Abbildung 31 Zeitstrahl Metro

Abbildung 32 Zeitstrahl Munchener Ruck

Abbildung 33 Zeitstrahl RWE

Abbildung 34 Salzgitter Niederlassungen global

Abbildung 35 Umsatz der Salzgitter AG

Abbildung 36 Zeitstrahl SAP AG

Abbildung 37 Siemens Kundenherkunft

Abbildung 38 Zeitstrahl Siemens

Abbildung 39 Umsatz nach Regionen

Abbildung 40 Zeitstrahl VW AG

Abbildung 41 abschlieftende Betrachtung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Rahmen des internationalen Marketings spielt die Expansion in auslandischen Markten eine wichtige und zunehmend bedeutsame Rolle. Mit der Offnung der ostli- chen Absatzmarkte und des asiatischen Kontinent ruckt die ErschlieRung von Wach- stumsmarkten in den Vordergrund der betriebswirtschaftlichen Bestrebungen.

Die vorliegende Seminararbeit zu diesem Thema am Lehrstuhl fur Allgemeine BWL und Besondere des Marketing und Innovationsmanagement untersucht dabei die verwendeten Strategien zur landerubergreifenden und landerspezifischen Erschlie­Rung neuer Markte durch Unternehmen. In dieser Arbeit wird auf die dreiRig Firmen des Deutschen Aktienindex DAX mit dem Stand vom 22. Juni 2009 Bezug genom- men. Der 1988 eingefuhrte DAX beinhaltet die wichtigsten deutschen Aktiengesell- schaften, welche bei der Berechnung des DAX nach der jeweiligen Marktkapitalisie- rung gewichtet werden und bereit sind sich an unterschiedlichste, nicht gesetzliche Vorgaben zu halten. Neben einem Profil des jeweiligen DAX-Unternehmens werden einzelne bedeutsame Expansionsschritte in der Historie unter den Aspekten der Markteintrittsform sowie der landerubergreifenden und landerspezifischen Strategie beleuchtet.

Zur Auswertung der einzelnen Strategien wird abschlieRend ein Schnitt uber die ein- zelnen Strategien gebildet und in einer Abbildung dargestellt. Dabei wird auf die je­weiligen Kontinente und Zeitpunkte eingegangen, wobei besonders auf den Eintritt in den chinesischen Markt, mit ca. 1,3 Milliarden Konsumenten, geachtet wird. Nebst der Unterteilung auf Kontinente werden die Regionen Osteuropa, Naher Osten und Indien gesondert dargestellt.

Im Zuge der theoretischen Vorbereitung der Unternehmensanalysen werden die grundlegenden Strategien des Wasserfalls und des Sprinklers dargestellt. Als weitere landerubergreifende Strategie wird der Ansatz des Wassertropfens kurz vorgestellt. Dabei wird auf das grundlegende Vorgehen eingegangen, die Vorteile und Nachteile herauskristallisiert sowie die jeweiligen Chancen und Risiken dieser Strategieform offengelegt. Hinsichtlich der landerspezifischen Strategie werden die Pionier- und die Folger-Strategien dargelegt und beschrieben.

Als Basis des Praxisteils dienen die aktuellen Geschaftsberichte des Geschaftsjahres 2008, unternehmenseigene historische Angaben sowie die Ergebnisse einer schriftli- chen Befragung. An dieser Stelle seien die entsprechenden Abteilungen der BASF SE und der BMW AG positiv erwahnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Internationale Handelsströme

(Quelle: Geschaftsbericht Deutsche Post 2008, S. 31, 2009)

Die obere Darstellung veranschaulicht die internationalen Handelsstrome innerhalb der kontinentalen Binnenmarkte sowie zwischen den einzelnen Kontinenten. Nach Angeben der Deutschen Post AG als globaler Logistikdienstleister sind die Volumina der einzelnen Handelsstrome zwar gestiegen, doch verzeichnen in ihrem Wachstum einen Ruckgang. Wie der Abbildung zu entnehmen ist, so belauft sich der Export von Europa nach Asien auf neunhundertneunzig Milliarden US-Dollar fur das Jahr 2008 und stellt einen Anstieg um ca. zwolf Prozent gegenuber dem Vorjahr 2007 dar. Da- mit liegt diese ca. einhundert Milliarden US-Dollar uber dem Export aus Nordamerika nach Asien (Deutsche Post 2009, S.30-31). Die ErschlieRung neuer Markte in Aus- land und die Sicherung des internationalen Handels mit Produkten und Dienstleis- tungen ist wie zu sehen einer der wichtigen Standbeine der Wirtschaft.

