Die Jagd auf Führungskräfte: Interims-Management Executive Search / Headhunting?


Bachelorarbeit, 2009
68 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Einleitung

3. Allgemeine Informationen zur Personalberatung
3.1. Beratungsfelder
3.1.1. Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften
3.1.2. Change-Management
3.1.3. Outplacement-Beratung
3.1.4. Services für HR-Management
3.2. Suchmethoden
3.2.1. Anzeigengestützte Suche
3.2.2. Internetsuche
3.2.3. Executive Search - Direktansprache
3.2.4. Interim Management

4. Executive Search
4.1. Definition und Begriffsklärung
4.2. Entstehungsgeschichte des Executive Search
4.3. Idealtypische Phasen eine Suchmandats
4.3.1. Projektanbahnung
4.3.2. Projektabwicklung
4.3.3. Nachbetreuung
4.4. Gesetzliche Rahmenbedingungen
4.4.1. Gesetzliche Grundlagen
4.4.2. Vertragsgestaltung
4.5. Gründe für die Nachfrage nach Executive Search
4.6. Ausgangssituation im Unternehmen
4.6.1. Analyse des Unternehmens
4.6.2. Erfolgsfaktor Mensch
4.7. Kritische Erfolgsfaktoren des Suchprozesses aus Klientensicht
4.8. Marktsituation in Deutschland

5. Interim Management
5.1. Allgemeines
5.2. Entstehungsgeschichte des Interim Managements
5.3. Die drei Akteure im Interim Management
5.4. Zeitlicher Ablauf des Interim Managements
5.4.1. Kandidatenauswahl
5.4.2. Idealtypische Phasen des Interim Managements
5.5. Gesetzliche Rahmenbedingungen
5.5.1. Gesetzliche Grundlagen
5.5.2. Vergütung
5.6. Auslöser für die Nachfrage nach Interim Management
5.6.1. Ausgangssituation im Unternehmen
5.7. Gründe für die Nachfrage nach Interim Management
5.7.1. Einsatzgebiete und Aufgabenfelder des Interim Managers
5.8. Der Interim Manager
5.8.1. Der Interim Manager als Person
5.8.2. Anforderungen an den Interim Manager
5.8.3. Persönlicher Nutzen
5.9. Kritische Erfolgsfaktoren des Interim Managements aus Unternehmenssicht
5.10. Marktsituation in Deutschland

6. Vergleich
6.1. Arbeitskostenvergleich
6.2. Transaktionskostentheorie
6.3. Rekrutierungszeit
6.4. Einarbeitungszeit
6.5. Zeitverbleib im Unternehmen
6.6. Vergleich der Klienten
6.6.1. Aufteilung des Beratungsmarktes nach Branchen
6.6.2. Aufteilung des Marktes nach Unternehmensgröße
6.7. Vergleich der Kandidaten
6.7.1. Demographischer Vergleich der Kandidaten
6.7.2. Vergleich der Kandidaten nach Funktionen
6.7.3. Vergleich der Kandidaten anhand der Hierarchie-Ebene
6.8. Vorbehalte gegenüber Interim Management und Executive Search aus betrieblicher Sicht
6.8.1. Vorbehalte und Argumente gegen Interim Management
6.8.2. Vorbehalte und Argumente gegen Executive Search Argument des Klienten
6.9. Kritische Erfolgsfaktoren des Interim Managements und des Executive Searches für die Firma Boyden
6.10. Gestaltungsempfehlungen für das Interim Management
6.11. Gestaltungsempfehlungen für Executive Search

7. Zusammenfassung und Ausblick

8. Quellenangaben
8.1. Buchliteratur
8.2. Informationen aus dem Internet
8.3. Informationen aus Studien

9. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
9.1. Abbildungsverzeichnis
9.2. Tabellenverzeichnis

10. Abkürzungsverzeichnis

1. Vorwort

Vorab möchte ich mich bei allen bedanken, die mich bei der Erstellung meiner Bachelorarbeit inklusive der Durchführung aller Interviews hilfreich unterstützt haben.

Besonders dankbar bin ich meinen Eltern und meinem Freund, Herrn Christoph Müller, die mich in jeder noch so schwierigen Situation im Verlauf des Studiums mit Verständnis, Zuspruch und motivierenden Worten unterstützten.

