Kontraktmanagement - Formen und Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in der sozialen Arbeit


Masterarbeit, 2010
193 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Gliederung

Abstract

1. Einleitung
1.1. Fragestellung
1.2. Methodisches Vorgehen
1.3. Wissenschaftlicher Ansatz

2. Definitionen im Kontext von Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement
2.1. Rahmenbedingungen des Sozialstaates
2.2. Soziale Dienstleistung
2.3. Ziele
2.4. Kontrakt
2.5. Management
2.6. Grundzüge des Kontraktmanagements
2.7. Kontraktmanagement in der Abgrenzung zur Privatisierung
2.8. Ebenen des Kontraktmanagements
2.9. Wirksamkeit (Effektivität)
2.10. Wirtschaftlichkeit (Effizienz)
2.11. Weitere Begriffe der neuen Steuerungsmodelle: Eingabe (Input), Ausgabe (Output) und Ergebnis (Outcome)

3. Kontraktmanagement innerhalb der öffentlichen Verwaltung und im Verhältnis zu freien Trägern
3. 1. Kontraktmanagement als Teil der neuen Steuerung
3.1.1. Ausgangslage der bisherigen öffentlichen Verwaltungsform
3.1.2. Ausgangslage der freien Träger
3.1.3. Ableitung von Aufgaben einer Verwaltungsreform und neuer Kooperationsformen
3.1.4. Aufgabenfelder von Politik und Verwaltung
3.1.5. Bedeutung der Neuen Steuerung im Verhältnis zu den freien Trägern
3.1.6. Verstärkte Akzentuierung der Subsidiarität durch die Wahrnehmung der Gewährleistungsverantwortung
3.2. Bedeutung unterschiedlicher Managementbereiche
3.2.1 Qualitätsmanagement
3.2.1.a. Münchner Modell
3.2.1.b. ProPsychiatrieQualität
3.2.2. Sozialmanagement
3.2.3. Management by Objectives
3.3. Voraussetzungen eines Kontraktmanagements
3.3.1.Produktorientierung
3.3.2. Kosten- und Leistungsrechnung
3.3.3. Budgetierung
3.4. Ansätze der neuen Institutionenökonomie
3.4.1. Transaktionskostenansatz
3.4.2. Zusammenwirkung des Aufraggebers und des Auftragnehmers -Die Agenturtheorie (principle-agent-theory)
3.4.3. Die Theorie der Eigentumsrechte –Property-Rights-Theory-
3.5. Zusammenfassung

4. Vom Hauptkontrakt zum Dienstleistungsprodukt: Praxis der Eingliederungshilfe nach SGB XII in Berlin 92
4.1. Der Haushaltsplan als Hauptkontrakt
4.2. Der Fachkontrakt
4.2.1. Der Rahmenvertrag
4.2.2. Die Kooperation der Vertragspartner in der Kommission
4.3. Kontraktmanagement auf der Ausführungsebene
4.3.1. Die Kontraktpartner
4.3.2. Sozialhilfeträger
4.3.2.a. Fallmanagement
4.3.2.b. Der sozialpsychiatrische Dienst
4.3.3. Der frei-gemeinnützige Leistungserbringer
4.3.4. Die Kontraktinstrumente
4.3.4.a. Budgetkontrollprogramm
4.3.4.b. Berliner Behandlungs- und Rehabilitationsplan (BRP)
4.3.4.c. Soziale Diagnostik als Möglichkeit einer bedarfsgerechten Hilfeplanung
4.3.4.d. Hilfekonferenzen als Aushandlungsebenen individueller Maßnahmen
4.3.5. Beurteilungsansätze der bisherigen Praxis
4.3.5.a. Beurteilung der Transaktionsbemühungen
4.3.5.b. Einschätzung des Rechnungshofes Berlin
4.3.5.c. Berichtswesen in der Kommission
4.3.6. Die Nutzerebene
4.3.7. street-level-bureaucracy
4.3.8. Möglichkeiten zur Eruierung der Auswirkung des KM auf street level
4.3.8.a. Nutzerbefragungen
4.3.8.b. Mitarbeiterbefragungen
4.4. Zusammenfassung

5. Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Determinanten der Wohlfahrtsgestaltung

Abbildung 2: Soziale Dienstleistungen

Abbildung 3: Elemente des Kontraktmanagements

Abbildung 4: Ablauf eines Kontraktmanagements

Abbildung 5: Ebenen des Kontraktmanagements

Abbildung 6: Effizienz und Effektivität im Überblick

Abbildung 7: Input, Output & Outcome

Abbildung 8: Wohlfahrtsverbände

Abbildung 9: Steuerung durch strategisches Management

Abbildung 10: Konzern Stadt

Abbildung 11: Umsetzung des NSM, Einführung der KM

Abbildung 12: Ziele der politischen Gremien

Abbildung 13: sozialrechtliches Dreieck

Abbildung 14: Management

Abbildung 15: kybernetischer Regelkreis

Abbildung 16: Verwirklichung sozialer Dienstleistungen

Abbildung 17: Strategisches und operatives Controllingsystem

Abbildung 18: Produkt

Abbildung 19: Budgetierung im Gegenstromverfahren

Abbildung 20: Merkmale dynamischer oder erfolgsbezogener Budgetierung

Abbildung 21: Neue Institutionenökonomie

Abbildung 22: Transaktionskosten

Abbildung 23: Verhältnis zwischen internen und externen Transaktionskosten

Abbildung 24: Auftragnehmer-Auftraggeber

Abbildung 25: Wohlfahrtsstaatspolitik

Abbildung 26: Kontraktverhältnisse und -ebenen im dargestellten Praxisfeld

Abbildung 27: Sozialhilfeprodukt – Produktkategorie A

Abbildung 28: Berliner Rahmenvertrag nach SGB XII und seine Institutionen

Abbildung 29: Vergütung in Pauschalen

Abbildung 30: interne und externe Beziehungen verschiedener Interessensträger im

Rahmen eine gemeinsamen Kontraktengagements

Abbildung 31: BRP als „zirkulärer Rahmenkontrakt des Sozialhilfedreiecks“

Abbildung 32: Gestaltung des BRP

Abbildung 33: Preisermittlung einer Maßnahme

Abbildung 34: street-level-bureaucracy innerhalb einer sozialen Dienstleistungs- Organisation

Abbildung 35: Kontraktverhältnisse im persönlichen Budget

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Kontraktmanagement – Formen und Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in der sozialen Arbeit

Der Masterarbeit liegt die These zu Grunde, dass im Rahmen neuer Steuerungsmodelle zwischen Leistungsträgern und Leistungserbringern sozialer Dienstleistungen verbindliche Vereinbarungen über Instrumentarien und Ziele vereinbart werden müssen.

Die zentrale Frage lautet daher, welche Voraussetzungen und Formen für eine solche Kooperation bereits vorliegen bzw. zukünftig geschaffen werden müssen.

Geleitet von der Frage, ob die bisherigen Ressourcen ausreichend und wirksam genutzt werden, ist auch die Erschließung innovativer Methoden zu diesem Zwecke indiziert.

Durch den Vergleich der unterschiedlichen wissenschaftlichen Definitionsversuche und Ansätze von Kontraktmanagement soll zunächst ermittelt werden, auf welcher Stufe sich die derzeitige Fachdiskussion befindet. Daran anschließend werden bestehende Methoden der Zielvereinbarung auf ihre Wirksamkeit kritisch überprüft. Ferner soll aufgezeigt werden, wie bisher wenig genutzte Potentiale eruiert und effektiv in den Prozess integriert werden können.

Eine Darstellung am Beispiel der sozialen Eingliederungshilfe und diesbezügliche Expertensichten soll dieses Anliegen praxisnah unterstützen. Hierbei wird der Frage nachgegangen, welche Methoden von den Leistungserbringern über die bestehenden gesetzlichen Vorgaben hinaus bereits genutzt sowie zur Überprüfung von Zielerreichungsgraden allgemein und verbindlich eingesetzt werden können.