2 Theoretische Grundlagen

Im Zuge der Strategiebetrachtung ist zwischen den landerubergreifenden und lan- derspezifischen Strategien hinsichtlich des Zeitpunktes des Markteintritts zu unter- scheiden. Wahrend sich Erstgenannte auf den sukzessiven oder parallelen Marktein- tritt bezieht, erklart die landerspezifische Strategie das jeweils bereits vorhandene Marktumfeld bzgl. der auslandischen Konkurrenz. Einen Uberblick der insgesamt vier Strategien gibt das folgende Kapitel in dieser Seminararbeit (Berndt, Altobelli, Sander 2005, S. 154).

2.1 Wasserfall-Strategie

Die Wasserfall-Strategie gehort zum Genre der landerubergreifenden Timingstrate- gien und ist gekennzeichnet durch die sukzessive ErschlieRung neuer Markte. Dabei kann sowohl auf Landerebene, wie auch auf kultureller Ebene agiert werden. Grund- voraussetzung fur die Wasserfall-Strategie ist die Aufbereitung von Informationen hinsichtlich der in Frage kommenden Markte und Lander. Die resultierende Ent- scheidung fur einen Markt bezieht sich auf den wichtigsten bzw. erfolgversprechend- sten Markt. Dieser ist typischerweise dem Heimatmarkt sehr ahnlich und ist durch eine gewisse kulturelle Homogenitat zu diesem gekennzeichnet. Nach ErschlieRung des ausgewahlten Marktes erfolgt die weitere Bearbeitung eines, im Vergleich zum vorherigen, homogenen Marktes (Berndt, Altobelli, Sander 2005, S. 154). „Der Begriff „Wasserfall-Strategie“ bezieht sich also darauf, dass man zuerst in den vertrauten Markten tatig wird und dass spater („im Fluss der Zeit“) die ErschlieRung zunehmend andersartiger Markte erfolgt“ (KuR 2006, S. 162). Die folgende Abbildung liefert eine Darstellung hinsichtlich der Vorgehensweise bei der Wasserfall-Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Wasserfallstrategie

(Quelle: Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 164)

Bei der Anwendung der Wasserfall-Strategie wird nach Backhaus, Buschken und Voeth von zwei weiteren strategischen Unterteilungen ausgegangen. Sie beschrei- ben dabei die Planung der Strategie, welche sich sukzessive und damit Expansions- runde fur Expansionsrunde ein neues Land auswahlt oder aber auf einer langfristigen Planung beruht, bei der die einzelnen Etappe der Expansion von Anfang an klar vor- gegeben sind. Weiterhin bietet sich die Anwendung der Wasserfall-Strategie nach diesen Autoren besonders bei Produkten mit langen Produktlebenszyklen und gerin- ger bis gar keiner Konkurrenz im Auslandssegment an (Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 164-66).