2. Einleitung

Die Beschaffung von Führungskräften wird für Unternehmen eine immer schwieriger zu bewältigende Aufgabe.

Hauptursache dafür ist, dass sich die außerbetrieblichen Einflussfaktoren geändert haben. Die unternehmerischen Aufgabengebiete werden immer komplexer. Dies liegt unter anderem an der zunehmenden Internationalisierung, dem technischen Fortschritt und der Tendenz zur Spezialisierung.

Die Bewältigung dieser Aufgaben erfordert eine steigende Zahl an hervorragend qualifizierten Fach- und Führungskräften. Ein mit der Globalisierung einhergehend steigender Wettbewerb erzeugt verstärkt höhere Anforderungen an Ausbildung, Erfahrung und Qualifikation der Mitarbeiter, um sich als Unternehmen am weltweiten Markt behaupten zu können.

Durch den Geburtenrückgang seit Mitte der 60er Jahre spitzt sich das Problem noch weiter zu. Das Potenzial an Nachwuchskräften verringert sich, was den Wettbewerb um sie noch weiter verstärkt.

Unternehmen konkurrieren somit verstärkt auf der Suche nach qualifiziertem Personal als Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil. Auf dem Arbeitsmarkt herrscht ein Ungleichgewicht, da bei der Suche nach qualifizierten Fach- und Führungskräften die Nachfrage das Angebot übersteigt. Tendenziell besteht auf dem Führungskräftemarkt ein „war of talents“. Das Ungleichgewicht erschwert es den Unternehmen, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Für die Lösung des Problems der Führungskräftebeschaffung gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: interne Besetzung durch innerbetriebliche Beförderungen und externe Besetzung durch Personalberatungen. Diese beiden Möglichkeiten stellen das Unternehmen vor eine „Make-or-Buy-Entscheidung“. Entweder werden im eigenen geschäftlichen Umfeld Kandidaten zur Besetzung der Position gefunden („Make“), oder das Unternehmen setzt auf das Know-how und die Erfahrung von externen Beratern („Buy“). Viele größere Unternehmen beauftragen verstärkt Personalberatungen und schöpfen so ihre inner- und außerbetrieblichen Ressourcen optimal aus. Gleichzeitig wird mit dem Wissen der Personalberater auch das Risiko einer Fehlbesetzung minimiert.

In der Personalberatung gibt es neben der klassischen Suche via Anzeigen oder Internet zwei grundsätzlich unterschiedliche Modelle zur Besetzung einer Führungskraft: Executive Search und Interim Management.

Executive Search ist die klassische ausserbetriebliche Direktsuche nach einer Führungskraft für eine im Unternehmen zu besetzende Position. Es besteht aus der systematischen Marktanalyse und Suche sowie der direkten Ansprache potentieller Kandidaten für Führungspositionen.

Interim Management ist eine zeitlich befristete Art des betriebswirtschaftlichen Managements. Die Personalberatung sucht hier nach erfahrenen Managern, die oft kurzfristig und nur für eine bestimmte Zeit im Unternehmen verbleiben. Als Unternehmer auf Zeit ist der Interim Manager besonders gefragt, wenn es um Unternehmenssicherung, -entwicklung oder -sanierung, aber auch um die Regelung der Nachfolge geht. [GRO-2007]

3. Allgemeine Informationen zur Personalberatung

3.1. Beratungsfelder

3.1.1. Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften

Die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften ist eine durch externe Berater im Auftrag eines Klientenunternehmens erbrachte Dienstleistung, die der Identifikation und Auswahl von geeigneten Kandidaten bei der Besetzung höherer Positionen dienen. Die Suche und die Evaluierung erfolgen grundsätzlich im ausserbetrieblichen Arbeitsmarkt durch Direktansprache oder Anzeigen.

Sind die zu besetzenden Positionen zeitlich begrenzt, so spricht man von Interim Management; soll die Position durch eine Festanstellung besetzt werden, so handelt es sich um Executive Search.

