Vergleichende Betrachtung von SAP R/3 und SAP APO in der Produktionsplanung und –steuerung

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Z ielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 PPS MIT SAP R/3 RELEASE 4.6C
2.1 Stammdaten in der Fertigung
2.1.1 Material
2.1.2 Stuckliste
2.1.3 Arbeitsplatz
2.1.4 Arbeitsplan
2.1.5 Fertigungshilfsmittel
2.1.6 Standardereignispunkt
2.1.7 Klassensystem
2.2 Produktionsplanung
2.2.1 PROGNOSE
2.2.2 Absatz- und Produktionsgrobplanung (SOP)
2.2.3 Programmplanung
2.2.4 Leitteileplanung
2.2.5 Materialbedarfsplanung
2.3 Produktionssteuerung
2.3.1 Fertigungsauftragseroffnung
2.3.2 Verfugbarkeitsprufung von Materialkomponenten
2.3.3 TERMINIERUNG
2.3.4 Fertigungsauftragsfreigabe
2.3.5 Fertigungsauftragsdruck
2.3.6 KAPAZITATSPLANUNG
2.3.7 Warenausgangsbuchung
2.3.8 Fertigungsauftragsruckmeldung
2.3.9 Wareneingangsbuchung
2.3.10 Fertigungsauftragsabrechnung

3 SCM MIT SAP APO 5.0
3.1 Architektur und Technologie
3.1.1 liveCache
3.1.2 Planungs- und Optimierungswerkzeuge
3.1.3 Data-Mart und InfoCube
3.1.4 Integration mit dem APO Core Interface
3.2 APO-STAMMDATEN
3.2.1 Lokationsstammdaten
3.2.2 Produktstammdaten
3.2.3 Ressourcenstammdaten
3.2.4 Produktionsprozessmodelle und Produktionsdatenstrukturen
3.3 K OMPONENTEN des APO
3.3.1 Supply Chain Cockpit
3.3.2 Network Design
3.3.2.1 Strategische Standortplanung
3.3.2.2 Strategische Simulation
3.3.3 Demand Planning
3.3.3.1 Datenbasis
3.3.3.2 Prognosemodelle
3.3.3.3 Aggregation und Disaggregation
3.3.4 Supply Network Planning
3.3.4.1 Planungsstrategien
3.3.4.2 Deployment-Funktion
3.3.4.3 Sicherheitsbestandsplanung
3.3.5 Production Planning & Detailed Scheduling
3.3.5.1 Werksubergreifende Planung
3.3.5.2 Constraint-basierte Planung
3.3.5.3 Simultane Mengen- und Kapazitatsplanung
3.3.5.4 Interaktive Planung
3.3.5.5 Pegging
3.3.5.6 PP/DS-Optimierer
3.3.6 Available-to-Promise
3.3.6.1 Basismethoden
3.3.6.2 Regelbasierte Methoden
3.3.6.3 Mehrstufige ATP-Prufung
3.3.6.4 CTP-Prufung
3.3.6.5 Globale ATP-Prufung

4 KONZEPTION EINES KRITERIENKATALOGS
4.1 Nutzenpotenzial von SCM-Systemen
4.2 RAHMENBEDINGUNGEN DES KRITERIENKATALOGS
4.3 Struktur und Identifizierung geeigneter Kriterien
4.4 Unbewerteter Kriterienkatalog

5 VERGLEICHENDE BETRACHTUNG
5.1 Allgemeine Kriterien
5.1.1 Planungsphilosophie und Anderungsweitergabe
5.1.2 Restriktionsbasierter Planungsansatz
5.2 Funktionale Kriterien
5.2.1 Network Design (ND)
5.2.1.1 Modellierung der Supply Chain
5.2.1.2 Strategische Standortplanung
5.2.1.3 Flexibilitat der Optimierungsverfahren
5.2.1.4 Simulationsmoglichkeiten
5.2.2 Demand Planning
5.2.2.1 Konsensbasierte Prognose
5.2.2.2 Eingesetzte Prognoseverfahren
5.2.2.3 Kombination von Prognoseverfahren
5.2.2.4 Automatische Auswahl der Prognosemethode
5.2.2.5 Umfangreiche Informationsbasis
5.2.2.6 Abbildung mehrerer Aggregationsebenen
5.2.3 Supply Network Planning
5.2.3.1 Planungsstrategien
5.2.3.2 Verteilung des Produktangebots
5.2.3.3 Produktsubstitution
5.2.3.4 Sicherheitsbestandsplanung
5.2.4 Production Planning & Detailed Scheduling
5.2.4.1 Werksubergreifende Planung
5.2.4.2 Simultane Mengen- und Kapazitatsplanung
5.2.4.3 Optimierung
5.2.4.4 Materialflusskontrolle
5.2.4.5 Grafische Planungsunterstutzung
5.2.5 Global Available-to-Promise
5.2.5.1 Performance
5.2.5.2 Alternativenauswahl
5.2.5.3 Werksubergreifende ATP-Prufung
5.2.5.4 Material- und Kapazitatsverfugbarkeitsprufung

6 BEWERTETER KRITERIENKATALOG UND SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozesse in der Produktionsplanung und -steuerung

Abbildung 2: Zusammenspiel der Stammdaten

Abbildung 3: Arbeitsplatzdaten

Abbildung 4: Struktur von Arbeitsplanen

Abbildung 5: Standard- und Normalarbeitsplan

Abbildung 6: Folgentypen

Abbildung 7: Klassenarten

Abbildung 8: Klassensystem

Abbildung 9: Planungsebenen

Abbildung 10: Herkunft von Planprimarbedarfen

Abbildung 11: Lagerfertigungsstrategien - Anonyme Lagerfertigung

Abbildung 12: Lagerfertigungsstrategien - Vorplanung mit Endmontage

Abbildung 13: Kundenauftragsbezogene Strategien - Kundeneinzelfertigung

Abbildung 14: Kundeneinzelfertigung - Vorplanung ohne Endmontage

Abbildung 15: Kundenauftragsbezogene Strategien - Montageabwicklung

Abbildung 16: ATP-Prufung und Vorplanungsprufung in der Programmplanung.