Die Anwendung der Wasserfallstrategie bringt dem jeweiligen Unternehmen den Vor- teil der Erfahrungssammlung in Bezug auf die ErschlieRung weiterer Markte. Weiter­hin bietet sich diese Vorgehendweise bei knappen Ressourcen zum Ausbau des Auslandsgeschafts an. Weiterhin werden die Risiken eines Misserfolges innerhalb eines auslandischen Marktes minimiert und das Engagement im Ausland im Rahmen kann zu jeder einzelnen Ausbreitungsrunde abgebrochen werden (Backhaus, Busch­ken, Voeth 2003, S. 165). Das Unternehmen kann weiterhin aus den Fehlern der vorhergehenden Expansion in einen auslandischen Markt bzw. in einen fremden Kul- turkreis lernen und diese beim nachsten Markteintritt verbessern. Mit Betrachtung des Produktlebenszyklus wird dieser fur ein Produkt mittels des Markteintritts auf ei­nen noch nicht erschlossenen Markt verlangert und kann somit langfristig und unter bestimmten Marktbedingungen zur groReren Erfolg fuhren. Auch in Betracht auf die Produktionskapazitaten ist das Unternehmen nicht im Zwang diese fur einen Peak auszulegen, sondern kann durch die unterschiedlichen Stadien der Produktlebens­zyklen in den verschiedenen Markten mit einer konstanten Belastung rechnen (Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 166). Die zeitliche Komponente verspricht zu- dem auf Veranderungen des Marktes adaquat reagieren zu konnen und das Ver- triebsnetz „in Ruhe“ aufzubauen.

Als nachteilig bei der Wasserfall-Strategie kann die zeitliche Komponente in Bezug auf die ErschlieRung weiterer Markte ebenfalls gesehen werden. Die Markte konnen in kurzester Zeit durch Konkurrenten erschlossen werden und so zu verscharften Markteintrittsbarrieren fuhren. Weiterhin ist die Konzentration auf den falschen Markt als Nachteil anzufuhren (Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2008, S. 292).

Als besondere Komponente sei die Forderung der Grau-Importe sowie die Imitation des Produktes negativ darzustellen (Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 170-172).

2.2 Sprinklerstrategie

Die Sprinklerstrategie ist gekennzeichnet durch die parallele ErschlieRung von meh- reren auslandischen Markten. Der Sprinklerstrategie geht ebenso wie der Wasserfall- Strategie eine Informationssammlung voraus. Die selektierten Lander werden somit gleichzeitig mit dem/den Produkt/Produkten bedient, was landerubergreifend zu ei- nem parallel ablaufenden Produktlebenszyklus fuhrt und diesen, international be- trachtet gesehen, verkurzt. Der ErschlieRungszeitraum betragt dabei nach Backhaus, Buschken und Voeth nicht mehr als ein bis zwei Jahre und ist lediglich in der Dauer abhangig von operativen Problemen, wie die Grundung von Tochtergesellschaften (Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 173). In der folgenden Darstellung ist der Sachverhalt des Produktlebenszyklus und der kurzen Durchdringungszeit beispiel- haft veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Produktlebenszyklus

(Quelle: Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 167)

Nachteilig wirkt sich der Kostenfaktor zur gleichzeitigen ErschlieRung fremder Markte aus, ebenso das Risiko eine falsche Marktdurchdringungsstrategie gewahlt zu ha- ben. In Bezug auf die Produktionsauslastung ist dabei auf einen Peak Rucksicht zu nehmen, welcher sich durch die gleichzeitige Nachfrage einer Vielzahl von Markten ergibt. Weiterhin ist davon auszugehen, dass im Rahmen der Preispolitik ein hoherer Preis durch den kurzeren Produktlebenszyklus veranschlagt werden muss. Aus die- sem Grund bietet sich diese Strategie bei Technologiegutern an, welche uber einen kurzen PLC verfugen und durch stetige Innovation und Nachfolgegenerationen ge­kennzeichnet ist. Als vorteilhaft bei der Sprinkler-Strategie ist allerdings die fruhzeiti- ge Expansion auf mehrere Markte fur den Imageaufbau und den eigenen Aufbau von Markteintrittsbarrieren zu sehen (Backhaus, Buschken, Voeth 2003, S. 174).

2.3 Wassertropfen-Strategie

Breuer und Gurtler fuhren im Rahmen des internationalen Managements die Wasser­tropfen-Strategie ein. Diese beschreibt das Vorgehen innerhalb einer signifikanten Region und ist gekennzeichnet durch die erstmalige ErschlieRung eines Landes und der darauf folgenden ErschlieRung der angrenzenden Regionen (Berndt, Altobelli, Sander 2005, S. 154). Dieses Modell bietet sich beispielsweise im Rahmen der Eu- ropaischen Union an, da ein barrierefreier inner-europaischer Binnenmarkt mit ho- mogenen regionalen Auspragungen vorhanden ist (Breuer, Gurtler 2003, S. 336­338).

