Neurokrisenkommunikation

Krisenkommunikation im Lichte der neueren Erkenntnisse der Neurowissenschaft


Diplomarbeit, 2010

67 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Krisenkommunikation
2.1. Definition des Begriffes „Krise“
2.2. Ursachen von Krisen
2.3. Aufgaben der Publics Relations
2.3.1. Definition des Begriffs „Publics Relations“
2.3.2. Bezugsgruppen
2.3.3. Kernaufgaben der Publics Relations
2.4. Eingrenzung des Begriffes „Krisen- PR“
2.5. Image

3 Neurowissenschaft
3.1. Definitionen
3.1.1. der Begriff „Neurowissenschaft“
3.1.2. der Begriff „Neuroökonomie“
3.1.3. der Begriff „Neurokommunikation“
3.1.4. Beschreibung des Begriffs „Neurokrisenkommunikation“
3.2. Kenntnisstand in den Neurowissenschaften
3.3. Neurobiologische Grundlagen
3.3.1.1 Das Gedächtnis
3.3.1.2 Das explizite Gedächtnis
3.3.1.3 Das implizite Gedächtnis
3.3.1.4 Das Gedächtnis und die Emotionen (das emotionale Gedächtnis)
3.3.2. Der Hypothalamus
3.3.3. Die Amygdala
3.4.Das Bewusstsein und das Unterbewusstsein
3.4.1. Das Bewusstsein
3.4.2. Das Unterbewusstsein
3.4.3. Das limbische System
3.4.4. Die Theorie der somatischen Marker
3.4.5. Der Einfluss des Unterbewussten auf das Handeln

4 Implikationen der Neurowissenschaften für die Krisenkommunikation
4.1. Relevanz der Neurowissenschaften für die Krisenkommunikation
4.2. Altruistische Bestrafung
4.3. Priming Effekt
4.4. Framing Effekt
4.5. Motive und Motivsysteme
4.5.1. Drei Grundmotive
4.5.2. Die Big
4.5.3. Limbic Map
4.6. Gehirngerichtete Kommunikation

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Roth, Gerhard (2003)

Fühlen, Denken, Handeln, Frankfurt am Main

Abbildung 2: Roth, Gerhard (2003)

Fühlen, Denken, Handeln, Frankfurt am Main

Abbildung 3: Carlson, Neil R. (2004)

Physiologische Psychologie, München

Abbildung 4: Scheier, Christian/ Held, Dirk (2006)

Wie Werbung wirkt, München

Abbildung 5: Scheier, Christian/ Held, Dirk (2006)

Wie Werbung wirkt, München

Abbildung 6: Häusel, Hans- Georg (2006)

Brain Script, München

Abbildung 7: Scheier, Christian/ Held, Dirk (2006)

Wie Werbung wirkt, München

Abbildung 8: Scheier, Christian/ Held, Dirk (2006)

Wie Werbung wirkt, München

1. Einleitung

Diese Arbeit befasst sich auf den folgenden Seiten mit dem Zusammenhang zwischen Krisenkommunikation und Neurowissenschaft. Der Fokus richtet sich dabei auf das Erkennen von Spielräumen, mit deren Hilfe die Krisenkommunikation optimiert werden kann. Diese Optimierungen basieren auf den aktuellen Erkenntnissen der Neurowissen- schaft.

Krisensituationen können vielfältige Erscheinungsformen haben. So erscheinen Unter- nehmen beispielsweise mit negativen Schlagzeilen in den Medien, etwa mit Beste- chung, Steuerhinterziehung oder Umweltskandalen. Eine gelungene Kommunikation ist dann unter anderem wichtig, um entstandenen Schaden zu begrenzen, in einigen Fällen überlebenswichtig, da die Existenz des gesamten Unternehmens gefährdet ist. Für die professionelle Krisenkommunikation gilt, dass sie nicht erst in der konkreten Krisensi- tuation beginnt, sondern weit im Vorfeld des Akutstadiums.

Der Krisenkommunikation kommt dabei die Aufgabe zu, für das Unternehmen relevan- te Themen an die Bezugsgruppen zu kommunizieren. Da die Kommunikation zwischen Menschen zu einem seht großen Teil unterbewusst gesteuert wird, liegt es nahe, zu un- tersuchen, wie das Unterbewusstsein kommuniziert und wie in Krisensituationen mit dem Unterbewusstsein der Bezugsgruppen zu kommunizieren ist.