Abbildung 17: Ablauf der Materialbedarfsplanung

Abbildung 18: Terminierungsdaten bei Eigenfertigung

Abbildung 19: Stucklistenauflosung und Sekundarbedarfsermittlung

Abbildung 20: Fertigungssteuerungsprozess

Abbildung 21: Umsetzung Planauftrag in Fertigungsauftrag

Abbildung 22: Materialverfugbarkeitsprufung

Abbildung 23: Kapazitatsplanung

Abbildung 25: Rechnerarchitektur des APO

Abbildung 26: Data-Mart in der Absatzplanung

Abbildung 27: Aufbau eines InfoCubes

Abbildung 31: Planungshorizonte und -bereiche der Module

Abbildung 28: Univariate Prognosemodelle

Abbildung 29: CTM-Prufung im Supply Network Planning

Abbildung 30: Planungsstrategien des SNP

Abbildung 32: Pegging-Struktur

Abbildung 33: Darstellung einer Regel im ATP Decision Cube

Abbildung 34: Unbewerteter Kriterienkatalog

Abbildung 35: Planungsebenen des R/3

Abbildung 36: Bewerteter Kriterienkatalog

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge zunehmender Internationalisierung und Globalisierung von Markten und aufgrund neuer innovativer Entwicklungen im Bereich der Kommunikations- und In- formationstechnologie in den letzten Jahren, steigt die Notwendigkeit einer unter- nehmensubergreifenden Planung und Koordination von Geschaftsprozessen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Unternehmen sind gezwungen die un- ternehmensinternen Bestrebungen zur Optimierung auf die beteiligten Unternehmen auszuweiten, um Rationalisierungspotenziale entlang eines unternehmensubergrei- fenden Logistiknetzwerkes ausschopfen zu konnen und um dem Wettbewerbsdruck stand halten zu konnen. Aufgrund der sich wandelnden wirtschaftlichen und techno- logischen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren ist es heute fur Unternehmen unverzichtbar, innovative Werkzeuge einzusetzen, um ihr Bestreben nach Marktan- teile zu sichern.

In diesem Kontext gewinnt das Konzept des Supply Chain Managements immer mehr an Bedeutung, da in der Zukunft die Transparenz von Objektflussen in Form von Guter-, Informations- und Finanzflussen innerhalb einer Supply Chain immer mehr in den Vordergrund rucken und ein entscheidender Erfolgsfaktor fur die Wett- bewerbsfahigkeit eines Unternehmens sind. Die hohen Anforderungen an solche komplexen Steuerungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben kann durch den Einsatz von Supply Chain Management-Software realisiert werden.

1.1 Problemstellung

Klassische betriebswirtschaftliche Planungskonzepte und -systeme wie das R/3- System von SAP werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht und wei- sen zum Teil erhebliche Defizite in der Produktionsplanung und -steuerung auf. Die Hauptprobleme solcher „veralteten“ Systeme liegen beispielsweise in der Planung gegen infinite Kapazitaten, der fehlenden Visualisierung komplexer Prozesse, der falschen Engpassressourcenauflosungen, der Annahme statischer Liegezeiten, der fehlenden Rustoptimierung, der Annahme starrer Durchlaufzeiten oder der separaten Planungslaufe fur Materialien und Kapazitaten. Fur eine unternehmensubergreifen- de, realitatsnahe Abbildung eines Logistiknetzwerks, das sich vom Lieferanten bis zum Endverbraucher erstreckt, sind diese Systeme nur begrenzt einsetzbar.

An dieser Stelle setzen moderne Advanced Planning Systeme (APS) wie z. B. Der Advanced Planner and Optimizer (APO) der SAP AG an. Mit dem Anspruch dieser Systeme auf eine unternehmensubergreifende Planung des gesamten Logistiknetz- werkes sollen die Mangel traditioneller PPS-Systeme entscheidend verbessert wer- den.

1.2 Zielsetzung

In der vorliegenden Diplomarbeit soll ausgehend von einem R/3-System das Nut- zenpotenzial in der Produktionsplanung und -steuerung evaluiert werden, das sich durch den Einsatz eines APS-Planungstools wie dem APO von SAP erzielen lasst.

Basierend auf dem R/3-System soll analysiert werden, inwieweit und in welchen speziellen Bereichen der Produktionsplanung und -steuerung die Erganzung des R/3-Systems durch den APO Optimierungspotenziale realisiert werden konnen. Die Untersuchung basiert auf festgelegten Kriterien, anhand derer ein direkter Vergleich der beiden Systeme durchgefuhrt wird. Die Konzeption eines Kriterienkatalogs visua- lisiert eine vergleichende Gegenuberstellung nach funktionalen Gesichtspunkten und soll als Entscheidungshilfe dienen.

Es soll also eine Antwort auf die Frage erarbeitet werden, ob und wie der APO in der Lage ist, die Produktionsplanung und -steuerung des R/3 entscheidend zu optimie- ren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Um die oben genannten Ziele umzusetzen, werden in Kapitel 2 zunachst die Grundlagen der Produktionsplanung und - steuerung in einem R/3-System erlautert. In Kapitel 3 werden die Grundzuge der Planung in den verschiedenen Modulen des APO detailliert beleuchtet. AnschlieBend wird im Kapitel 4 die Entwicklung eines Kriterienkatalogs beschrieben, der die Basis fur den in Kapitel 5 angestellten Vergleich bildet. AbschlieBend werden in Kapitel 6 die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst und bewertet.