2.4 Pionier- und Folger-Strategie

Die Pionier-Strategie sowie die Folger-Strategie zahlen zu dem Bereich der lander- spezifischen Strategien. Dabei ist die Pionier-Strategie grundlegend durch die Erst- prasenz am jeweiligen Markt gekennzeichnet (Meffert, Bruhn 2006, S. 258). Diese Strategie eignet sich besonders fur innovative Produkte. Die Pionier-Strategie sichert zum Zeitpunkt des Markteintritts die Vormachtstellung auf dem jeweiligen Markt und ermoglicht somit Markteintrittsbarrieren fur die Konkurrenz aufzubauen und bereits aktives Marketing zur Imagebildung im Zielland durchzufuhren (Meffert, Bruhn 2006, S. 258). Gekennzeichnet ist diese Strategieform durch niedrige Marktdurchdrin- gungskosten, eine fruhzeitige Marktetablierung sowie im Negativen durch ein hohes Risiko des Marktmisserfolges. „Ferner konnen fruhe und spater Folger bei verander- ten Abnehmerpraferenzen oder Technologiesprungen vergleichsweise schneller und kostengunstiger reagieren als der Pionier“ (Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2008, S 292). Grundlage fur die Pionier-Strategie stellt dabei das Vorhandensein eines markt- reifen Produktes. Die Pionier-Strategie zeichnet sich dabei durch den Lead-Market- Ansatz aus. Die Folger-Strategie ist im Gegensatz dazu durch den spateren Eintritt in den jeweiligen Markt gegenuber dem Pionier gekennzeichnet. Dieser kann bewusst so gewahlt werden oder ist das Resultat aus mangelnder Innovations-, Entwicklungs- oder Produktionsfahigkeit. Sie beruht weiterhin meist auf einer intensiven Informati- onsgewinnung und dem Best-Practice-Ansatz. Die Folger-Strategie betrachtet im Rahmen des „Best Practice“-Ansatzes aktiv die Konkurrenz und bewertet deren Er- folg im jeweiligen Markt. Schluter fuhrt diesen Ansatz unter der Bezeichnung „Me- too-Strategie“ (Schluter 2000, S. 216-217). Besonders geeignet ist diese Strategie fur eben nicht innovative Produktentwicklungen. Alltagliche Produkte mit einem konstan- ten bzw. langen Produktlebenszyklus sind fur diese Art der Marktdurchdringung ge­eignet. Der Vorteil dieser Strategie liegt dabei auf einem minimalem Risiko, ist aller- dings einem bereits erschlossenen Markt mit Markteintrittsbarrieren und bereits etab- lierter Konkurrenz ausgesetzt, so dass die Durchdringungskosten sich wesentlich hoher belaufen als bei der Pionier-Strategie. Durch die Informationsgewinnung und die Analyse der bereits im Markt befindlichen Konkurrenten ergeben sich allerdings Potenziale zur Generierung von Nischenprodukten (Schluter 2000, S. 217).

Abbildung 4 Abgrenzung Timingstrategien

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, Bruhn 2006, S. 257)

Die obere Abbildung veranschaulicht die ErschlieRung des Schweizer Telekommuni- kationsmarktes und zeigt deutlich die einzelnen landerspezifischen Strategieformen der jeweiligen Unternehmen. Mit der ErschlieRung des Marktes von Tele2 und Oran­ge veranderte sich die Wettbewerbssituation und die beiden Telekommunikationsun- ternehmen konnten an den Vorteilen der Folger-Strategie partizipieren. Die veran- lasste die Unternehmen Sunrise und diAx, welche fruh am Markt prasent waren, zur Fusion. (Meffert, Bruhn 2006, S. 257).