Die Arbeit schließt mit einer Empfehlung, den Anforderungen an ein erfolgreiches Kontraktmanagement eine hohe Priorität einzuräumen und dessen Entwicklungswege transparent, nachvollziehbar und vor allen Dingen auch überprüfbar zu gestalten.

Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbes ist dies ein geeigneter Schritt-quasi ein goldener Weg-, damit die beteiligten Organisationen und ihre Angebote unbeanstandet bestehen können. So wird kann dem Entlastungsinteresse der öffentlichen Hand in der sozialen Dienstleistungserbringung entsprochen und es kann weitgehend erfüllt werden.

Kontraktmanagement – Formen und Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in der sozialen Arbeit

„Über ein Kontraktmanagement mit Zielvereinbarungen und Effektivitätsnachweisen findet zudem eine verstärkt betriebswirtschaftlich ausgerichtete Angebotssteuerung statt, die auch auf die Hilfen durchschlägt und deren Marktfähigkeit steuern will. Diese müssen sich verstärkt an Leistungsbeschreibungen und –vereinbarungen orientieren.“[1]

Prof. Dr. Ronald Lutz, FH Erfurt, Fachbereich Sozialwesen

„Die für Soziales zuständige Senatsverwaltung [Berlin] hat durch verschiedene Maßnahmen wie ein Fallmanagement-Konzept und Zielvereinbarungen mit den Bezirksämtern versucht, dem Ausgabenabstieg entgegenzuwirken. Die getroffenen Maßnahmen waren aber wirkungslos und haben entgegen anders lautenden Zahlenangaben seit dem Jahr 2005 nicht zu einer Ausgabenbegrenzung geführt; vielmehr ist es zu einem weiteren Anstieg gekommen.“[2]

Rechnungshof von Berlin

„Aller Fortschritt der sozialen Fürsorge hängt von nicht nur von den zu Gebote stehenden Mitteln ab, sondern mehr noch von den zu Gebote stehenden Kräften und von den Methoden der Arbeit. Über die Kargheit der Mittel und der Notwendigkeit, die Wohlfahrtspflege immer mehr auf gesetzliche Grundlagen zu stellen, hat man das in Deutschland nicht genug beachtet.“[3]

Alice Salomon 1926

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Zunächst zu den Überlegungen, die in der Themenfindung und am Anfang dieser Arbeit entstanden.

1.1. Fragestellung

Ein erster Blick in die Literatur, die zu dem im Fokus dieser Arbeit stehenden Begriffspaar bisher publiziert wurde, gibt Aufschluss über dessen Vielschichtigkeit. Kontraktmanagement steht synonym für Leistungsverträge, Leistungsaufträge, Privatisierung staatlicher Leistungen, Zielvereinbarungen, Steuerung durch Ziele etc. Es handelt sich keineswegs um eine neue Methodik (das neue Zaubermittel) in der Sozialwirtschaft bzw. im Sozialmanagement.

Die Geschichte um die Entwicklung von Zielsetzungen und die Überprüfung von deren Wirksamkeit umfasst schon viele Kapitel. Sie befindet sich in einem stetigen Wechselkreislauf von Grundsatzdiskussionen über die Messbarkeit sozialer Arbeit und zur methodischen Entwicklung geeigneter Instrumentarien. Die Einzelbegriffe Kontrakt und Management stehen im Kontext einer langen historischen Entwicklung, die die vorliegende Arbeit in ihrem ersten Kapitel skizzieren wird. Diese Entwicklung wird in der zum Teil sehr emotional geführten Debatte, inwiefern dies ein weiterer Schritt zur ausschließlichen Ökonomisierung sozialer Arbeit sei, zu Ungunsten einer darin liegenden Chance zur weiteren Professionalisierung derselben oftmals außer Acht gelassen.

Der Weg ist das Ziel, ist noch immer –zumindest aus therapeutischer Sicht- ein zeitgemäßes Statement. Vom volks- und betriebswirtschaftlichen Standpunkt her, der bei der Finanzierung sozialer Dienstleistungen ebenso maßgeblich ist, sollte aber zumindest eine detaillierte Wegbeschreibung vorliegen.