Die Neurowissenschaft hat sich in den letzten Jahren insbesondere mit dem Unterbe- wusstsein des Menschen befasst und mit der Hilfe bildgebender Verfahren wichtige neue Erkenntnisse über die Steuerung menschlichen Entscheidens und Handelns sam- meln können.

Unter anderem vom Ansatz des Neuromarketing inspiriert, legt das die Frage nahe, wie das Unterbewusstsein kommuniziert und – hier von zentraler Bedeutung – wie in Kri- sensituationen zukünftig mit dem Unterbewusstsein von Bezugsgruppen zu kommuni- zieren ist. Wie lassen sich in dieser Konstellation, die neurowissenschaftlichen Erkennt- nisse über das Unterbewusste für eine weitere Optimierung der Krisenkommunikation transdisziplinär einsetzen?

Diese Arbeit stellt sich demnach einer zweifachen Aufgabe, zum einen stellt sie den „State of the Art“ bezogen auf die Krisenkommunikation dar, zum anderen erarbeitet sie das Optimierungspotential, welches die aktuellen Erkenntnisse der Neurowissenschaf- ten ermöglichen, und leitet somit eine Überschreitung der gegenwärtigen Konzeption der Krisenkommunikation ab.

Für die Themenbereiche Krisenkommunikation und Neurowissenschaften gibt es je- weils eine Vielzahl wissenschaftlicher Publikationen. Bezüglich der Verknüpfung bei- der Themenkreise, für die Fragestellung dieser Arbeit, gibt es gar keine Literatur. Aus diesem Grund hat der Autor Literatur benachbarter Themenbereiche hinzugezogen, ins- besondere übertragbare Erkenntnisse aus dem Neuromarketing. Dieses Fachgebiet be- schäftigt sich mit der Rolle des Unterbewussten von Kunden, respektive mit der Ein- flussnahme auf das Verhalten durch gezielte Ansteuerung ihres Unterbewusstseins, was eine Reihe von Analogieschlüssen in Bezug auf die Krisenkommunikation ermöglicht.

Aus den obigen Gründen und in dieser Konstellation von Fragestellung und Materialla- ge entscheidet sich der Autor für eine Analyse in folgender Schrittfolge:

Im 2. Kapitel werden grundlegende Informationen zum Thema Krise und Krisenkom- munikation aufgearbeitet, Ursachen für Krisen vorgestellt, sowie wichtige Begriffe de- finiert. Nähert man sich dem Thema Krisenkommunikation, fällt die besondere Rolle der Medien auf. Die Medien kommunizieren die Krisen in die Öffentlichkeit und sind somit in der Lage die Wirkung zu verstärken. Es geht in einer Krise um die Nutzung des Medienpotentials mit dem Ziel, die Bezugsgruppen im Sinne des Unternehmens zu in- formieren. Deswegen stehen im Fokus dieser Dialogbemühungen die Bezugsgruppen des Unternehmens, wie beispielsweise Mitarbeiter, Anwohner oder Journalisten.

Die emotionale Steuerung dieser Bezugsgruppen gehört zu den Kernaufgaben der Pub- lics Relations, worauf in Kapitel 2.3.3. ausführlich eingegangen wird. Das Kapitel 2.4. grenzt die Krisenkommunikation ein und stellt die Wichtigkeit der Kommunikation auf der emotionalen Ebene dar. Die Kommunikation auf der emotionalen Ebene wird mit Hilfe von Vorstellungsbildern oder Images an die Bezugsgruppen vermittelt, welches, im Anschluss, in Kapitel 2.5. thematisiert wird. Die Argumentation der Arbeit stellt bis dahin die herausragende Stellung der emotionalen Ebene dar, was in der Folge die An- strengung rechtfertigt, ein differenziertes Verständnis der unterbewussten Reaktionsmu- ster der Bezugsgruppen zu erarbeiten. Aus diesem Grund befasst sich das folgende Ka- pitel mit grundlegenden neurowissenschaftlichen Erkenntnissen.