2 PPS mit SAP R/3 Release 4.6C

Die Produktionsplanung und -steuerung kann in zwei Teilbereiche unterteilt werden. Zum einen die Produktionsplanung, die auch als Produktions- und Beschaffungspla- nung bezeichnet wird, und zum anderen die Produktionssteuerung, die die eigentli- che Produktion beschreibt.

Die Produktionsplanung wird auf Werksebene durchgefuhrt und ist der Fertigung vorgelagert. Sie beinhaltet samtliche Prozesse zur Mengen- und Zeitplanung und versorgt den Planer mit notwendigen Daten uber Bedarfsmengen und -termine der zu produzierenden und zu beschaffenden Erzeugnisse. Das Resultat der Produkti­onsplanung wird in so genannten Planauftragen dokumentiert. Diese Planauftrage werden anschlieBend bei Eigenproduktion in Fertigungsauftrage, Prozessauftrage oder Produktionseinteilungen und bei Fremdbeschaffung in Bestellanforderungen umgesetzt^[1]. Die Verarbeitung von controlling- und materialwirtschaftsspezifischen Daten wie Kostenstellen, Leistungsarten, Einkaufsinfosatzen und Materialstammsat- zen weisen auf die hohe Integration der Produktionsplanung mit den R/3- Komponenten Materialwirtschaft und Controlling hin ^[2].

Die Produktionssteuerung schlieBt sich direkt an die Produktionsplanung an. Die dort ermittelten Bedarfsmengen und -termine bilden die Basis fur die Fertigungssteue- rung. Die gesamte Disposition, Abwicklung und Prufung der Fertigung findet in der Produktion statt, die wiederum vom gewahlten Produktionstyp, wie beispielsweise Serienfertigung, Diskrete Fertigung oder Kanban abhangt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 stellt die Prozessreihenfolge und deren Zusammenspiel in der Produkti- onsplanung und -steuerung dar.

Um die Funktionen und Prozesse der Produktionsplanung und -steuerung des R/3 zu verdeutlichen wird in Kapitel 2.1 zunachst auf die Stammdaten der Fertigung ein- gegangen. Darauf aufbauend wird anschlieBend in Kapitel 2.2 die Produktionspla­nung beschrieben. In Kapitel 2.3 wird am Ende die eigentliche Produktion genauer dargestellt.

2.1 Stammdaten in der Fertigung

Die Stammdaten nehmen eine bedeutende Rolle im R/3 ein, da ohne sie eine Ein- fuhrung bzw. der Betrieb des R/3-Systems nicht moglich ware. Stammdaten umfas- sen Informationen, die immer wieder benotigt werden und uber einen langeren Zeit- raum im System gespeichert und unverandert bleiben. Im Gegensatz zu den Stammdaten resultieren Bewegungsdaten aus Geschaftsvorfallen die wiederum auf die Stammdaten zur Informationsgewinnung zuruckgreifen. Im Rahmen der Diskre- ten Fertigung werden im Folgenden die wichtigsten Stammdaten erlautert .

Um sich einen groben Uberblick uber die Stammdaten des R/3 verschaffen zu kon- nen, wird zunachst in Abbildung 2 Das Zusammenspiel von Material, Stuckliste, Ar- beitsplan und Arbeitsplatz schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1 Material

Die Materialstammdaten zahlen zu den machtigsten Stammdaten im R/3. Sie wer- den zentral und redundanzfrei in einem einzigen Datenbankobjekt abgelegt, um zu gewahrleisten, dass alle R/3-Komponenten und die damit verbundenen Prozesse auf die gleichen konsistenten Stammdaten zugreifen.

Materialien, die ahnliche oder gleiche Attribute hinsichtlich Einkauf, Produktion oder Vertrieb besitzen, konnen mit Hilfe ihrer Nutzungsmoglichkeit in Materialarten (z. B. Rohstoff, Halbfabrikat oder Endprodukt) klassifiziert werden. Diese steuern bei- spielsweise die Nummernvergabe, die Beschaffung oder die Bestandsfuhrung eines Materials. Mit Hilfe der Sichtenbildung bestimmt die Materialart, welche spezifischen Materialdaten durch welche Unternehmensbereiche gepflegt werden durfen^[4].

2.1.2 Stuckliste

Eine Stuckliste stellt die Verknupfung und Zusammensetzung von einem Ender- zeugnis zu seinen Materialien dar. Sie gibt Auskunft uber Art und Anzahl von Kom- ponenten und Baugruppen, die zur Fertigung eines Erzeugnisses benotigt werden. Dabei setzt sich eine Baugruppe aus mehreren Materialien zusammen. Ein einge- hendes Material wird als Komponente bezeichnet^[5].

Im R/3 ist es moglich, verschiedene Typen von Stucklisten abzubilden. Je nach ih- rem Aufbau konnen sie in Struktur-, Mengenubersichts- oder Baukastenstucklisten gruppiert werden.

Eine Strukturstuckliste enthalt alle Komponenten und Baugruppen mit Mengenan- gaben sowie fertigungstechnische Zusammenhange.

Mengenubersichtsstucklisten enthalten alle Komponenten mit Mengenangaben, aus denen ein Enderzeugnis besteht. Fertigungstechnische Zusammenhange wer- den nicht berucksichtigt.

Baukastenstucklisten enthalten nur die Baugruppen der ersten Fertigungsstufe, die direkt in das Enderzeugnis eingehen, wobei Mengenangaben einbezogen werden.