3.1.2. Change-Management

Unter Change Management oder zu deutsch „Veränderungsmanagement“ versteht man alle Maßnahmen, Systeme, Aufgaben und Tätigkeiten, die eine umfassende Veränderung im Unternehmen bewirken. Dies dient meist zur Einführung neuer Strategien, Strukturen und Prozesse. Hier agiert das Personalberatungsunternehmen als klassische Unternehmensberatung und führt Veränderungsmaßnahmen auf personeller Ebene wie auch ganzheitlich durch.

3.1.3. Outplacement-Beratung

Die Outplacement-Beratung dient Mitarbeitern, die von Arbeitgeberseite gekündigt wurden. Diese Beratung soll den Betroffenen helfen, sich beruflich neu zu orientieren und schnell einen neuen Arbeitsplatz zu finden. [HIL - 2008]

3.1.4. Services für HR-Management

Das Human Resource Management besteht sowohl aus der Tätigkeit in der Personalentwicklung als auch aus strategischer Beratung des Kundenunternehmens. Die Personalentwicklung bezieht sich auf alle Maßnahmen, die Mitarbeiter weiterbilden und zusätzliche Kenntnisse erwerben lassen. Diese wird meist zur Vorbereitung des Mitarbeiters auf einen neuen Arbeitsplatz eingesetzt. Hierbei wird die Beschäftigungsfähigkeit, die sogenannte „employability“, des Mitarbeiters gefördert. Dabei werden sowohl fachliche als auch soziale Kompetenzen gefördert und weiterentwickelt. Zusätzlich werden meist Benchmarking–Programme mit anderen Abteilungen oder Firmen durchgeführt und so die Personalstruktur und -entwicklung verglichen. [HIL – 2008]

Die verschiedenen Beratungsfelder sind auch in nachfolgender Abbildung 3.1: Aufteilung des Marktes nach Beratungsfeldern, 2006 [BDU - 01] dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Aufteilung des Marktes nach Beratungsfeldern, 2006 [BDU - 01]

3.2. Suchmethoden

Grundsätzlich bietet ein Personalberatungsunternehmen verschiedene Methoden des Suchprozesses an. Diese werden im Folgenden kurz erläutert.

3.2.1. Anzeigengestützte Suche

Bei der anzeigengestützten Suche wird von dem Personalberatungsunternehmen entweder unter eigenem Namen oder unter dem Namen des Klienten eine Stellenanzeige aufgegeben. Die Anzeigen werden üblicherweise in den Samstagsausgaben der überregionalen Zeitungen wie „Süddeutsche Zeitung“, „Frankfurter Allgemeine“ und „Handelsblatt“ geschaltet. Suchanzeigen spiegeln die Entwicklung des Arbeitsmarktes wider und sind deshalb für viele Führungskräfte von hohem Interesse. „Rund 70% der Führungskräfte geben in einer jüngeren Befragung an, den Wochenend-Stellenanzeigenteil der Samstag-Ausgaben der überregionalen Presse regelmäßig zu lesen.“ [LIC – 1999]

Nachteil der Anzeigensuche bleibt jedoch, dass sich nur sehr wechselwillige Kandidaten auf die Anzeige aktiv melden. Viele qualifizierte Führungskräfte haben jedoch keine Motivation, sich für die ausgeschriebene Position näher zu interessieren, wenn sie in ihrem Unternehmen zufrieden sind. Das schränkt den Kreis der potentiellen Kandidaten ein.

Des Weiteren ist eine Anzeige in der deutschlandweiten Presse weniger diskret als die direkte Ansprache von Kandidaten.

3.2.2. Internetsuche

Für die Suche nach geeigneten Kandidaten wird das Internet als Informationsträger gerne genutzt. Die großen Personalberatungen mit mehr als ca. 5 Millionen Euro Umsatz greifen allerdings deutlich weniger auf das Internet zurück als kleinere Firmen. Ebenso werden Intranet und Datenbanken innerhalb des Unternehmens verwendet, um Kandidaten zu identifizieren. Portale wie „Monster“ oder „Jobpilot“ helfen Personalberatern Kandidaten, die einen Arbeitsplatz suchen, zu finden, deren Profile einzusehen und diese auf Passgenauigkeit zu prüfen.