Das 3. Kapitel widmet sich ganz den neurowissenschaftlichen Grundlagen und legt da- bei das Hauptaugenmerk auf das implizite und explizite Gedächtnis, das Bewusstsein und das Unterbewusstsein sowie die Emotionen. Der Inhalt dieses Kapitels wurde mit Hinblick auf die Forschungsfrage ausgesucht und reflektiert diese an den Anforderun- gen der Krisenkommunikation. Die Erkenntnisse des Unterbewussten und die Möglich- keit darüber Einfluss auf die Entscheidungen der Bezugsgruppen zu nehmen, bilden deswegen den Schwerpunkt dieses Kapitels.

In Kapitel 3.1. werden relevante Begriffe, insbesondere auch die „Neurokrisenkommu- nikation“, als Reduktion der Fragestellung dieser Arbeit, definiert. Das Kapitel 3.2. stellt den aktuellen Kenntnisstand der Neurowissenschaften vor und weist auf die Gren- zen dieser Disziplin hin. Für den Fortgang der Argumentation ist anschließend ein Ex- kurs über die grundlegenden Fähigkeiten und Funktionsweisen des menschlichen Ge- dächtnisses (Kapitel 3.3.) ebenso erforderlich, wie eine vertiefende Betrachtung des Bewusstseins und des Unterbewusstseins (Kapitel 3.4. und 3.5.).

Aufbauend darauf verbindet das 4. Kapitel die Erkenntnisse der Neurowissenschaften mit denen der Krisenkommunikation und erörtert entsprechende Zusammenhänge auf ihr Potential hin, die Kommunikation mit den Bezugsgruppen zu optimieren.

Eingangs wird grundlegend auf die Relevanz der Neurowissenschaften für die Kri- senkommunikation eingegangen. Im folgenden Kapitel wird die Altruistische Be- strafung vorgestellt, die einen neurowissenschaftlichen Erklärungsansatz liefet, warum Unternehmen glaubhaft und ehrlich mit den Bezugsgruppen kommunizie- ren sollten. Das Kapitel 4.3 stellt den Priming Effekt vor, der zeigt wie wichtig die richtigen Codes in der Kommunikation sind. Im Kapitel 4.4. wird der Framing Ef- fekt präsentiert, der die Wichtigkeit des Kontextes einer Information aufzeigt. Das Kapitel 4.5 zeigt den Einfluss von Motiven und Motivsystemen auf und leitet die Limbic Map her, die beansprucht, einen Zusammenhang zwischen der Motiv- und Wertewelt systematisch aufzeigen zu können. Das Kapitel 4.6. stellt abschließend die Umrisse der gehirngerichtete Kommunikation vor.

Die Schlussbetrachtung fasst die Erkenntnisse der Arbeit bezüglich der Fragestel- lung zusammen und leitet ein Ergebnis ab.

2. Krisenkommunikation

Unternehmen und Organisationen erscheinen immer wieder in den Medien mit negati- ven Schlagzeilen, wie Bestechung, Steuerhinterziehung oder Umweltskandalen, selbi- ges gilt auch für Verbände oder Parteien. Krisensituationen stellt Verantwortliche in sämtlichen Bereichen vor neue Herausforderungen.

Beobachtet man die Debatte über Kommunikation in der Krise, so fällt schnell die be- sondere Rolle der Medien auf. Die Medien kommunizieren die Krisen in die Öffentlich- keit und sind sogar in der Lage die negative Wirkung zu verstärken. Es geht in einer Krise um die Nutzung des Medienpotentials mit dem Ziel, die Bezugsgruppen im Sinne des Unternehmens zu informieren. Das Krisenmanagement sollte diese Herausforderung ergreifen, um die Krise als kommunikative Chance zu managen. Im Fokus dieser Dia- logbemühungen stehen die Bezugsgruppen, wie beispielsweise Mitarbeiter, Anwohner, Journalisten oder Lieferanten (vgl. Nolting, Tobias/ Thießen, Ansgar (Hrsg.) (2008), S. 9).

Im Folgenden sollen der Begriff „Krise“ definiert, die Ursachen von Krisen dargestellt und in Kapitel 2.3. die herausragende Rolle der Publics Relations bei der Prävention und Bewältigung von Krisen dargestellt werden. Kapitel 2.4. befasst sich mit der Dar- stellung von Emotionen und Ängsten im Kontext der Krisen- PR. Das letzte Kapitel stellt die Wichtigkeit des Images für das Unternehmen heraus und konstatiert, dass Kri- sen das Image in kurzer Zeit beschädigen können.