Stucklisten werden auch hinsichtlich ihrer Verwendung klassifiziert. Fur ein Material konnen mehrere Stucklisten existieren, die unterschiedliche Daten und Informationen fur den speziellen Einsatzbereich enthalten. Im R/3 werden Konstruktions-, Ferti- gungs-, Kalkulations-, Material-, Equipment-, Dokument- und Projektstucklisten un terstutzt. Die Gultigkeit einer Stuckliste kann eine raumliche (Organisationseinheit) und eine zeitliche (Gultigkeitsdatum) Dimension umfassen.^[6]

2.1.3 Arbeitsplatz

In einem betrieblichen System werden Tatigkeiten und Leistungen fur den Ferti- gungsprozess auf Maschinen, Werkbanken, FertigungsstraBen oder ahnlichen Stel- len durch manuelle Bearbeitung, maschinelle Bearbeitung mit menschlicher Bedie- nung oder vollautomatische Bearbeitung erbracht. Der Ort der Leistungserstellung wird im R/3 durch Arbeitsplatze abgebildet, wobei die Arbeitsplatzart (Maschine, Ma- schinengruppe, Person, Personengruppe oder Linie) festlegt, welche Daten durch den Benutzer gepflegt werden konnen. Abbildung 3 zeigt die funf Bereiche, Allge- meine Daten, Vorschlagswerte, Kapazitatsdaten, Terminierungsdaten und Kalkulati- ons- und Personaldaten, in die sich die Arbeitsplatzdaten untergliedern.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Allgemeinen Daten enthalten den Namen und die Beschreibung eines Arbeits- platzes sowie die Planverwendung, die angibt, fur welche Plantypen der Arbeitsplatz gultig ist. Uber den Vorgabewertschlussel werden einem Vorgang Datenfelder zuge- ordnet, mit denen Vorgabewerte wie Rust-, Maschinen- oder Personalzeit gepflegt werden konnen. Diese Vorgabewerte werden im Umfeld der Kalkulation zur Kosten- berechnung, bei der Terminierung zur Berechnung der Durchfuhrungszeiten und bei der Kapazitatsplanung zur Ermittlung der Kapazitatsbedarfe benotigt^[8].

Steuerschlussel und Vorlagenschlussel sind Vorschlagswerte, die beim Anlegen eines Vorganges in den Arbeitsplan hineinkopiert werden. Diese Schlussel steuern unter Anderem die Vorgangsruckmeldung, das Drucken von Lohnscheinen, automa- tische Wareneingange und die Terminierung von Vorgangen^[9].

Jedem Arbeitsplatz konnen Kapazitatsdaten zugeordnet werden, die sich nach Ma­schinen- oder Personalkapazitat unterscheiden lassen. Zu jeder Kapazitatsart kon­nen verschiedene Formeln zur Ermittlung des Kapazitatsangebots hinterlegt werden, die im Rahmen der Terminierung und Kapazitatsplanung eine wichtige Rolle spielen.

Die Terminierungsdaten bilden die Grundlage fur die Berechnung von Start- und Endterminen von Vorgangen. Die Formeln zur Ermittlung der Durchfuhrungszeit ent- halten Rechenvorschriften zur Kalkulation der Rust-, Bearbeitungs-, Abrust- und Ei- genbearbeitungszeit.^[10]

Mit Hilfe der Kalkulationsdaten lassen sich die Kosten, die bei der Durchfuhrung ei­nes Vorganges auf einem Arbeitsplatz entstehen, mit einer Kostenstelle verrechnen. Durch Angabe der Leistungsart wird die Leistung (z. B. Rusten oder Bearbeiten) in- nerhalb der Kostenstelle genauer spezifiziert und einem Tarif zugeordnet. Mit Hilfe dieser Daten kann dann die Leistung eines Arbeitsplatzes berechnet werden^[11].

2.1.4 Arbeitsplan

Abbildung 4 soil zunachst einen groben Uberblick uber die vier Ebenen eines Ar- beitsplanes geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Struktur von Arbeitsplanen^[12]

Der Arbeitsplan spielt im Produktionsprozess eine zentrale Rolle. Er beschreibt den Ablauf der Herstellung eines Erzeugnisses in Form von Arbeitsplanvorgangen. Grunddaten wie Maschinen und Werkzeuge bilden die Voraussetzung fur die Er- zeugniskalkulation die Feinterminierung und die Planung von Auftragsreihenfolgen. Eine der anspruchsvollsten Tatigkeiten bei der Arbeitsplanerstellung ist die Definition der Vorgabezeiten fur Rusten und Bearbeiten, da sie die Basis fur die Berechnung der Kapazitatsauslastung und der Kalkulation der Entlohnung der Mitarbeiter bil­den^[13].

Neben Normalarbeitsplanen, die die materialbezogene Fertigung beschreiben, kon- nen Standardarbeitsplane definiert werden, die haufige, wiederkehrende Abfolgen von Vorgangen zusammenfassen. Um Redundanz zu vermeiden, konnen, wie Abbil- dung 5 zeigt, Standardarbeitsplane in den Normalarbeitsplan hineinkopiert bzw. refe- renziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Standard- und Normalarbeitsplan^[14]

Elementare Arbeitsschritte wie Frasen, Drehen oder Bohren werden in SAP als so genannte Arbeitsplanvorgange gepflegt. Dabei setzt sich die Stammfolge eines Ar- beitsplanes aus der Summe aller Vorgange in chronologischer Reihenfolge zusam- men. Abbildung 6 veranschaulicht neben der Stammfolge eine parallele Folge, die parallel zur Stammfolge durchgefuhrt werden kann, und eine alternative Folge, die bei einer Engpasssituation als gleichwertige Ausweichfolge zum Einsatz kommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alternative Folgen

