Evidence-based Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen von Evidence-based Management
2.1 Entstehung von Evidence-based Management
2.2 Notwendigkeit von faktenbasierten Ansätzen durch schlechte Entscheidungsmethoden...
2.2.1 Willkürliches Benchmarking
2.2.2 Unkritisches Fortführen bisheriger Methoden
2.2.3 Kein Hinterfragen von Ideologien
2.3 Grundsätze von Evidence-based Management

3 Implementierung des Managementansatzes
3.1 Grundlegende Maßnahmen und Instrumente
3.2 Leitlinien für faktenbasiertes Management
3.3 Mögliche Hindernisse

4 Kritische Auseinandersetzung mit Evidence-based Management
4.1 Analyse von EBMgt im Vergleich mit anderen wissenschaftlichen Ansätzen
4.2 Kritikpunkte zu faktenbasiertem Management

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Säulen evidenzbasierter Medizin

Abbildung 2: Internetrecherche Evidence-based Management

Abbildung 3: Prototyp einer Evidence-based Management Community

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung verschiedener betriebswirtschaftlicher Ansätze

Tabelle 2: Begriffsabstufungen zwischen Daten und Weisheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Evidence-based Management (EBMgt), oder auch fakten- bzw. evidenzbasiertes Management, ist ein relativ neues Thema im Bereich der Managementliteratur. Im Kern der Aussage ist EBMgt weniger als Managementmethode, sondern eher als Denkansatz und Denkweise zu betrachten¹. Ziel ist es unternehmerische Entscheidungen auf Basis der besten verfügbaren wissenschaftlichen Fakten und Beweise zu treffen und praktikable, etablierte Theorien in die betriebliche Praxis umzusetzen, um die Unternehmensleistung zu verbessern².

Die vorliegende Seminararbeit soll die Grundzüge des Ansatzes darstellen, die Möglichkeiten zur Implementierung aufzeigen und eine kritische Analyse sowie Auseinandersetzung mit der Thematik gewährleisten.

Hierzu werden im Folgenden die Grundlagen von Evidence-based Management beschrieben. Inhaltlich werden die Geschichte der Entwicklung von faktenbasierten Entscheidungs­methoden, sowie die Gründe, die vermehrt zur Beschäftigung mit EBMgt geführt haben, behandelt.

Nachfolgend wird die Implementierung der Thematik in den betrieblichen Alltag anhand von Handlungsempfehlungen und Leitlinien zur Implementierung aufgegriffen. Dabei werden auch die Widerstände und Hindernisse, die aus bisherigen Praktiken und Gegebenheiten entstehen in Betracht gezogen.

Abschließend wird die Thematik EBMgt unter kritischen Aspekten betrachtet und vor allem Argumente konträrer wissenschaftlicher Entwicklungen und Meinungen analysiert. Hier werden ebenfalls die faktenbasierten Ansätze mit Aussagen bestehender Theorien und Methoden (wirtschafts-)wissenschaftlicher Teilgebiete abgeglichen.

2 Grundlagen von Evidence-based Management

Nachfolgend werden die Grundlagen von evidenzbasiertem Management erläutert. Hierzu werden die Entstehung als auch die Grundsätze dieses Managementansatzes umschrieben.

2.1 Entstehung von Evidence-based Management

Evidenzbasierte Vorgehensweisen sind nicht neu. Der Grundansatz stammt aus dem medizinischen Bereich. Und zwar nicht nur aus Ansätzen der jüngeren Medizingeschichte, sondern aus der jahrhundertealten Überzeugung, dass die Handlungen eines Arztes³gegenüber dem zu behandelnden Patienten auf anerkannten Forschungsergebnissen, und somit auf Fakten, basieren sollte⁴. Dieser Ansatz mündet in der modernen Medizin in der sog. Evidence-based Medicine‘ (EBM). Hier werden theoretische Erkenntnisse und Ursache- Wirkungs-Beziehungen in die klinische Praxis transferiert⁵. Der Transfer von Forschung in die Behandlungspraxis erfolgt vor allem über Institutionen, wie z.B. Das Deutsche Cochrane Zentrum (DCZ) bzw. das internationale Cochrane Collaboratorium. Diese werten Studien zu Therapien aus, veröffentlichen sie und stellen das entsprechende Wissen einem breiten Publikum zur Verfügung⁶. Die Vereinigung verschreibt sich somit rein faktenbasierter Entscheidungsfindung in medizinischen Fragen und deren Unterstützung⁷.