2.1. Definition des Begriffes „Krise“

Um sich dem Thema dieser Arbeit nähern zu können, ist es wichtig in einem er- sten Schritt die Begriffe genau zu beschreiben.

Der Begriff „Krise“ wird aus dem griechischen Wort „krisis“ abgeleitet und kenn- zeichnet ursprünglich den Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung (Herbst, Dieter (1999), S. 1). Dieser Bruch stellt den Wendepunkt der Extrema dar, das Ergebnis konnte Leben oder Tod, Sieg oder Niederlage heißen. Krisen waren keine eindeutig negativen Ereignisse, sie brachten ambivalente Resultate hervor. Im wissenschaftli- chen Sprachgebrauch lassen sich heutzutage inhaltliche Parallelen zur antiken Be- deutung feststellen, wohingegen der Begriff der „Krise“ im alltäglichen Leben eher negativ assoziiert ist.

Der Begriff „Krise“ ist vielfach belegt, synonym finden Begriffe wie „Risiko“ oder „Konflikt“ Anwendung (vgl. Plankert, Nicole/ Zerres, Michael (2009), S. 4). Beim „Risiko“ wird die Wahrscheinlichkeit ermittelt, mit der eine Gefahr eintritt, bei der „Krise“ hingegen ist das Ereignis bereits realisiert (vgl. Merten (2006), S. 15). Ein „Konflikt“ wird durch Tendenzen beschrieben, die in unterschiedliche Richtungen weisen, deren Verwirklichung jedoch voneinander abhängig sind (vgl. Weh, Saskia- Maria/ Enaux, Claudius (2008), S.21). Er beschreibt demnach eine Auseinanderset- zung von mindestens zwei Beteiligten, wobei die eine Partei etwas fordert oder be- ansprucht und die andere nicht willens ist darauf einzugehen (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 12). Aus Konflikten, die von den Betei- ligten nicht gelöst werden, können Krisen hervorgehen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 2). Da Konflikte Bestandteil unserer Demokratie sind, müssen auch Unternehmen Strategien entwickeln mit Konflikten umzugehen. Diese Kompetenz der Unterneh- men wird in Hinblick auf die wachsende öffentliche, gesellschaftliche und politische Verantwortung immer wichtiger.

Welche Kompetenzen ein Unternehmen sich in Hinblick auf eine Krise erarbeiten muss, hängt maßgeblich von den Eigenschaften ab, die von Ulrich Krystek wie folgt definiert werden als : „...ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.“ (Krystek, Ulrich (1987), S. 6). Baumgärtner er- gänzt die Definition von Krystek um weitere nicht konstitutive, aber charakteristi- sche Merkmale. So zeichnen sich Unternehmenskrisen in der Regel durch eine ein- seitige negative Wahrnehmung der Situation aus. Dieses impliziert, bei einem pro- fessionellen Krisenmanagement, auch die Chance zu einer positiven Veränderung. Ein weiteres Merkmal einer Krise ist die Zuname der Komplexität, des Handlungs- und Entscheidungsdrucks bei gleichzeitiger Reduzierung des Handlungsspielrau- mes. Zusätzlich besteht ein starkes Interesse der Medien und der Öffentlichkeit. Ei- ne weitere Eigenschaft, die Baumgärtner identifiziert, ist die geringe Erfahrung der Betroffenen im Umgang mit Krisensituationen und das Fehlen von erprobten Lö- sungs- und Entscheidungsmodellen (vgl. Baumgärtner, Norbert (2005), S. 20). Herbst ergänzt die Eigenschaften einer Krise um die Einzigartigkeit und die Dyna- mik des Krisenverlaufs, welcher sich nach keinem festen Schema entwickelt (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 2).

Ob ein Ereignis als Krise wahrgenommen wird hängt nicht nur von den objektiven Ereignissen, sondern auch von der subjektiven Wahrnehmung oder der subjektiven Interpretation der Betroffenen ab (vgl. Mast, Claudia (2006), S. 411). Ditges / Hö- bel/ Hofmann weisen darauf hin, das den Medien und der Öffentlichkeit eine ent- scheidende Rolle in der subjektiven Interpretation der Krisensituation zukommt.