Abbildung 6: Folgentypen^[15]

2.1.5 Fertigungshilfsmittel

Fertigungshilfsmittel sind mobile, ortsungebundene Betriebsmittel, die widerver- wendbar sind. In SAP R/3 werden sie in einem eigenen Stammdatensatz in das Sys­tem eingepflegt. Dabei werden je nach Verwendungszweck verschiedene Typen von Fertigungshilfsmitteln unterschieden. Soll es in die Verfugbarkeitsprufung einbezo- gen werden, so ist es als Materialstamm im R/3 anzulegen. Wird das Fertigungs­hilfsmittel als Equipment im R/3 gefuhrt, so kann es bei der Wartung und Instandhal- tung berucksichtigt werden. Um die Funktionalitat des Dokumentenverwaltungssys- tems nutzen zu konnen, muss das Fertigungshilfsmittel als Dokument im System ab- gebildet werden. Die Zuordnung der Fertigungshilfsmittel erfolgt im Arbeitsplan auf Vorgangsebene^[16].

2.1.6 Standardereignispunkt

Ein Ereignispunkt legt eine Abfolge von Funktionen fest, die bei der Abarbeitung ei- nes Vorganges automatisch ausgelost werden. Dabei werden Ereignispunkte immer direkt einem Vorgang im Arbeitsplan zugeordnet. Um den Erfassungsaufwand zu re- duzieren, bietet das R/3-System eine Auswahl von Standardereignispunkten, die vordefinierte Ereignisfolgen enthalten. Mit dem Standardereignispunkt „Standardar- beitsplan einbinden“ lasst sich beispielsweise ein Standardarbeitsplan in einen exis- tierenden Normalarbeitsplan einbinden. Im R/3 besteht zudem durch die Bildung von Ereignispunktgruppen die Moglichkeit, mehrere verschiedene Standardereignispunk- te einem Vorgang zuzuordnen^[17].

2.1.7 Klassensystem

Das Klassensystem kann als eine Art Erganzung und Erweiterung der Stammdaten im R/3 gesehen werden. Es ermoglicht die Beschreibung verschiedener Objekte mit- tels geeigneter Merkmale und anschlieBend die Gruppierung gleichartiger Objekte anhand ausgewahlter Kriterien. Auf diese Weise ist es moglich, reale und logische Objekte im System abzubilden. Das Hauptziel, das damit verfolgt wird, ist die geziel- te Suche nach Objekten mit bestimmten Merkmalsauspragungen. Das Klassensys­tem ist ein sehr machtiges Werkzeug, das systemubergreifend in allen R/3-Modulen zur Verfugung steht.

Merkmale bilden die Objekteigenschaften ab, die bei der Klassifizierung einem Ob- jekt zugeordnet werden. Die Auspragungen der Merkmalswerte konnen dabei in ei- ner Tabelle hinterlegt werden, die auch zur Wertekontrolle verwendet wird. Um bei sehr umfangreichen Klassensystemen die Such- und Filterfunktionen zu beschleuni- gen, konnen Merkmale in einer Wertehierarchie strukturiert werden.

Mit Hilfe des Beziehungswissens kann die Abhangigkeit zwischen Merkmalen ge- nauer definiert werden. Nimmt ein Merkmal einen bestimmten Wert an, kann im Be- ziehungswissen hinterlegt werden, ob oder welche Werte das in Beziehung stehende Merkmal annehmen kann.

Bei einer groBen Anzahl von Merkmalen empfiehlt sich eine Zusammenfassung in Merkmalsgruppen. Diese dienen lediglich zur Vereinfachung und Ubersichtlichkeit der Merkmalspflege und haben keinen Einfluss auf die Funktionalitat des Klassen- systems.

Zur Verwaltung der Merkmale werden diese zu objektneutralen Klassen (einer Klas- se konnen mehrere Objekttypen zugeordnet werden) gruppiert. Im Unterschied zu den Merkmalsgruppen erfullen Klassen eine funktionale Aufgabe im Klassensystem. Ordnet man einer Klasse eine Objektinstanz zu, werden gleichzeitig alle Merkmale der Klasse automatisch der Objektinstanz zugeordnet. Die Zuordnung findet hier immer in eine Richtung statt, d. h. eine Objektinstanz wird immer einer Klasse zuge­ordnet und nicht umgekehrt. Dies erhoht zwar den Pflegeaufwand, gewahrleistet a- ber eine hohere Flexibilitat des Klassensystems, da die Zuordnung eines Merkmals zu einer Klasse, die weitere Verwendung des Merkmals nicht einschrankt.

Im R/3-Klassensystem ist jede Klasse einer Klassenart, die im Customizing definiert wird, zugewiesen. Innerhalb der Klassenarten erfolgt die Definition der Objekttypen, die in der entsprechenden Klasse klassifiziert werden durfen. Zur Veranschaulichung dient Abbildung 7, die den Zusammenhang zwischen Objekttypen, Klassenarten und Klassen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Klassenarten^[18]

Das Konzept des Klassensystems und seine vielseitige Verwendbarkeit setzt eine systematische, strukturierte und chronologische Vorgehensweise bei der Klassifizie rung voraus. Abbildung 8 zeigt anhand eines Beispiels das Zusammenspiel der ein- zelnen Funktionsbaussteine des Klassensystems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Klassensystem^[19]

2.2 Produktionsplanung

Zur Steuerung und Planung der Produktion in der diskreten Fertigung stellt das R/3- System im Rahmen der Produktionsplanung komplette Losungen zur Verfugung. Abbildung 9 zeigt das Zusammenspiel der Teilbereiche und Planungsebenen der gesamten Produktionsplanung im R/3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Planungsebenen^[20]