Die Schaffung eines Kontraktmanagements beinhaltet auch die Entwicklung bzw. Nutzung umfangreicher Instrumentarien zur Überprüfung der Zielinstrumentarien. Hier bietet sich auch die Inanspruchnahme schon bereits bestehender Methoden aus unterschiedlichen Kategorien an: Hilfebedarfsplanung, Qualitätspolitik, Unternehmensstrategien, usw., um hier nur einige zu nennen.

In den USA ist unter dem Begriff des New Public Management (NPM) in den 1980er Jahren eine Reform der öffentlichen Verwaltung durchgeführt worden. Es hat sich hierbei um eine Staatsmodernisierung, die auf der Übernahme privatwirtschaftlicher Managementtechniken gehandelt. In Europa ist fast zeitgleich eine radikale Form des NPM in Großbritannien eine besonders radikale Variante unter der Regierung Margret Thatchers zum Zuge (Thatcherismus) gekommen. NPM hat unter dem Einfluss wirtschaftsliberaler Regierungen als Reaktion auf die Finanzierungskrise des traditionellen Wohlfahrtsstaates, insbesondere unter der Politik Ronald Reagans und wie schon erwähnt Margret Thatchers gestanden.

Ausgehend von der niederländischen Stadt Tilburg folgen Mitte und Ende der 1980er Jahre viele Länder und Gemeinden in Westeuropa und der OECD[4] einem neuen Steuerungsmodell. Die Schweiz zieht in den 1990er Jahre mit ihrem Modell der wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WOV) nach[5]. Die Ansätze sind den jeweiligen lokalen und kulturellen Gegebenheiten angepasst, die öffentliche Verwaltung wird sukzessive umgebaut: Bürokratie soll durch moderne Dienstleistungen ersetzt, Gemeinwohlinteresse mit betriebswirtschaftlichen Managementmethoden umgesetzt werden. Neben mehr Effizienz und Effektivität soll eine Entlastung der Kommunen, die sich in einer dauerhaften Finanzkrise des Wohlfahrtsstaates befinden, erreicht werden. Ferner soll eine Über-Bürokratisierung zugunsten einer besseren Kundenorientierung ersetzt werden. Das Kontraktmanagement zählt zu den Grundelementen der neuen Steuerung.

Den Begriffen Qualität und Qualitätsmanagement kommt im Kontraktmanagement eine immanente Bedeutung zu. Daher wird er als wichtiges Unterthema an verschiedenen Stellen dieser Arbeit in unterschiedlicher Ausprägung immer wieder auftauchen.

Die weiteren Ausführungen folgen mehreren Leitfragen:

Welche Kriterien sind bei der Implementierung von Elementen des Kontraktmanagements in die soziale Arbeit zu beachten und inwieweit hat sich deren Anwendung bisher rentiert?

Befördert ein Kontraktmanagement die Effizienz und Effektivität in der sozialen Arbeit und können Aspekte von Fachlichkeit und Wirtschaftlichkeit in diesen Zusammenhängen gleichberechtigt nebeneinander bestehen?

Gibt es neben den möglichen Vorteilen, die eine derartige Umstrukturierung ermöglicht, auch Nachteile, die einer am Einzelfall ausgerichteten sozialen Arbeit und ihren Grundsätzen zuwider laufen?

Welche Anforderungen an ein Sozialmanagement resultieren aus den durch ein Kontraktmanagement angestrebten Steuerungsabläufen?

Inwiefern werden die Belange der Nutzer und anderen Partner sozialer Arbeit in ein Kontraktmanagement eingebunden und im Rahmen einer Dienstleistungskultur hinsichtlich ihrer Erwartungen und Bedürfnisse ausreichend berücksichtigt?