„Was wirklich eine Krise ist, definiert die Öffentlichkeit und definieren die Medi- en.“ (Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 235).

Den Publics Relations obliegen die interne als auch die externe Unternehmenskom- munikation, die Krisendefinition, die Prävention und Bewältigung der Unterneh- menskrise. Krisen werden nicht nur durch die Kommunikation vermittelt, sondern auch beeinflusst. Diese Tatsache weisen den Publics Relations als Mittel zur kom- munikativen Prävention und Bewältigung von Unternehmenskrisen eine herausra- gende Rolle zu (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 22). Aus diesen Gründen wird in Ka- pitel 2.3. ausführlich auf Publics Relations eingegangen.

Das folgende Kapitel stellt die unterschiedlichen internen und externen Ursachen von Unternehmenskrisen dar.

2.2. Ursachen von Krisen

Nachdem im obigen Abschnitt der Begriff definiert wurde, befasst sich dieser Ab- schnitt mit den Ursachen von Krisen, die intern oder extern ausgelöst werden kön- nen.

Unternehmenskrisen haben meistens mehrere Ursachen und können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens liegen.

Durch interne Ursachen ausgelöste Unternehmenskrisen können beispielsweise Störfälle, Produktfehler, Veruntreuung, streit mit dem Betriebsrat, Verkauf eines Unternehmens oder Verstöße gegen den Umweltschutz sein, um nur einige zu nen- nen. Eine der häufigsten internen Ursachen für Unternehmenskrisen sind, so Herbst, Führungsfehler (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 334). Führungsfehler entstehen dann, wenn die Unternehmensleitung für die Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit unver- ständlich handelt. Dieses nicht nachvollziehbare Handeln der Unternehmensführung kann zu Konflikten führen und später zu einer Krise. Nach der IHK Berlin (Industrie und Handelskammer) haben Unternehmenskrisen ihre Ursachen meistens in Fehlern innerhalb des Unternehmens. Die wichtigsten Gründe liegen in der ungenügenden kaufmännischen oder fachlichen Qualifikation des Unternehmers (vgl. Industrie- und Handelskammer zu Berlin (2001)). Weitere Ursachen liegen in der unrichtigen Einschätzung der Unternehmensentwicklung, der Marktentwicklung oder der Standortwahl. Eine zu geringe Eigenkapitaldecke, eine mangelnde Liquiditätspla- nung, Mängel im Rechnungswesen und Forderungsausfälle sind nur einige der Ur- sachen welche die IHK in ihrem Bericht aufführt (vgl. Industrie- und Handelskam- mer zu Berlin (2001)).

Zu den Ursachen, welche von den Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden können, gehören beispielsweise die nachlassende Konjunktur, sich veränderndes Kaufverhalten der Kunden, staatliche Eingriffe oder Terroranschläge. Krisen verän- dern sich. Standen vor einigen Jahren eher Produktkrisen oder soziale Krisen (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 332) im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion, so sind es heute weltumspannende Wirtschaftskrisen.

Wirtschaftskrisen werden durch sinkende Gewinne, fehlende Innovationen, härteren Wettbewerb oder wachsende Konkurrenz aus dem Ausland ausgelöst. Sie gehen oft mit Führungskrisen einher, welche jedoch selten den Weg in eine breite Öffentlich- keit finden, da sie das allgemeine Bedürfnis nach Sicherheit und Lebensqualität nicht tangieren.

Störfälle, Unfälle und Katastrophen sind plötzlich auftretende Ereignisse, bei denen häufig Menschen und Umwelt zu schaden kommen. Die Terroranschläge am 11.September 2001 in New York oder der Tsunami vor Java im Jahr 2006 sind nur zwei Beispiele aus der letzten Dekade.

Produktmissbrauch, Sabotage oder Produktfehler sind ebenfalls Ereignisse die au- ßerhalb des Unternehmens liegen und zu einer Krise führen können. Der Produkt- missbrauch, zum Beispiel die unsachgemäße Anwendung von Pflanzenschutzmit- teln oder der Zusatz von Hormonen im Tierfutter, wird über die Medien in die Öf- fentlichkeit transportiert und kann so für eine Absatzkrise des Unternehmens (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 333) sorgen.