2.2.1 Prognose

Zu Beginn der Produktions- und Beschaffungsplanung ist eine Prognose durchzufuh- ren, die eine Voraussage zukunftiger Trends von Zeitreihen zulasst. Im R/3 steht dem Planer eine Vielzahl von Prognosemodellen zur Verfugung, um aus Vergan- genheitsdaten kunftige Bedarfsprognosen abzuleiten. Dabei geben die Vergangen- heitsdaten Aufschluss uber die mengenmaBige und periodenabhangige Verbrauchs- struktur eines Materials und lassen Ruckschlusse auf die zukunftige Absatzmenge eines Materials zu. Um ein geeignetes Prognosemodell auswahlen zu konnen, muss zunachst aus den Vergangenheitsdaten der Verlauf des Verbrauchs analysiert wer- den. Liegt ein konstanter Verbrauch vor, konnte das Konstantmodell zum Einsatz kommen. Unterliegt der Verbrauch einem trendformigen Verlauf, so wird mit Hilfe des Trendmodells der zukunftige Bedarf prognostiziert.

Das Resultat der Prognoseplanung flieBt direkt in die untergeordnete Planungsebe- ne, die Absatz- und Produktionsgrobplanung, ein und wird auBerdem im Umfeld der Materialbedarfsplanung berucksichtigt.^[21]

2.2.2 Absatz- und Produktionsgrobplanung (SOP)

Das Hauptziel der Absatz- und Produktionsgrobplanung ist die Vorhersage von Ab­satz- und Produktionsmengen innerhalb eines Zeitraums und die Abschatzung der Realisierbarkeit der Produktion der abgeleiteten Mengen.

Die Absatzplanung verwendet die Ergebnisse der Prognose, um einen Absatzplan auf Produkt- bzw. Produktgruppenebene zu erstellen. Die Absatzzahlen legen Be- darfsmengen und -perioden fur einen mittel- bis langfristigen Planungshorizont fest. Die Pflege der Planungsdaten erfolgt dabei in einem komfortablen Planungstableau.

Nach der Erstellung des Absatzplanes, kann der Produktionsplan abgeleitet werden. Er beinhaltet die Produktionsaktivitaten fur geplante Absatzmengen von Enderzeug- nissen, bzw. auf aggregierter Ebene, von Produktgruppen. Um die Planung auf Pro­duktgruppenebene nutzen zu konnen, mussen zunachst in der Produktgruppenhie- rarchie Anteilsfaktoren fur die einzelnen Produkte gepflegt werden.^[22]

Bereits in dieser Phase ist es moglich, mittels Ressourcenabgleich die Kapazitatsbe- lastungen fur Arbeitsplatze, Materialien und Fertigungshilfsmittel zu berucksichti- gen^[23]. Jedoch erfolgt dies nur auf einer sehr „groben“ Gegenuberstellung des Pro- duktionsplans mit den verfugbaren Kapazitaten. Es wird lediglich gepruft, ob die Ka- pazitatsnachfrage, die auf dem prognostizierten Primarbedarf basiert, durch das tat- sachliche Kapazitatsangebot gedeckt werden kann.

Nach Abschluss der Absatz- und Produktionsgrobplanung konnen die geplanten Mengen als Planprimarbedarfe auf Produkt- bzw. Produktgruppenebene direkt an die Programmplanung ubergeben werden^[24].

2.2.3 Programmplanung

Die Aufgabe der Programmplanung ist die Erstellung von Produktionsprogrammen fur Enderzeugnisse und strategische Baugruppen innerhalb des Planungshorizontes. Im Produktionsprogramm werden Bedarfsmengen und Liefertermine in Form von Planprimarbedarfen festgelegt. Kundenprimarbedarfe werden nicht innerhalb der Programmplanung erzeugt, sondern werden direkt in den Kundenauftragen gene- riert. Planprimarbedarfe lassen sich mit Hilfe verschiedener Informationsquellen er- mitteln, die in Abbildung 10 schematisch dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Herkunft von Planprimärbedarfen^[25]

Planungsstrategien spielen in der Programmplanung eine zentrale Rolle. Sie bilden den Kern der Programmplanung und werden im Materialstamm des zu planenden Erzeugnisses definiert. Die Planungsstrategie regelt die Vorgehensweise der Pla- nung und Fertigung bzw. Beschaffung eines Materials. Im Wesentlichen konnen zwei grundlegende Planungsstrategien unterschieden werden. Die Lagerfertigungsstrate- gien und die kundenauftragsbezogenen Strategien, die im Folgenden noch genauer beleuchtet werden. Daneben sind die verschiedensten Mischformen der beiden Stra­tegien moglich, bei denen in den unterschiedlichen Produktionsstufen unterschiedli- che Strategien ihre Anwendung finden. Ein Beispiel fur eine solche Mischform ist die Produktion in der Automobilindustrie. Hier erfolgen die Vormontage kundenneutral und die Endmontage kundenindividuell. Im R/3 existiert bereits eine groBe Bandbrei- te an vordefinierten Planungsstrategien, die uber die Strategiegruppe im Material- stamm zugeordnet werden^[26].

Lagerfertigungsstrategien stehen nicht im Zusammenhang zu Kundenauftragen. Die Produktion erfolgt kundenauftragsneutral und Kundenbedarfe werden direkt aus dem Lager bedient. Um den Bedarf an Erzeugnissen feststellen zu konnen wird eine Vorplanung (Absatz- und Produktionsgrobplanung) durchgefuhrt^[27]. Eine Fertigung auf Lager ist immer dann sinnvoll, wenn Erzeugnisse auftragsunabhangig gefertigt werden konnen und eine hohe Lieferbereitschaft zur Kundenzufriedenheit notwendig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Lagerfertigungsstrategien - Anonyme Lagerfertigung^[28]

Um die tatsachliche Planauftragsmenge zu Ermitteln, werden bei der Nettoplanung der Strategie 10 in Abbildung 11, die Zugangselemente und der Lagerbestand vom Planprimarbedarf subtrahiert. Die Verrechnung des Produktionsprogramms erfolgt uber den Warenausgang aus dem Lager. Nach dem Prinzip „First In First Out“, wird zunachst immer der alteste Planprimarbedarf reduziert.