3 Praktischer Teil

3.1 Adidas AG

Die Adidas AG mit Sitz in Herzogenaurach ist einer der fuhrenden Anbieter von Sportartikeln. Zum Produktsortiment dieses Unternehmens zahlen neben Sportbe- kleidung und Sportschuhe ebenfalls Produkte aus dem Zubehorbereich des Sports auf allen Ebenen. Weltweit besitzt sie ca. 150 Tochterunternehmen in den einzelnen strategischen Geschaftsbereichen Running, FuRball und Tennis, ebenso wie For- schungs- und Entwicklungszentren in ausgewahlten Regionen. Die historische Ent- wicklung der Adidas AG geht auf die Grundung 1948 von Adolf Dassler, einem da- maligen Schuhmacher, zuruck. 1997 ubernahm Adidas die Salomon Gruppe, zu der unter anderem auch die Golfmarke TaylorMade gehorte und wurde zur adidas- Salomon AG. Am 31. Januar 2006 ubernahm die Adidas AG den US- Sportartikelhersteller Reebok International Ltd. Eine Auflistung der Standorte ist dem Geschaftsbericht 2008 der Adidas AG auf den Seiten 62 und 75 zu entnehmen. His- torisch betrachtet kann das Unternehmen einen konstant steigenden Markt in Europa vorweisen. Durch die Ubernahme der Firma Reebok, welche hauptsachlich den US- Markt bediente, konnte 2006 der Umsatz nahezu in diesem Markt verdoppelt werden, verzeichnet danach jedoch wieder Einbruche. Ahnlich dem europaischen Markt ist der asiatische in dessen Umsatzwachstum fur die Adidas AG zu bewerten. Auch der lateinamerikanische ist durch ein Wachstum auf vergleichsweise hohem Niveau ge- kennzeichnet. Im Vergleich zur Gesamtentwicklung und dem Umsatzruckgang im US-Markt ist dabei die folgende Darstellung zu betrachten. Die Marke Reebok ver­zeichnet zwar im US-Markt einen Ruckgang um 16% doch ist im lateinamerikani- schen Markt mit 192% die wachstumsstarkste Marke der Adidas AG.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Umsatzwachstum der einzelnen Marken

(Quelle: Adidas Geschaftsbericht 2008, S. 83)

AbschlieRend sei eine Sprinklerstrategie im Bereich der Distribution unterstellt. Im Bereich der Beschaffung und Produktion wird eine Wasserfallstrategie erkenntlich, welche sich auf Markte des asiatischen Raums beschrankt. Durch die Ubernahme der Salomon-Gruppe 1997 wurde eine Sprinklerstrategie verfolgt. Bei Reebok wurde mit dem Fokus auf den US-Markt eine Wasserfallstrategie angewendet.

3.2 Allianz SE

Die Allianz SE ist eine der fuhrenden Versicherungsgesellschaften und ist derzeit in ca. 70 Landern aktiv (http://www.allianz.com/de/ueber_uns/profil/index.html, 2009). Bereits in der Zeit vor dem Zweiten Weltkrieg war die Allianz im Versicherungsge- schaft tatig und im Ausland aktiv. Unter anderem stieg die Gesellschaft 1893 in den britischen Markt mit einer Niederlassung in London ein und bereits 1905 in einigen chinesischen Stadten. Nach dem Zweiten Weltkrieg begann das Unternehmen 1959 wieder erste Niederlassungen in den europaischen Nachbarstaaten zu eroffnen und grundete Filialen in Paris, Mailand, London und Wien. In den Folgejahren bis in die 1970er Jahre wurden weitere bedeutende Markte wie die USA mit Tochtergesell- schaften erschlossen. Die weitere Expansion erfolgt in der Zeit bis 1985 als Beteili- gungen an diversen Versicherern und Finanzdienstleistern. Mit dem Fall der Mauer ubernimmt die Allianz AG die Staatliche Versicherung der DDR und sichert sich so- mit den Weg nach Osteuropa, wo sie sich an einer ungarischen Versicherungsge- sellschaft beteiligt. Im Zuge dessen nimmt sie weitere Beteiligungen in Russland, der Tschechischen Republik, Rumanien, der Slowakei und Polen auf. 1991 erweitert der Konzern seine Marktstellung in den USA und ubernimmt die Fireman’s Fund Insu­rance. Im Jahr 1997 vollzieht die Allianz AG die bis dato groRte Ubernahme ihrer Geschichte und sichert sich mit dem Kauf der franzosischen Versicherungsgruppe Assurances Generales de France die gleichzeitige Vormachtstellung in Europa, Sud- amerika und Asien. Eine Expansion in die florierenden Markte Asiens bleibt weiterhin nicht aus und uber ein Joint-Venture 1999 am chinesischen und taiwanesischen Markt stieg die Allianz AG 2003 unter Bajaj Allianz in den indischen Markt ein. (http://www.allianz.com/de/ueber_uns/geschichte/zeitstrahl/index.html, 2009)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Zeitstrahl zur Entwicklung der Allianz
(Quelle: eigene Darstellung)