Weitere Auslöser für Unternehmenskrisen können aus den Arbeitsbedingungen oder aus Führungsfehlern resultieren, wie die Pilotenstreiks bei der Lufthansa oder die technischen Probleme bei der S-Bahn Berlin im Jahr 2009.

Die Ursachen für Unternehmenskrisen können interne als auch externe Gründe ha- ben und werden in der Regel nicht durch eine Ursache ausgelöst, sondern entstehen durch das Zusammenwirken multipler krisenverursachender Faktoren (vgl. Indu- strie- und Handelskammer zu Berlin (2001)). Ebenfalls wird deutlich, dass gesell- schaftliche Auseinadersetzungen unternehmerische Tätigkeit beeinflussen und eine externe Unternehmenskrise auslösen können. Dieses gilt im Besonderen Maße für bestimmte Bezugsgruppen (zum Beispiel: Medien oder Bürgerinitiativen) die hier im Rahmen der Krisen- PR besondere Beachtung finden (vgl. Köhler, Tanja (2006),

S. 31) sollten.

Das folgende Kapitel widmet sich der Beschreibung der Publics Relations und zeigt ihre Aufgabe bei der Krisenkommunikation.

2.3. Aufgaben der Publics Relations

In diesem Kapitel werden die Aufgaben der Publics Relations beschrieben und die Wichtigkeit für die Krisenkommunikation herausgearbeitet. Im weiteren werden der Begriff Publics Relations definiert, die Bezugsgruppen vorgestellt und die Kernauf- gaben der Publics Relations beschrieben.

Unternehmen agieren zunehmend in einem Umfeld gesättigter Märkte, austauschba- rer Produkte und kürzerer Produktentwicklungszyklen. Sie reagieren häufig auf zu- nehmende Konkurrenz und stärkeren Globalisierungsdruck durch Diversifikation der Geschäftsfelder. Das Risiko streuen und den Erfolg auf eine breitere Basis stel- len ist der Grund sich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Fusionen und Übernah- men von Geschäftsfeldern führen bei den Bezugsgruppen häufig zu Irritationen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 18). Mitarbeiter können sich mit der neuen Corporate Iden- tity nicht identifizieren oder stehen den neuen Produkten kritisch gegenüber. Der Grad des „Commitments“, d.h. die Loyalität eines Mitarbeiters gegenüber seinem Unternehmen oder die Identifikation desselben mit den Unternehmenszielen, wird hier zu einer wichtigen Größe. Fachkräfte reagieren sensibel auf veränderte Rah- menbedingungen und können im Gegensatz zum Anlagevermögen das Unterneh- men wechseln (vgl. Schumacher, Florian/ Geschwill, Roland (2009), S.26).

Zunehmend sehen sich Unternehmen auch einer kritischen und anspruchsvollen Öf- fentlichkeit gegenüber und müssen ihr Selbstverständnis, ihre Ziele und ihr Handeln kommunizieren und erklären (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 17). Themen wie Öko- logie, Gesundheit, Sicherung von Arbeitsplätzen und das Fördern von sozialen oder humanitären Einrichtungen wird in diesem Zusammenhang immer wichtiger. Die Bezugsgruppen eines Unternehmens wollen nicht nur ein funktionierendes Produkt kaufen, sondern auch gleichzeitig wissen wo das Unternehmen sich im Rahmen re- levanter gesellschaftlicher Fragen einordnet. Unternehmen müssen demnach in der Lage sein, über ihre Produkte hinaus professionell mit den relevanten Bezugsgrup- pen zu kommunizieren. Wer den Bekanntheitsgrad steigern kann und Vertrauen aufbaut, ist damit in der Lage einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu generie- ren. In Krisenzeiten können Unternehmen von diesem Vorteil profitieren, sie sind demnach besser für die Zukunft aufgestellt (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 18). Die Aufgabe der Publics Relations besteht im Aufbau und Erhalt von Verständnis und Vertrauen (vgl. Bruhn, Manfred (2009), S. 233).

„Durch die öffentliche Exponiertheit unternehmerischen Handelns sind die Kom- munikationsaufgaben zu einer besonderen Herausforderung für Unternehmen ge- worden, die sich – insbesondere im Krisenkontext – zunehmend zum zentralen Er- folgsfaktor entwickelt. Als Mittel zur kommunikativen Auseinadersetzung mit un- ternehmensrelevanten Anspruchsgruppen gilt Publics Relations...“ (Köhler, Tanja (2006), S. 75).