1.2. Methodisches Vorgehen

Zunächst einmal werden die für das Thema relevanten Begriffe in ihrer Bedeutung genauer untersucht und das in den weiteren Ausführungen zugrunde liegende Verständnis definiert. Die Bedeutung von Zielsetzungen in verschiedenen Managementbereichen wird anschließend beschrieben, die Übertragung wird zunächst allgemein auf den Praxisbereich und danach im Speziellen auf den Bereich der Eingliederungshilfe nach SGB XII vorgenommen. Der Sozialhilfebereich ist neben der Jugendhilfe und der Pflegeversicherung eines der Hauptfelder, in dem ein Kontraktmanagement seit Mitte der 1990er Jahre angewandt und intensiviert wird.

Zur Wirksamkeitsüberprüfung vereinbarter Ziele werden verschiedene Instrumentarien in ihrer Entwicklung dargestellt, bezüglich ihrer Eigenheiten analysiert und mit Hilfe von Experteninterviews hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit kritisch untersucht.

Die Einzelkapitel werden, soweit es sich anbietet, am Ende der Gesamtkapitel noch einmal kurz zusammengefasst. Am Schluss der Arbeit stehen ein Fazit und ein Ausblick, mit welchen Methoden die Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in Zukunft optimiert erfasst und überprüft werden könnte. Ferner soll aufgezeigt werden, wie sowohl Ökonomie als auch Professionalität in einem solchen Katalog von Überprüfungskriterien gleichberechtigt bestehen können.

In einem umfangreichen Anhang erhält der interessierte Leser unter anderem Gelegenheit, Praxisbeispiele verschiedener Themenebenen nachzulesen, einzelne Komplexe zu vertiefen oder auch statistisches Material, das einzelne Aussagen dieser Arbeit noch genauer belegt, zu sichten.

Die Arbeit benutzt für Sammelbegriffe die männliche Ausdrucksform (Genus), dies ist der historischen Entwicklung der deutschen Sprache geschuldet. Hiermit sind aber stets beide Geschlechter angesprochen, da diese Anwendung grammatikalisch gesehen keinen Rückschluss auf das Geschlecht (sexus) zulässt.

Der Autor nimmt in dieser Arbeit sowohl die wissenschaftliche Perspektive als auch die des wissenden Praktikers ein. Er versucht, die wissenschaftliche Fachliteratur dem Berufsalltag in der Eingliederungshilfe bezüglich Äquivalenz, Umsetzungsgrad und aktuellem Stand der wissenschaftlichen Diskussion gegenüberzustellen und abzugleichen.

In die Arbeit fließen auch Erkenntnisse der Gesundheitsökonomie, die aus einem vorherigen Studium des Autors stammen, ein. Ferner nehmen Artefakte und Dokumente sowie berufliche Erfahrung, die im Rahmen einer rund 15-jährigen Tätigkeit als Sozialarbeiter bei einem größeren Träger der ambulanten psychiatrischen Eingliederungshilfe in Berlin gesammelt und gesichtet wurden, einen wichtigen Stellenwert ein.

1.3. Wissenschaftlicher Ansatz

Der Arbeit liegt das folgende wissenschaftliche Verständnis zugrunde:

Beschreiben lässt sich Wissenschaft einerseits mit dem Erkennen (der Ontologie) und andererseits mit dem daraus folgenden Wissen durch systematisch erarbeitetes und aufbereitetes Erkennen (der Epistemologie). Sie baut auf einem Grundverständnis auf, das eruieren will, was Wahrheit oder Wirklichkeit ist und wie diese sich wissenschaftlich belegen lassen.

Eine weitere Kernfrage ist, wie diese Ergebnisse für andere erfahrbar werden. Hier gibt es zwei Ansätze: die positivistische Sichtweise und das interpretative Paradigma.