Ausgehend von den einzelnen Geschaftsbereichen liegt der Hauptanteil der Umsatze im Bereich der Versicherungen im europaischen Raum, wahrend im Bereich des As­set Managements der US-Markt deutlich am Umsatz beteiligt ist (Allianz Geschafts- bericht 2007, S. 4). Mit Aufnahme eigener Bankaktivitaten nach dem Verkauf der Dresdner Bank wird eine Wasserfallstrategie mit der Abdeckung des europaischen Marktes verfolgt. Dabei wird speziell auf die Markte Frankreichs sowie Italiens ein- gegangen, wahrend der Bereich Osteuropa in einem Segment zusammengefasst wird.

3.3 BASF SE

Die BASF SE stellt einen der weltweit fuhrenden Chemiekonzerne dar. Das Portfolio umfasst dabei die Bereiche Chemicals, Plastics, Performance Products, Functional Solutions, Agricultural Solutions sowie Oil & Gas. Sie umfasst dabei 6 Verbundstan- dorte sowie 330 Produktionsstandorte weltweit (http://www.basf.com/group/corporate/de/about-basf/profile/index, 2009). Die Grun- dung der BASF erfolgte 1866 und bereits 7 Jahre spater wurden erste Fabriken und Vertretungen im Ausland aufgebaut: 1873 in New York, 1877 bei Moskau und 1878 in Frankreich (http://www.basf.com/group/corporate/de/about-basf/historyZ1865- 1901/index, 2009). Mit Ende des Ersten Weltkrieges 1918 wurden Fabrikationsstat- ten, Tochter-, Beteiligungs- und Vertriebsgesellschaften im Ausland beschlagnahmt, die im Ausland angemeldeten Patente konfisziert und die BASF durch die Besetzung von franzosischen Truppen nahezu handlungsunfahig gemacht (http://www.basf.com/group/corporate/de/about-basf/history/1902-1924/index, 2009). Um eine Vormachtstellung der deutschen Farbindustrie auf dem Weltmarkt wieder sichern zu konnen, grundete BASF 1925 mit funf weiteren Firmen die "Interessen- gemeinschaft Farbenindustrie Aktiengesellschaft" (I.G. Farben) (http://www.basf.com/group/corporate/de/about-basf/history/1925-1944/index, 2009). Die IG Farben wurde mit Ende des Zweiten Weltkrieges zerschlagen. Ab den 1950er Jahren begann die BASF mit der erneuten Expansion in auslandische Markte. Durch die Grundung von Joint-Ventures wurden u.a. die Dow Badische Chemical Company 1958 in den USA sowie Tochtergesellschaften in Frankreich, Brasilien und Argenti- nien gegrundet. In Japan nimmt 1963 die Yuka Badische Company Ltd. die Produkti- on auf (http://www.basf.com/group/corporate/de/about-basf/history/1945-1964/index, 2009). 1965 weitet sich BASF internationaler aus, indem es neue Produktionsstan­dorte im In- und Ausland aufbaut oder erwirbt. 1966 wird in Barcelona die BASF Es- panola S.A. gegrundet. 1967 nimmt die BASF Australia die Produktion von Styropor auf. Die BASF erwirbt 1969 die Wyandotte Chemicals Corporation, Michigan, und baut damit die US-Aktivitaten stark aus. 1977 startet die Produktion von Magnetban- dern in Indonesien. 1982 nimmt das Gemeinschaftsunternehmen Hyosung in Sudko- rea die Produktion auf. Mit Blick auf den osteuropaischen Markt ist Ungarn 1984 das erste osteuropaische Land, in dem die BASF investiert. Zum Jahreswechsel 1985/86 werden die BASF-Aktivitaten in Nordamerika in der neuen Gruppengesellschaft BASF Corporation zusammengefasst. AuRerdem wird die BASF als erstes auslandi- sches Unternehmen vom japanischen Wirtschaftsministerium MITI (Ministry of Inter­national Trade and Industry) in eine Forschungskooperation einbezogen. Die Win- tershall AG, an der die BASF beteiligt ist, vereinbart 1990 mit dem sowjetischen Kon- zern Gazprom, die gemeinsame Vermarktung von Erdgas aus der UdSSR. In Nan­jing wird 1992 die erste Anlage der BASF in China eingeweiht. 1995 eroffnet die BASF ihren neuen Standort Altamira in Mexiko. In Kuantan, Malaysia, plant die BASF eine der weltweit groRten Anlagen zur Produktion von Acrylmonomeren. Die BASF und ihr Kooperationspartner SINOPEC erhalten 2000 von der chinesischen Regierung grunes Licht fur den Bau eines petrochemischen Verbundstandortes in Nanjing. Durch den Erwerb des Vitamingeschafts der Takeda Chemical Industries Ltd., Japan, wird die BASF zum zweitgroRten Vitaminhersteller der Welt. Im Januar 2005 erwirbt die BASF von der Merck KGaA das weltweite Geschaft mit Elektronik- chemikalien. Von der Degussa AG, Deutschland, ubernimmt die BASF 2006 deren weltweites Bauchemie-Geschaft. Dazu gehoren Produktionsstandorte und Vertriebs- zentren in uber 50 Landern (http://www.basf.com/group/corporate/de/about- basf/history/1965-2006/index, 2009). Eine Auflistung uber alle Beteiligungen der BASF AG und deren verbundener Unternehmen ist dem Geschaftsbericht 2008 zu entnehmen. Eine Zweijahresubersicht des Umsatzes nach einzelnen Regionen liefert folgende Abbildung. In ihr wird der minimale Ruckgang des Geschaftes im US-Markt sowie der Einbruch um 1,4% des Umsatzes im Raum Asien deutlich. Gerade der Ausbau der Faser- und Lackbemuhungen in Nordamerika stand zu jeder Zeit im Fo- kus der BASF. Ebenso der fruhzeitige Aufbau von Gesellschaften in Asien war kenn- zeichnend fur die BASF AG.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Umsatz der BASF AG nach Regionen