3.2.3. Executive Search - Direktansprache

Executive Search ist die systematische Suche und direkte Ansprache qualifizierter Kandidaten für Führungspositionen. Der Klient gibt dem Personalberater zunächst ein Wunsch-Profil vor. Daraufhin werden geeignete Kandidaten vom Personalberater gesucht und angesprochen. Bei Interesse und Eignung dieser Kandidaten findet ein persönliches Gespräch, das sog. "Interview", zwischen Berater und Kandidat statt. Die Kandidaten werden dem Klienten später persönlich vorgestellt. Wird ein Kandidat für geeignet befunden, tritt dieser mit dem Klienten in die Vertragsverhandlungen ein. Hier steht der Personalberater vermittelnd und beratend zur Seite.

3.2.4. Interim Management

Interim Management ist eine Managementaufgabe, die für eine begrenzte Zeit und zu einem besonderen Zweck im Unternehmen erfolgt. Wie beim Executive Search gibt der Klient dem Personalberater ein Wunschprofil des Kandidaten vor. Der Personalberater schöpft nun aus einem ihm zur Verfügung stehenden Pool aus bereits bekannten und erfahrenen Interim Managern. Befindet der Klient einen ihm vorgestellten Kandidaten für geeignet, so wird über Dauer und Honorierung des Einsatzes mit der Unterstützung des Personalberaters verhandelt.

Die verschiedenen Suchmethoden werden in Abbildung 3.2: Aufteilung der Suchaufträge nach der Suchmethode, 2006 [BDU-02] erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Aufteilung der Suchaufträge nach der Suchmethode, 2006 [BDU-02]

Nachfolgend werden die unter Kapitel 3.2.3 und 3.2.4 erwähnten Suchmethoden näher erläutert und später miteinander verglichen.

4. Executive Search

4.1. Definition und Begriffsklärung

Die Personalberatung ist eine Dienstleistung mit dem Ziel, für den Auftraggeber eine Problemlösung zu bewirken. Ein Executive-Search-Unternehmen wird von seinem Klienten, dem suchenden Unternehmen, beauftragt, einen Kandidaten mit einem bestimmten Erfahrungs- und Branchenprofil zu suchen oder einen Beratungsservice innerhalb des Klientenunternehmens zu bieten. Executive Search ist meist die Suche nach Mittel- und Top-Managern für die Besetzung von vakanten Führungspositionen. Dies geschieht in der Regel durch direkte Ansprache.

Wachstum und Folgen

Die berechtigte Frage des Klienten, warum er für die Personalsuche auf Führungsebene professionelle Hilfe zu Rate ziehen sollte, lässt sich mit den radikalen Veränderungen der Wirtschaft im 21.Jahrhundert beantworten. Durch die geänderten wirtschaftlichen Bedingungen entsteht die Frage, ob die bestehenden Human Resources im Unternehmen den Wandel bewältigen können oder ob neue Fähigkeiten und damit verbunden neue Führungskräfte benötigt werden.

Zunächst erlebte die Wirtschaft weltweit nie zuvor gekannte Wachstumsraten und steigendenden Wohlstand. Der Börsencrash im Jahr 2000, der für viele Manager und Aktionäre völlig überraschend eingesetzt hat, führte zu einer bis heute andauernden wirtschaftlichen Krise. [VER - 2003]

Aus diesen Gründen hat sich die heutige Ausgangssituation wie folgt geändert:

Die Unternehmenswerte sind dramatisch gesunken, auch bei klassischen Blue Chips[1].

Die Anzahl der Insolvenzen ist stark angestiegen.

Der Trend geht zur Reduzierung von Arbeitsplätzen und damit verbundenen Entlassungen.

Es herrscht eine tiefe Verunsicherung bei Mitarbeitern und Angst vor Arbeitsplatzverlust

Bei Anlegern ist eine tiefe und langanhaltende Verunsicherung entstanden, dies führt zu einem konservativen Investitionsverhalten.

Der Druck auf Unternehmen und Manager Kosten zu senken ist immens hoch.