Die positivistische Sichtweise setzt voraus, dass es nur eine Wirklichkeit, die wissenschaftlich entdeckt und beschrieben werden kann, gibt. Es herrscht ein objektiver Anspruch auf Wertneutralität vor, sämtliche Forschungsbemühungen sind hierauf ausgerichtet. Geforscht wird ausschließlich quantitativ, es entstehen belegbare Aussagen. Im Vorfeld abgeleitete Hypothesen aus bereits aufgestellten Theorien werden somit empirisch überprüft, Variablen (veränderliche Größen) in ihrer Gültigkeit bzw. dem Grad der Übereinstimmung nachweisbar. Das interpretative Paradigma hingegen kennt keine vorrangige Realität. Es erforscht unterschiedliche Interpretationen (Erklärungen und Deutungen) systematisch aus den unterschiedlichen Perspektiven von Individuen und Gruppen. Die Wahrnehmung läuft hierbei über Kommunikation und Interpretation (Übersetzung). Die forschende Person nimmt eine zentrale Rolle im Geschehen ein, hat daher keinen wertneutralen Anspruch, ist weder leere Tafel noch unbeschriebenes Blatt. Untersuchungen laufen ausschließlich qualitativ (nach Beschaffenheitskriterien) ab.

Die deduktive Methodik ist der positivistischen Sichtweise zuzuordnen. Wissenschaftliche Ableitungen erfolgen vom Allgemeinen auf das Spezifische. Am Anfang steht die bereits aufgestellte Theorie, daraus wird eine Hypothese abgeleitet, die dann empirisch auf ihren Wahrheitsgehalt bzw. ihre Belegbarkeit in der Praxis überprüft wird. Das Ergebnis bringt entweder einen Beweis der Theorie oder diese erweist sich als unwahrscheinlich und muss angepasst oder verändert werden.

Das induktive Vorgehen gehört zum interpretativen Paradigma. Umgekehrt wird hier vom Besonderen auf das Allgemeine geschlossen. Dies geschieht mittels weniger vorliegender Daten, deren zentrale Aspekte solange herausgearbeitet und verdichtet werden, bis sich daraus eine allgemeine Aussage herleiten lässt, die über Einzelfälle hinauswirkt. Lange herrschte eine Trennung dieser beiden Theorien vor, die allmählich aufweicht. Es setzt sich ein sowohl als auch gegen ein entweder oder durch. Die Meinung, dass es sich beim Erkennen und Wahrnehmen um einen heterogenen (im Sinne von vielschichtig) Aspekt handelt, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Die Wissensgenerierung (Theoriebildung) setzt sich so gegen die Alleingültigkeit der eigenen Position des Erforschenden durch.[6]

Die vorliegende Arbeit bedient sich größtenteils einer interpretativen Betrachtungsweise, vereinzelt werden sich auch Tendenzen positivistischer Art finden, einer zuvor beschriebenen Betrachtung der Realität aus verschiedensten Perspektiven folgend. Objektiv wahrnehmbare Gesellschaften und Organisationen[7] werden durch Alltagshandlungen mit subjektiver Sinnhaftigkeit gesteuert, daraus entsteht der zu beforschende Kontext bzw. Gegenstand. Interpretativ wird hier die Bedeutung von konstruktivistisch erlangt: Das untersuchte Thema hält keine zu erforschende Plausibilität mit Alleinstellungsanspruch vor. Vielmehr gilt es, eine Vielzahl von Akteuren und Aspekten, die sich gegenseitig bedingen, maßgeblich beeinflussen und in ihrer Gesamtheit die Wirklichkeit des Kontraktmanagements abbilden, zu erfassen. Die Abbildung des modernen Kontraktmanagements im praktischen Teil der Arbeit ist hierfür ein Indiz. Haupt- und Fachkontrakte sowie Kontrakte der operativen Ausführungsebene bauen aufeinander auf und bedingen in ihrer Logik einander. Die Konstruktion als Ganzes muss untersucht werden, um den Aufbau im Sinne einer ganzheitlichen Systematik zu verstehen. Ein modernes KM funktioniert nur in engem Bezug dieser Teilebenen miteinander, um erfolgreich zu sein.

Die empirischen Daten müssen stets vor dem Hintergrund ihrer zeitlichen und räumlichen Genese (Entstehung) betrachtet und analysiert werden. Einerseits wird so ihr Kontext deutlich, andererseits wird ein Abgleich der Untersuchungsergebnisse mit ihrem Herkunfts- und Wirkungskontext möglich. Dies geschieht u.a. durch Case-Studies (Fallstudien), deren Charakter größtenteils induktiv in kleinen Teilen aber auch deduktiv ist.