Im Gegensatz zur Nettoplanung wird der Lagerbestand bei der Bruttoplanung der Strategie 11 nicht berucksichtigt. In die Planauftragsmengenberechnung gehen le- diglich Zugangselemente ein. Der Produktionsprogrammabbau geschieht hier uber den Wareneingang ins Lager ^[29].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Lagerfertigungsstrategien - Vorplanung mit Endmontage^[30]

Auch in der Strategie 40 der Abbildung 12 werden Kundenauftrage aus dem Lager befriedigt. Im Rahmen der Vorplanung mit Endmontage werden die Planprimarbe- darfe direkt mit eingehenden Kundenauftragen verrechnet. Sofern sich die Kunden­auftrage durch den geplanten Bedarf nicht decken lassen, kann eine Anpassung des Produktionsprogramms vorgenommen werden und die Erhohung um den zusatzli- chen Kundenbedarf veranlasst werden. 1st die Anzahl der eingehenden Kundenauf­trage geringer als der zuvor ermittelte Bedarf, wird das Produktionsprogramm nicht angepasst und die Differenzmenge wird als Lagerbestand aufgebaut.

Bei den kundenauftragsbezogenen Strategien ist der Bedarfs- und Produktions- verursacher der Kundenauftrag. Die Fertigung eines Erzeugnisses wird erst beim Eingang eines Kundenauftrages angestoBen. Mit der Erfassung eines Kundenauf- trages wird speziell fur diesen ein eigener Lagerbestand gebildet, der so genannte Kundeneinzelbestand, mit dem der Kundenauftrag verbucht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Kundenauftragsbezogene Strategien - Kundeneinzelfertigung^[31]

Bei der verwendeten Strategie 20 in Abbildung 13, wird ein Erzeugnis speziell fur ei- nen Kundenauftrag gefertigt. Dies zieht sich dabei durch alle Produktionsstufen, die das Erzeugnis durchlauft. Weder Baugruppen noch Komponenten werden vorge- plant, da das Produkt meist individuellen Kundenanspruchen genugen muss und da- her keine Vorplanung moglich ist. Folglich kann mit exakten LosgroBen gearbeitet werden.

Eine Nettobedarfsrechnung wird bei dieser Strategie nicht durchgefuhrt, d. h. eine Verrechnung mit anderen Kundenauftragen oder anonymen Lagerbestanden ist nicht moglich. Nach der Fertigung wird das Produkt dem erzeugten Kundeneinzelbe- stand zugeordnet und die Fertigungskosten werden mit dem Kundenauftrag ver- bucht^[32].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Kundeneinzelfertigung - Vorplanung ohne Endmontage^[33]

Die Strategie 50 aus Abbildung 14 ist die am haufigsten verwendete Kundeneinzel- fertigungsstrategie. Auch hier wird ein Erzeugnis speziell fur einen Kundenauftrag gefertigt. Die Vorplanung erfolgt ebenfalls mittels Planprimarbedarfe. Aber im Ge- gensatz zur Kundeneinzelfertigung werden die Planauftrage der Primarbedarfspla- nung nicht in Fertigungsauftrage umgesetzt. Lediglich die Planauftrage der Sekun- darbedarfsplanung werden in Fertigungsauftrage umgesetzt und somit wird die Be- schaffung und Fertigung von Baugruppen und Komponenten veranlasst. Sobald ein Kundenauftrag dann eintrifft, muss das Enderzeugnis nur noch endmontiert werden. Mit Hilfe dieser Strategie kann die Lieferzeit fur Erzeugnisse trotz kundenindividueller Wunsche sehr gering gehalten werden^[34].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Kundenauftragsbezogene Strategien - Montageabwicklung^[35]

Die Strategien der Montageabwicklung ahneln der Vorplanung ohne Endmontage. Baugruppen und Komponenten werden vor Eintreffen des Kundenauftrages bereits beschafft und gefertigt. Im Unterschied zur Vorplanung ohne Endmontage kann bei der Verwendung der Strategie 82 bereits beim Erfassen eines Kundenauftrages au- tomatisch ein Fertigungsauftrag angelegt werden, ohne dass hierfur ein MRP-Lauf erforderlich ware. Durch die direkte Verknupfung von Kunden- und Fertigungsauftrag kann die Verfugbarkeitsprufung auf Komponentenebene realisiert werden, die eine hohere Zuverlassigkeit bezuglich des Liefertermins gewahrleistet. Daruber hinaus werden Mengen- und Terminanderungen bidirektional zwischen Kunden- und Ferti gungsauftrag synchronisiert^[36]. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 15 dargestellt.

Um beim Eintreffen eines Kundenauftrages eine zuverlassige Aussage uber Liefer- barkeit und Liefertermin treffen zu konnen, wird im Rahmen der Programmplanung eine Verfugbarkeitsprufung durchgefuhrt. Dabei kann zwischen der ATP-Prufung und der Vorplanungsprufung unterschieden werden, die in Abbildung 16 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: ATP-Prufung und Vorplanungsprufung in der Programmplanung^[37]

Bei der ATP-Prufung wird die fur den Auftrag benotigte Menge einer Materialkom- ponente dem aktuellen Bestand sowie den geplanten Zugangen gegenubergestellt. Dabei wird eine ATP-Menge ermittelt, die bei Bestatigung der Verfugbarkeit um die jeweilige Menge reduziert wird. Damit wird sichergestellt, dass bei einer anderen Ver fugbarkeitsprufung fur dieses Material nur noch die verringerte ATP-Menge verwen- det wird^[38].