4.2. Entstehungsgeschichte des Executive Search

Die Wurzeln des Executive Search liegen in Nordamerika. Nach dem Ende des zweiten Weltkriegs waren Führungskräfte in den Vereinigten Staaten Mangelware, da viele Arbeitskräfte dem Krieg zum Opfer gefallen waren. Der Wirtschaftsboom in den 50er Jahren führte zu einer weiter steigenden Nachfrage der Unternehmen nach qualifizierten Nachwuchskräften und Spezialisten. Bald erkannten angesehene Unternehmungsberatungen das Potenzial dieser Knappheit und fingen an, ihre Dienstleistung um die Suche nach Arbeitskräften zu erweitern. Zunächst war dies nicht die Personalberatung im heutigen Sinn, sondern eher eine Vermittlung von Personen, die den Beratern meist persönlich bekannt waren. In den meisten Fällen konnten die Unternehmensberater kein gesondertes Honorar für diesen zusätzlichen Service verlangen. Aus diesem Grund entwickelten sich schnell eigene, unabhängige Personalberatungs-Unternehmen. [TOT - 2007]

Die älteste Executive-Search-Firma ist die bereits 1926 gegründete „Thorndike Deland Associates“ in New York, die damals unter dem Namen "Thorndike Deland Executive Placement Bureau" tätig war. Deland hatte als erster und weit vor der Entstehung der Personalberatungen in den 50er Jahren die Idee, Kandidaten nicht auf Zeitungsanzeigen reagieren zu lassen, sondern diese nach einer Recherche direkt und aktiv anzusprechen.

Bereits in den späten 60er Jahren entstanden die ersten Niederlassungen der amerikanischen Konzerne in Europa. Bald darauf war der europäische Markt flächendeckend von amerikanischen Großunternehmen erschlossen. Da die europäischen Unternehmen dem Executive Search anfänglich sehr kritisch gegenüber standen, wurde zunächst hauptsächlich für expandierende Firmen aus den Vereinigten Staaten gesucht. Nach einiger Zeit erkannten die europäischen Unternehmen die Gefahr der Abwanderung ihrer Fachkräfte durch die amerikanischen Personalberatungen und schalteten daraufhin selbst Executive Search Aufträge. In Deutschland war Maximilian Schubart mit seinem 1961 gegründeten Executive-Search-Unternehmen deutscher Branchenpionier.

In Europa entstand ein Markt, der überdurchschnittliche Wachstumsraten aufwies und immer mehr deutsche Gründer von Beratungshäusern anlockte. Bis 1985 etablierten sich ca. 700 Unternehmen auf dem deutschen Markt und bis 1999 waren es bereits ca. 1950 Unternehmen. [HER - 2002]

4.3. Idealtypische Phasen eine Suchmandats

4.3.1. Projektanbahnung

Akquisition

Akquisition bedeutet, potentielle Kunden anzusprechen, so dass sie die angebotene Dienstleistung erwerben oder diese in die nächste Kaufentscheidung miteinbeziehen.

Es wird zwischen der aktiven und der passiven Akquisition unterschieden.

Bei der aktiven Akquisition wird von dem Beratungsunternehmen direkt auf potentielle Kunden zugegangen. Das kann sowohl in Form der direkten Ansprache bei Hausbesuchen vor Ort beim Kunden, als auch im persönlichen Gespräch auf Fachmessen und in Form eines Anschreibens per Brief oder Email erfolgen. Ebenso kann der potentielle Kunde per Telefon angesprochen werden und mittels Anzeigen und Werbebeilagen in Publikationen.

Bei der passiven Akquisition geht der potentielle Kunde auf das Beratungshaus von sich aus zu. Das Beratungshaus geht davon aus, dass durch regelmäßig positiv besetzte Präsenz in der Öffentlichkeit und durch Bekanntheit in der Branche, mögliche Kunden aktiv auf den Berater zugehen. [HIL - 2008]

Erstes Gespräch zwischen Klient und Berater

In dem ersten Gespräch zwischen Klient und Berater versucht der Berater die zu besetzende Position genau zu analysieren. Ist der Auftraggeber dem Berater noch nicht bekannt, macht er sich ein Bild des Unternehmens durch zusätzliche Gespräche mit Geschäftsführern und Mitarbeitern. Hier steht besonders die Ausgangssituation im Zentrum der Analyse. Von besonderem Interesse ist hierbei der Aufgabenbereich der zu besetzenden Position und das zugehörige soziale Umfeld.