2. Definitionen im Kontext von Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement

Zunächst werden hier Beschreibungsansätze der für das Thema und die Arbeit relevanten Schlüsselbegriffe vorgenommen. Die Tiefe der Definitionen und der historische Hintergrund sollen die lange Entstehungsgeschichte und das traditionelle Wachsen akzentuieren. Durch diesen Beitrag soll auch der Skepsis vieler Fachdiskussionen, dass es sich hierbei um neu entwickelte Methoden zur ausschließlichen Rationalisierung sozialer Arbeit durch ein Kontraktmanagement handelt, begegnet werden.

2.1. Rahmenbedingungen des Sozialstaates

Zum besseren Verständnis des Kontraktmanagements seien hier zunächst die Typologien des vorherrschenden Staatsverständnisses und des übergeordneten politischen Kontextes ausgeführt:

Hervorgegangen aus dem Bismarckschen Versicherungssystem, das in den 1880-Jahren geschaffen worden ist und heute die Basis des sozialstaatlichen Systems der Bundesrepublik Deutschland bildet, hat sich ein konservativ-korporatistisches Modell[8] herausgebildet. Bismarcks Gesetzesentwurf für ein gesetzliches Krankenversicherungssystem geht auf eine kaiserliche Botschaft vom 17. November 1881 zurück und wird im Mai 1883 nach mehreren Anläufen und langen parlamentarischen Debatten mit 216 zu 99 Stimmen vom Reichstag verabschiedet. Zeitzeugen beschreiben dies als Meilenstein auf dem Weg zum Sozialstaat: „Durch dieses Gesetz wurde unendlicher Segen gestiftet. Denn bisher hatte die längere Erkrankung eines Arbeiters sehr häufig zu seiner und seiner Familie Verarmung geführt, weil es während der Krankheit des Ernährers an Unterstützung fehlte.“[9]

Grundgedanke des Sozialstaates ist, dass er seinen Bürgern materielle und immaterielle Angebote zukommen lässt, um sie in Zeiten von Arbeitslosigkeit, Krankheit, Behinderung oder in den Folgen des Alterns zu unterstützen, sofern sie dies nicht selbst ausreichend tun können[10]. Der konservativ-korporatistische Ansatz wird in Aushandlungsprozessen zwischen Staat, Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften gestaltet. Das korporatistische Moment ist bestimmt durch dauerhafte und strukturierte Bündnisse zwischen dem Staat und privatrechtlichen Organisationen, größtenteils in Verbänden organisiert. Die favorisierten Interessensgruppen versuchen, konsensfähige (manchmal auch in Form von Kompromissen) sozialstattliche Lösungen zu entwickeln. Diese sind geprägt durch den Subsidiaritätsgedanken der staatlichen Nachrangigkeit und sehen ein Sozialversicherungssystem für Erwerbstätige, welches auf einem Solidaritätsprinzip aufbaut, vor. Die Bundesrepublik Deutschland lässt sich abhängig von der politischen Ausprägung der jeweiligen Regierung zu dieser Form des Sozialstaates zählen. Unter dem Einfluss marktliberaler Strömungen finden auch liberal-residuale Ansätze Eingang in die Regierungspolitik. Sie sind geprägt von einer minimalen staatlichen Intervention und hauptsächlich auf privat erbrachte Sozialleistungen -Wohlfahrtssystem durch Spenden und Almosen bzw. durch familiäre Hilfeleistungen- aufgebaut. Erste Anzeichen hierfür in der Bundesrepublik Deutschland zeigen sich in zusätzlichen privaten Krankenversicherungen oder verschiedenen Programmen der privaten Altersvorsorge (Stichwort Riester-Förderung).

Das klassische Subsidiaritätsprinzip findet erstmals in Enzykliken der katholischen Soziallehre aus den Jahren 1891 und 1931 Erwähnung und beschreibt den Vorrang der Eigenleistung und Selbstbestimmung des Bürgers (mit seinen Familien) und der Gemeinschaften (z.B. der Kommunen, nichtstaatlicher Organisationen) vor staatlichen Leistungen. Im Verhältnis zwischen freien –in der Regel kirchlichen- und staatlichen Trägern gilt die Nachrangigkeit staatlicher Hilfen.