Die evidenzbasierte Medizin stützt sich grundlegend auf die folgenden drei Säulen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Säulen evidenzbasierter Medizin. Quelle: Eigene Darstellung; vgl. DCZ, 2009b.

Die Vorgehensweise bei der Behandlung nach EBM ist klassischerweise in fünf Schritte gegliedert. Zuerst erfolgt die Fragestellung, also die Aufnahme des Problems bzw. Krankheitsbildes und die Übersetzung in eine klare Frage. Daraufhin wird die problembezogene Literaturrecherche initiiert, indem nach zuverlässiger, externer Evidenz gesucht wird. Diese wird dann einer kritischen Bewertung durch den Arzt unterworfen. Dies sichert nochmals die Zuverlässigkeit und stellt sicher, dass das Rechercheergebnis der Patientensituation entspricht. Im vierten Schritt wird das Wissen entsprechend auf die klinische Situation angewendet. Letztendlich erfolgt die (selbst-)kritische Evaluation des Ergebnisses, wodurch Methoden angepasst oder erweitert werden können. Durch diese Feedbackschleife wird zum einen der Prozess der Behandlung analysiert, zum anderen wird sichergestellt, dass die entsprechende Evidenz regelmäßig überprüft und erneuert wird.⁸

Auch in anderen Bereichen, wie z.B. Rechtsprechung, Kriminologie und Bildung, werden evidenzbasierte Methoden seit längerem praktiziert⁹.

In der Managementliteratur ist der Thematik vor allem seit Mitte des aktuellen Jahrzehnts immer größeres Interesse zuteil geworden. Dieses Interesse zeigte und zeigt sich vor allem durch eine stetig größer werdende Anzahl von wissenschaftlichen Publikationen, dem Entstehen einer speziellen Internetpräsenz, einer wachsenden Gemeinschaft von Interessenten, die sich z.B. in Form von Internet-Blogs austauschen und diversen weiteren Indizien.¹⁰

Als treibende Kräfte, im Sinne von Veröffentlichungen und Initiierung der Internetpräsenz, sind hier die Professoren JEFFREY PFEFFER und ROBERT I. SUTTON der Stanford Graduate School of Business zu nennen¹¹. Von PFEFFER und SUTTON stammt, neben diversen Fachartikeln, auch das bislang einzige Buch zum Thema EBMgt ,Hard Facts, Dangerous Half­Truths & Total Nonsense - Profiting from Evidence-based Management‘ aus 2006 bzw. die deutschsprachige Übersetzung Harte Fakten, Gefährliche Halbwahrheiten & absoluter Unsinn - Berühmte Managementthesen auf dem Prüfstand‘ aus 2007¹².

Als weitere Vertreterin von Evidence-based Management gilt DENISE M. ROUSSEAU, die, neben ihrer Antrittsrede als Präsidentin der Academy of Management, die Befürwortung der Thematik ebenfalls in diversen Fachbeiträgen vertritt¹³.

Der grundlegende Impuls ging also von US-amerikanischen Wissenschaftlern aus. Deutschsprachige Beiträge sind hier eher rar, jedoch mittlerweile in wachsender Anzahl zu finden. Dieses Bild spiegelt sich auch bei einem Vergleich der relevanten Literatur zum Thema EBMgt wider¹⁴. Als Indiz für die Verbreitung von Evidence-based Management, lassen sich hier die Ergebnisse von Internetrecherchen verwenden. BRODBECK stellte Anfang 2008 eine deutliche Unterpräsenz von EBMgt im deutschsprachigen Raum gegenüber dem englischsprachigen Raum fest¹⁵. Heute ist hier ein deutlicher Anstieg der Treffer in beiden Sprachräumen zu verzeichnen, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Die Aussagekraft des Vergleichs von 2008 und 2009 wird hierbei jedoch etwas relativiert, da bei BRODBECK lediglich der Begriff ,Evidenzbasiertes Management‘ recherchiert wurde. In der deutschsprachigen Literatur werden jedoch auch ,faktenbasiertes Management‘, sowie der übernommene Anglizismus Evidence- based Management verwendet. Ungeachtet dessen ist die Tendenz relativ eindeutig, wobei zu beachten ist, dass diese Ergebnisse dieser quantitativen Analyse teilweise auch auf eine gestiegene Vernetzung der Begriffe zurückzuführen sein könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Internetrecherche Evidence-based Management.