Auftraggeber und Berater erstellen ein gemeinsames Anforderungsprofil und eine Positionsbeschreibung, anhand dieser werden Kandidaten gesucht.

Positionsbeschreibung

Die Positionsbeschreibung soll alle wesentlichen Merkmale einer zu besetzenden Stelle detailliert beschreiben. Die genaue Positionsbezeichnung und die Zielsetzung der Stelle werden hier genannt. Wichtige Elemente der Stellenbeschreibung sind die Beschreibung des Aufgabenfeldes, der Umfang der Führungsaufgaben, Vertretungsregelungen, die Budgetverantwortung und die organisatorische Einordnung ins Unternehmen.

In dem zugehörigen Anforderungsprofil werden Rahmendaten wie gewünschtes Alter des Kandidaten, Ausbildung und erforderliche Sprachkenntnisse beschrieben. Außerdem wird hierin die benötigte Berufserfahrung erläutert, beispielsweise in welcher Funktion und Branche der Kandidat tätig gewesen sein sollte. Auch persönliche Anforderungen werden in der Positionsbeschreibung dargestellt. Diese sind z.B analytisches Denken, unternehmerisches Denken, Führungskompetenzen, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit sowie Zielorientierung. [TOT - 2007]

4.3.2. Projektabwicklung

Research

Die Aufgabe des Research Associates (Mitarbeiter des Beraters) umfasst alle Aktivitäten, die notwendig sind, um qualifizierte Kandidaten zu finden. Mit Hilfe des Kunden und des Beraters erstellt der Research Associate eine Zielfirmenliste. In dieser sind Firmen, in denen potentielle Kandidaten angesprochen werden können, enthalten. Meist sind es Konkurrenzfirmen des Klienten oder Unternehmen, die in ähnlichen Branchen tätig sind. Als Quellen dienen dazu das Internet, Unternehmensbroschüren, Presseartikel und Datenbanken. Ebenso verfügen die meisten Unternehmen über eine Datenbank von Kandidaten, mit denen sie bereits in Kontakt waren. Diese Kontakte können erneut angesprochen werden und entweder selbst als Kandidat Interesse finden oder als sog. „source“ Empfehlungen und Hilfestellung geben. Es werden Organigramme der einzelnen Abteilungen der Zielfirmen zusammengestellt und Daten zu möglichen Kandidaten gesammelt. Aufgrund dieser Daten beginnt die erste Kontaktaufnahme auf telefonischem Weg.

Direktansprache

Die recherchierten Personen werden telefonisch kontaktiert. Sobald der Researcher sich und sein Unternehmen vorgestellt hat, beginnt er die zu besetzende Position zu erläutern, allerdings noch ohne den Namen des Kundenunternehmens zu nennen. Wenn bei dem ersten Telefongespräch Interesse bei dem Kandidaten geweckt wird, bittet der Researcher den Kandidaten über seinen Lebenslauf und seine Berufserfahrung Auskunft zu geben. Üblicherweise schickt der Researcher daraufhin eine zunächst noch anonymisierte Positionsbeschreibung per Email zu. Wie telefonisch vereinbart schickt der Kandidat dann im Gegenzug seinen Lebenslauf an den Researcher.

Interviews

Besteht eine grundsätzliche Übereinstimmung zwischen dem Lebenslauf des Kandidaten und dem Anforderungsprofil, wird dieser zu einem persönlichen Gespräch, dem sog. Interview, mit dem Berater eingeladen. Dieser stellt das Kundenunternehmen vor und erläutert detailliert die zu besetzende Position. Danach kann sich der Kandidat selbst vorstellen und seinen Werdegang darstellen. Dieses Interview hilft dem Berater, persönliche Motive, Kompetenzen und berufliche Qualifikationen abzuschätzen. Besteht eine Übereinstimmung zwischen dem Idealprofil und Kandidatenprofil, erstellt der Berater einen „Vertraulichen Bericht“ über den Kandidaten. [HER - 2002]

Vertraulicher Bericht

Der „Vertrauliche Bericht“ ist ein ausführliches Persönlichkeitsprofil des Kandidaten, das meist folgende Punkte enthält:

Stammdaten des Kandidaten (Alter, Nationalität, Familienstand)

Ausbildung (Schulausbildung, Studium, besuchte Seminare, Aufbaustudien, Weiterbildungskurse)

Beruflicher Werdegang (inklusive jeweilige Hauptaufgaben, geführte Projekte, Mitarbeiterverantwortung)

Sprachkenntnisse

Persönliche Beschreibung des Kandidaten

Am aussagekräftigsten ist dabei die persönliche Kandidatenbeschreibung. Hier wird das Verhalten und die Persönlichkeit des Kandidaten vom Berater detailliert erläutert. Des Weiteren begründet der Berater in diesem Teil aus seiner Sicht, warum der Kandidat für die Position geeignet ist.

Dieser Bericht ist streng vertraulich und wird nur an den Klienten weitergegeben. Er bildet die Entscheidungsgrundlage, aufgrund derer ein Kandidat zum Klienten eingeladen wird. [TOT - 2007]

Präsentation beim Klienten

Die persönliche Vorstellung (Präsentation) der besten Kandidaten stellt in der Regel das erste Treffen zwischen Klient und Kandidat dar. Hierbei führt der Berater durch das Gespräch und ist als Moderator und Vermittler tätig.

Die Personalberatung präsentiert solange geeignete Kandidaten, bis eine Präsentation zum Erfolg führt. Sofern sich dann Kandidat und Klient eine zukünftige Zusammenarbeit vorstellen können, kommt es zu weiterführenden Gesprächen, bei denen der Berater nicht mehr unbedingt anwesend sein muss.

4.3.3. Nachbetreuung

Üblicherweise holt der Berater noch Referenzen über den vorgestellten Kandidaten ein. Trotz Arbeitszeugnissen haben Referenzen in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen und werden stets vor einer Anstellung geprüft.

Nach Vertragsabschluss kann sich der Berater bei der Integration des neuen Mitarbeiters ins Unternehmen als Gesprächspartner und Coach anbieten.

Bei den meisten Personalberatung endet mit dem Vertragsabschluss der Suchprozess.

Der idealtypische Suchprozess bei dem Beratungshaus Heidrick & Struggles wird in nachfolgender Abbildung 4.1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Die „5 Steps for the successfull integration of candidates“ von Heidrick & Struggles

4.4. Gesetzliche Rahmenbedingungen

4.4.1. Gesetzliche Grundlagen

„Mit der Reform des Dritten Sozialgesetzbuches zum 27.03.2002 wurde die Erlaubnispflicht für die „gewerbsmäßige Arbeitsermittlung“ (Personalvermittlung) aufgehoben; seither ist nur noch die Gewerbeanmeldung erforderlich.“ [HIL - 2008]

Das Monopol der Vermittlung der damaligen Bundesanstalt für Arbeit wurde bereits im Jahr 1994 aufgehoben. Seither können auch Beratungsunternehmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vermitteln.

Zur Wahl der Rechtsform des Beratungsunternehmen stehen GmbH, AG, KG oder das Einzelunternehmen zur Verfügung. Maßgeblich für die Wahl sind das verfügbare Gründungskapital, eine mögliche Haftung, ein Haftungsausschluss, Publizitätspflichten oder die steuerlichen Pflichten.

[...]


[1] Blue Chips ist die Bezeichnung für Aktien der größten, international bekannten Unternehmen, die einen wesentlichen Anteil am gesamten Börsenumsatz haben und deren Kurse auch in die Berechnung der gebräuchlichen Indizes eingehen.

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Die Jagd auf Führungskräfte: Interims-Management Executive Search / Headhunting?
Hochschule
Fachhochschule Amberg-Weiden
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
68
Katalognummer
V149834
ISBN (eBook)
9783640608638
ISBN (Buch)
9783640609024
Dateigröße
1580 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Headhunting, Executive Search, Interim Management, Unternehmensführung, Personalbeschaffung, Recruiting, Change Management, HR, Human Resources, Fachkräftebeschaffung, Personalsuche, Personalberatung
Arbeit zitieren
Stefanie Rauch (Autor), 2009, Die Jagd auf Führungskräfte: Interims-Management Executive Search / Headhunting?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/149834

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