Im Folgenden Kapitel wird der Begriff der Publics Relations definiert und gleich- sam die Wichtigkeit für die Krisenkommunikation dargestellt.

2.3.1. Definition des Begriffs „Publics Relations“

Der Begriff „Publics Relations“ (PR) wird im deutschen in der Regel mit „Öf- fentlichkeitsarbeit“ übersetzt, was nach Reisewitz die reine Tätigkeit benennt (vgl. Reisewitz, Perry (Version 3)). Publics Relations hingegen setzen „.. den Schwerpunkt auf den Aspekt der Beziehungsbildung mit der Öffentlichkeit.“ (Reisewitz, Perry (Version 3)). „Publics Relations sind das Management von Kommunikation einer Organisation mit den Bezugsgruppen.“ (Herbst, Dieter (1999), S. 18). Herbst setzt hier ebenfalls den Schwerpunkt auf die Beziehungs- bildung, ersetzt den Begriff der Öffentlichkeit jedoch durch Bezugsgruppen und teilt diesen in folgende Gruppen auf.

Zu den Bezugsgruppen innerhalb des Unternehmens gehören beispielsweise Führungskräfte, Angestellte oder Interessenvertretungen. Bezugsgruppen aus dem Markt werden mit Kunden, Händlern Lieferanten und Geschäftspartnern beschrieben. Die letzte Gruppe bilden gesellschaftliche Bezugsgruppen zu denen unter anderem Medien, Behörden, Vereine oder kritische Gruppen gehören. Das Unternehmen befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen diesen Bezugs- gruppen (Anspruchsgruppen, Interessengruppen, Stakeholdern) und muss versu- chen diese kommunikative Herausforderung im Sinne der eigenen Zielerrei- chung zu lösen. Es ist die Aufgabe der Publics Relations, so Pflaum/ Linxweiler, alle internen und externen Kräfte zu aktivieren um gegen Krisen präventiv vor- zugehen. Im Folgenden sollten sich abzeichnende Krisen eingedämmt und stabi- lisiert werden. Ebenso wichtig ist der Beitrag den Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Verständnis in einer akuten Krise leisten können. (vgl. Pflaum, Dieter/ Linx- weiler, Richard (1998), S. 197).

Publics Relations vereinen eine Vielzahl von Aufgaben. Krisenprävention und Krisenbewältigung sind genauso wichtig wie die fundierte Kenntnis und der kontinuierliche Vertrauenserwerb bei den Anspruchsgruppen.

Im nächsten Kapitel wird der Begriff der Bezugsgruppen genauer eingegrenzt.

2.3.2. Bezugsgruppen

Die Bezugsgruppen werden in diesem Kapitel in drei Gruppen eingeteilt und im Weiteren genauer dargestellt.

Das Synonym für Publics Relations im deutschen ist Öffentlichkeitsarbeit, wo- bei hier der Begriff „publics“ mit Öffentlichkeit übersetz wird. Nach Mast ist die richtige Übersetzung für „publics“ Teilöffentlichkeit, d.h. Gruppen die bestimm- te Merkmale vorweisen (vgl. Mast, Claudia (2006), S. 19). Aus Sicht der Publics Relations oder des Unternehmens sind das alles Bezugsgruppen mit denen Kommunikation aufgebaut werden sollte, da sie für das Unternehmen von Inter- esse sind.

Die Kommunikation mit den Mitarbeitern oder die interne Kommunikation ist ein strategisches Führungsinstrument. Dieses Instrument bietet Orientierung bei komplexen Aufgabenstellungen und Informationslagen. Sie reduziert Komplexi- tät und vereinfacht die Optimierung von Prozessen. Die interne Kommunikation verbessert die Motivation und verringert Unsicherheiten der Mitarbeiter (vgl. Plankert, Nicole/ Zerres, Michael (2009), S. 62). Sie ist demnach die Vorausset- zung für eine erfolgreiche PR (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 19) und kann nega- tiven Entwicklungen im Vorfeld der Krise entgegensteuern oder erfolgreich eine Krise bewältigen helfen (vgl. Plankert, Nicole/ Zerres, Michael (2009), S. 70).