Quelle: Eigene Darstellung; Daten: Brodbeck, 2008, S. 5 u. eigene Recherche¹⁶.

Es lässt sich heute also ein gewisses Maß an deutschsprachiger Literatur ausmachen, die sich mit EBMgt beschäftigt und die Thematik somit verbreitet. Dadurch ist zu erwarten, dass sich der Ansatz einer faktenbasierten Denkweise oder zumindest die Diskussion darüber in Zukunft zu einer internationalen Interaktion in Wissenschaft und Praxis entwickelt (und entwickeln sollte¹⁷).

2.2 Notwendigkeit von faktenbasierten Ansätzen durch schlechte Entscheidungsmethoden

Gründe zu entsprechenden Ausarbeitungen und Forschungen zu faktenbasiertem Management gaben vor allem Erfahrungen mit den Entscheidungsmethoden von einigen Managern, die weniger auf Tatsachen und logischen Zusammenhängen, als auf unkritischer Adaption von bisherigem, vermeintlicher Intuition oder falschen Schlussfolgerungen bauen¹⁸. Im Folgenden werden einige, als schlecht erachtete, Entscheidungsmethoden erläutert.

2.2.1 Willkürliches Benchmarking

Benchmarking, also der systematische Vergleich mit anderen Unternehmen oder Einheiten und das Heranziehen von ,Best-Practice-Ansätzen, ist ein relativ weit verbreiteter Ansatz um Probleme bei bestehenden Prozessen, der Organisation o.ä. zu identifizieren. Ziel ist es, diese nach Möglichkeit zu verbessern oder gar selbst die neue Referenzgröße, die neue Benchmark, zu setzen.¹⁹

Dies ist, nicht ohne Grund, eine etablierte Vorgehensweise, da somit gewisse (negative) Erfahrungen bzw. Rückschläge durch schlechte unternehmerische Praktiken vermieden werden können, wenn sie bereits von anderen Firmen gemacht wurden und dies bekannt ist. Gleiches gilt im positiven Sinne für Erfolge. Das Problem ist dementsprechend nicht die Methode, sondern deren Durchführung, die häufig zu willkürlich ist. Das heißt, es werden ggf. Merkmale von erfolgreichen Unternehmen imitiert oder übernommen, die zwar kennzeichnend und offensichtlich sind, jedoch unter Umständen keinerlei Zusammenhang mit dem Erfolg, dem Kostenvorteil oder einer anderen Vergleichsgröße haben.²⁰

So ließe sich der Umsatzerfolg von McDonalds höchstwahrscheinlich nicht bei jedem Imbiss erreichen, der mehrere Artikel zum Preis von einem Euro in das Angebot aufnimmt. Die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens liegen eher in gleichbleibender Qualität, großem Bekanntheitsgrad und global weitestgehend identischem Sortiment.

2.2.2 Unkritisches Fortführen bisheriger Methoden

Suboptimale Entscheidungen können ebenfalls getroffen werden, wenn Methoden aus der Vergangenheit, die in der gleichen oder in einer anderen Firma praktiziert wurden und (vermeintlich) funktioniert haben, von Führungskräften unkritisch fortgeführt oder identisch in deren nächste Wirkungsstätte übertragen werden²¹.

Dies kann z.B. der Fall sein, wenn ein Manager im Finanzbereich von einem Großunternehmen aus der Chemiebranche zu einem mittelständigen IT-Dienstleistungsunternehmen wechselt. Bei der Einführung einer neuen Buchhaltungs- und Controllingsoftware, könnte er geneigt sein, ein bekanntes System zu favorisieren; z.B. die Software des Chemieunternehmens, sofern diese als funktional erachtet wurde und ein effizientes Controlling ermöglicht hat (was in diesem Fall angenommen wird).