(Quelle: Geschaftsbericht BASF 2008, S. 87)

Mit Ende des zweiten Weltkrieges expandierte BASF in die bereits zuvor erschlosse- nen Markte mit Ausnahme Russlands. Im Verlauf der Geschichte wurde zunehmend der europaische Raum erschlossen und sich im Bereich der Faserindustrie auf den US-Markt fokussiert. Auch die primar gewahlte Form der Joint-Ventures und der spa- teren Komplettubernahme ist eine Strategie, welche sich durch die Unternehmens- geschichte zieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 BASF Zeitstrahl

(Quelle: eigene Darstellung)

[...]

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Expansionsstrategien im internationalen Marketing
Untertitel
Eine Betrachtung der 30 DAX-Unternehmen
Hochschule
Brandenburgische Technische Universität Cottbus  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Internationales Marketing
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
51
Katalognummer
V149559
ISBN (eBook)
9783640607075
ISBN (Buch)
9783640606900
Dateigröße
1978 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die vorliegende Seminararbeit zu den Expansionsstrategien im internationalen Marketing am Beispiel der 30 DAX-Unternehmen wurde am 20.07.2009 am Lehrstuhl für Marketing und Innovationsmanagement der BTU Cottbus erstellt und mit der Gesamtnote 2,0 (zweikommanull) bewertet.
Schlagworte
Internationales Marketing, Expansionsstrategien, DAX
Arbeit zitieren
Alexander Sänn (Autor), 2009, Expansionsstrategien im internationalen Marketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/149559

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