Eine weitere wichtige Bezugsgruppe wird aus den Marketingzielen abgeleitet und soll der Unterstützung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Markt- teilnehmern dienen. Die Publics Relations unterstützen die anderen Instrumente der Kommunikationspolitik mit dem Ziel ein Markenimage aufzubauen, Akzep- tanz für das Unternehmen herzustellen, oder die Angebote gegenüber den Marktteilnehmern (zum Beispiel: Kunden, Lieferanten) zu pflegen (vgl. Bentele, Günter/ Fröhlich, Romy (2008), S. 256).

Die letzte Bezugsgruppe rekrutiert sich aus allen weiteren gesellschaftlichen Be- reichen. Hierzu zählen beispielsweise Behörden, Journalisten, Parteien, Verbän- de oder eine kritische Öffentlichkeit. Diese Gruppe ist an der gesellschaftlichen Bedeutung des Unternehmens interessiert und möchte sich ein genaues Bild dar- über machen. „Die Akzeptanz und das Vertrauen dieser Bezugsgruppe kann ebenfalls entscheidend für das Überleben einer Organisation sein.“ (Herbst, Die- ter (1999), S. 20). Publics Relations sind demnach mehr als nur Mitarbeiter- oder Kundenkommunikation, Publics Relations wollen das Selbstverständnis und die Interessen des Unternehmens in das interne als auch externe Umfeld transportieren. Um die Unternehmensziele erreichen zu können bauen Publics Relations Vertrauen, Verständnis und langfristige Akzeptanz bei den Bezugsgruppen auf. Es soll ein Austausch zwischen Unternehmen und Bezugsgruppen stattfinden, wobei Meinungen und Erwartungen gegenseitig kommuniziert werden. Um diese richtig einschätzen zu können, sind die Bedürfnisse der Bezugsgruppen wichtig. Diese können beispielsweise mit Hilfe der Limbic Map erörtert werden (siehe Kapitel 3.4.3. und 4.6.).

Das Unternehmen soll auf gesellschaftsorientierte Ansätze zurückgreifen, um in einer Krise richtig reagieren zu können und damit seine Existenz zu sichern (vgl. Biesiadecka, Gabriela Maria (2007), S. 62). Eine wichtige Untergruppe sind die Journalisten, die, so Deg, an einer guten Story interessiert sind. Um Journalisten in ihrer Suche nach Informationen zielgerichtet zu unterstützen, sollten sie schnell, offen und so umfassend wie möglich informiert werden (vgl. Deg, Ro- bert (2006), S. 181).

Die Relevanz der Publics Relations leitet sich daraus ab, dass sie Konflikte zwi- schen den Bezugsgruppen und dem Unternehmen lösen und zu einer Verbesse- rung der gesellschaftlichen Beziehungen beitragen können (vgl. Biesiadecka, Gabriela Maria (2007), S. 62).

[...]

Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Neurokrisenkommunikation
Untertitel
Krisenkommunikation im Lichte der neueren Erkenntnisse der Neurowissenschaft
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Note
2
Autor
Jahr
2010
Seiten
67
Katalognummer
V150516
ISBN (eBook)
9783640660001
ISBN (Buch)
9783640659937
Dateigröße
2236 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Neurokrisenkommunikation, Neurowissenschaften, implizit, explizit, Krisenkommunikation, MArketing, Kommunikation, Public Relations, Image, PR, Neurowissenschaft, Unterbewusstsein, Bewusstsein, Neuromarketing, Gedächtnis, Unternehmenskommunikation, krise, bezugsgruppen, krisen PR, issues management, Szenario Technik, Konflikte, Konfliktbewältigung, krisenstab, krisenhandbuch, krisenübungen, mediatraining, Neuroökonomie, Neurobiologische Grundlagen, neurobiologie, emotion, emotionen, Hypothalamus, Amygdala, limbische System, Theorie der somatischen Marker, Altruistische Bestrafung, Priming Effekt, Framing Effekt, Motive, Motivsysteme, Grundmotive, Big 3, Limbic Map, Gehirngerichtete Kommunikation
Arbeit zitieren
Diplom Kaufmann (FH) Carsten Koch (Autor), 2010, Neurokrisenkommunikation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/150516

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