Das Problem dieser Entscheidung ist, dass die frühere Wirkung, nämlich effizientes Controlling, unter anderen Kontextbedingungen stattgefunden hat. Weder die Branche noch Größenordnung der Unternehmen stimmen überein. Dies hat jedoch maßgeblichen Einfluss auf die Anforderungen an das neue System. Desweiteren ist es nicht unbedingt gegeben, dass die frühere Software das Ergebnis verursacht hat, sondern es ist lediglich Tatsache, dass sie ein Bestandteil dessen war. Werden bisher praktizierte Methoden adaptiert oder fortgeführt, so sind dementsprechend vor allem die Faktoren:

- Kausalität - Ursache-Wirkung-Beziehung von gewünschtem Ergebnis und angewendeter Methode und
- Kontextbedingungen - Unternehmensorganisation, -strategie, Konkurrenz etc. von besonderer Bedeutung.

2.2.3 Kein Hinterfragen von Ideologien

Entscheidungen werden vom menschlichen Gehirn nicht immer grundlegend hinterfragt. In der Vergangenheit erlerntes oder erlebtes taucht bei vielen Entscheidungen unterbewusst in Form von Ideologien, Dogmen oder bei zwischenmenschlicher Interaktion in Form von Stereotypen auf. Die vordefinierten Systeme von Werten oder Ideen haben den Vorteil, dass das Gehirn entlastet wird und Entscheidungen schneller getroffen werden können.

Probleme können jedoch entstehen, wenn diese geglaubten und gelebten Ideologien schlichtweg nicht bewiesen oder sogar falsch sind. PFEFFER und SUTTON führen hier als Beispiel den Glauben an den Nutzen von Aktienoptionen als Vergütungsbestandteil von Führungskräften auf. Der positive Nutzen, also dass Leistung und Wertsteigerung eines Unternehmens sich in einer hohen Entlohnung für das Management niederschlagen, ist nicht immer vorhanden. Der Anreiz durch die Optionen verstärkt vorwiegend eine kurzfristige Denkweise und hat erwiesenermaßen keine dauerhafte Auswirkung auf die finanziellen Leistungen von Unternehmen.²²

[...]

¹Vgl. Rousseau, 2006a, S. 256; Pfeffer, 2008, S. 10 u. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 33 u. 46.

²Vgl. Rousseau/McCarthy, 2007, S. 84; Pfeffer/Sutton, 2009 u. Rundall, 2007, S. 72.

³Anmerkung: Alle Personenbezeichnungen sind geschlechterneutral zu verstehen.

⁴Vgl. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 32.

⁵Vgl. Rousseau, 2006a, S. 259.

⁶Vgl. DCZ, 2009a.

⁷Vgl. DCZ, 2009b.

⁸Vgl. DCZ, 2009b.

⁹Vgl. Pfeffer, 2008, S. 10.

¹⁰Vgl. Pfeffer/Sutton, 2009 u. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 72.

¹¹Anmerkung: PFEFFER und SUTTON sind nicht als alleinige Begründer o.ä. des EBMgt zu sehen und kritisieren auch die Idealisierung von einzelnen ,Genies‘ oder ,Guru’s‘ (Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 72f.). Sie sollen jedoch an dieser Stelle aus den aufgeführten Gründen nicht unerwähnt bleiben.

¹²Siehe Pfeffer/Sutton, 2007a.

¹³Vgl. Rousseau, 2006a u. Brodbeck, 2008, S. 4f.

¹⁴Anmerkung: Deutschsprachige Quellen sind hier größtenteils erst seit 2007 vorhanden.

¹⁵Vgl. Brodbeck, 2009, S. 5.

¹⁶Eigene Recherche via www.google.de und www.google.com am 27.02.2009.

¹⁷Vgl. Rousseau, 2006b, S. 1091.

¹⁸Vgl. exemplarisch Pfeffer, 2007, S. 13ff. u. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 20ff. u. S. 36ff.

¹⁹Vgl. Horvath, 2006, S. 383.

²⁰Vgl. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 23f.

²¹Vgl. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 26f.

²²Vgl. Pfeffer/Sutton, 2007a, S. 28f.