Treten bei der Verfugbarkeitsprufung Unterdeckungsmengen auf, so kann die Fremdbeschaffung oder die Eigenfertigung der betroffenen Komponente angestoBen werden.

Bei der Prufung gegen Vorplanung wird untersucht, ob Kundenbedarfe gegen ent- sprechende, offene Planprimarbedarfe verrechnet werden konnen. Dabei werden Lagerbestande und andere Zugange auBer Acht gelassen. In beiden Verfahren kon­nen Termine, je nach Deckungssituation, bestatigt, teilweise bestatigt oder nicht bes­tatigt werden. Bei der Verrechnung der benotigten Bedarfsmengen mit den Bestan- den, Zugangselementen bzw. Planprimarbedarfen kann unter Umstanden eine Diffe- renzmenge entstehen, die auch hier als ATP-Menge bezeichnet wird und fur die De- ckung neu eintreffender Auftrage zur Verfugung steht^[39].

Es stehen im R/3 noch weitere Basismethoden zur Durchfuhrung der ATP-Prufung zur Verfugung, die in Kapitel 3.3.6.1 noch genauer erlautert werden.

2.2.4 Leitteileplanung

Die Leitteileplanung schlieBt sich direkt an die Programmplanung an. Leitteile sind Enderzeugnisse, Baugruppen oder Rohmaterialien, die in einem hohen MaBe an der Wertschopfung eines Unternehmens beteiligt sind oder Engpassressourcen belegen. Im Materialstamm konnen die entsprechenden Materialien als Leitteile mit separatem Planungslauf gekennzeichnet werden.

Der Leitteile-Planungslauf erfolgt einstufig ohne Berucksichtigung anderer eingehen- der Materialien. Zum einen wird so eine geringe Performancebelastung gewahrleis- tet, zum anderen bleibt die Leitteileplanung von der Normalteileplanung unterer Stucklistenebenen unbeeinflusst. Konnen Bedarfe nicht gedeckt werden, erzeugt das System automatisch zusatzliche Planauftrage. Verlauft der Leitteileplanungslauf sta- bil, kann die Leitteileterminierung fixiert werden, und die Planung der unteren Stuck- listenstufen kann im Rahmen der Materialbedarfsplanung erfolgen.^[40]

2.2.5 Materialbedarfsplanung

Mit Hilfe der Materialbedarfsplanung soll die Verfugbarkeit von Materialien sicherge- stellt werden. Dies beinhaltet die termingerechte Beschaffung von benotigten Be- darfsmengen unter Berucksichtigung der vorhandenen Lagerbestande. Ergebnisse der Materialbedarfsplanung sind Planauftrage, die bei Eigenfertigung in Fertigungs- auftrage und bei Fremdbeschaffung in Bestellanforderungen umgewandelt werden. Die Bedarfsplanung wird in der Regel auf Werksebene, fur eine gezielte Planung in einem speziellen Bereich, auf Lagerortebene durchgefuhrt^[41]. In Abbildung 17 ist der Ablauf der Materialbedarfsplanung schematisch dargestellt und wird im Folgenden genauer erlautert.

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^[1] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 89 ff.

^[2] Vergleiche [MaaSchO5] Seite 362

^[3] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 111

^[4] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 115

^[5] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 117

^[6] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 117 ff.

^[7] Vergleiche [BenHof05] Seite 108 ff.

^[8] Vergleiche [BenHof05] Seite 108 ff.

^[9] Vergleiche [MaaSch05] Seite 326

^[10] Vergleiche [WeiKel01] Seite 123

^[11] Vergleiche [www-01] Folie 26

^[12] Vergleiche [BenHof05] Seite 114 ff.

^[13] Vergleiche [BenHof05] Seite 114

^[14] Vergleiche [WeiKel01] Seite 127 ff.

^[15] Vergleiche [www-01] Folie 29

^[16] Vergleiche [weiKelOI] Seite 135 ff.

^[17] Vergleiche [BenHof05] Seite 153 ff.

^[18] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 134

^[19] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 131 ff

^[20] Vergleiche [WeiKel01] Seite102

^[21] Vergleiche [benHof05] Seite 158 ff.

^[22] Vergleiche [benHof05] Seite 159

^[23] Vergleiche [BenHof05] Seite 159

^[24] Vergleiche [benHof05] Seite 159

^[25] Vergleiche [BenHof05] Seite 161

^[26] Vergleiche [benHof05] Seite 161

^[27] Vergleiche [benHof05] Seite 161

^[28] Vergleiche [WeiKel01] Seite 105 ff.

^[29] Vergleiche [benHof05] Seite 161

^[30] Vergleiche [WeiKel01] Seite 106 ff.

^[31] Vergleiche [benHof05] Seite 164

^[32] Vergleiche [BenHof05] Seite 160

^[33] Vergleiche [BenHof05] Seite 158

^[34] Vergleiche [WeiKelOI] Seite 139

^[35] Vergleiche [weiKelOi] Seite 141

^[36] Vergleiche [WEIKEL01] Seite 106 ff

^[37] Vergleiche [BENHÖF05] Seite 164

^[38] Vergleiche [BENHÖF05] Seite 160

^[39] Vergleiche [BENHÖF05] Seite 158

^[40] Vergleiche [WEIKEL01] Seite 139

^[41] Vergleiche [WEIKEL01] Seite 141