In der Folgezeit hat sich dieses Prinzip fortlaufend weiterentwickelt und verändert. 1961 findet es Eingang in die Sozialgesetzgebung und wird in das Bundessozialhilfegesetz (BSHG) und Jugendwohlfahrtsgesetz (JWG) aufgenommen. In einem Urteil des Bundesverfassungsgerichtes wird es 1967 für verfassungskonform erklärt und mit seiner Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit erläutert.

In den 1970-er Jahren werden die zahlreich entstehenden Selbsthilfegruppen und kleinen Initiativen in ihrer Existenz gegenüber den Großverbänden der Wohlfahrtspflege gestärkt. Durch die Subsidiarität sollen sie die gleichen Rechte bei der Leistungsvergabe erfahren unter der Prämisse, dass sie stark an den Betroffenen orientiert sind und somit deren Einflussnahme bei der Leistungserstellung optimal gewähren.

In den 1990-er Jahren gewinnt der Terminus der neuen Subsidiarität zunehmend an Bedeutung. Im Kinder- und Jugendhilfegesetz (KJHG) als SGB XIII wird die Trägerlandschaft erweitert, neben den gemeinnützigen Trägern kommt erstmals auch privat-gewerblichen Trägern eine Rolle in der Leistungserbringung zu.[11]

In der EU-Gesetzgebung wird das Nachrangigkeitsprinzip in den Artikeln 2 und 5 des Europäischen Gründungsvertrages (EGV)[12] zum Ausdruck gebracht. Demnach soll sich eine Vereinheitlichung der Gesetzgebungen nach den bereits getroffenen Maßnahmen auf Ebene der Mitgliedsstaaten ausrichten. Maßnahmen der Gemeinschaft sollen nur in dem darüber hinaus erforderlichen Maße erfolgen.

Das Kontraktmanagement soll dem von der EU postulierten Wettbewerbsrecht folgen. Durch die Ausschreibung von Dienstleistungen sollen auch im Sektor der Sozialwirtschaft marktwirtschaftliche Wettbewerbsbedingungen geschaffen werden. Die konsequente Beauftragung Dritter mit der Durchführung sozialer Dienstleistungen führt zu der in den Neuen Steuerungsmodellen avisierten Trennung von Gewährleistungs- und Durchführungsverantwortung. Im Rahmen des stattfindenden Umbaus des Sozialstaates soll der bisher anzutreffende subsidiäre Korporatismus einem organisierten Wettbewerb weichen.[13]

Vor dem Hintergrund des Rückganges finanzieller Mittel der öffentlichen Hand und eines zunehmendem Legitimationsdruckes sozialer Leistungen in der öffentlichen Diskussion werden betriebswirtschaftliche Standards wie die Kostenstellenrechnung oder Maßnahmen der Qualitätssicherung zur transparenten Dokumentation der Leistungserstellung von den Leistungserbringern eingefordert. Das bisher die Subventionspolitik als ausschließliche Inputsteuerung prägende Motto „Geld geben und vertrauen“ weicht einer leistungsbezogenen Steuerung nach dem Prinzip „Vereinbarung und leistungsbezogene Bezahlung“[14].

Wesentliche Determinanten der Wohlfahrtsgestaltung sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1

(eigene Darstellung in Anlehnung an: Dietz, Berthold/Frevel, Bernhard: Sozialpolitik kompakt, Wiesbaden 2004, Seite 211)

2.2. Soziale Dienstleistung

In der Güterverteilung wird heute oft von Dienstleistungen gesprochen. Gemeint sind damit auch die angesprochenen sozialstaatlichen Leistungen, die entweder vom Staat selbst oder von Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege erbracht werden.

Dienstleistung[15] ist ein Begriff der Alltagssprache. Er beschreibt einen Sachverhalt, der in zunehmendem Maße unsere Gesellschaft prägt und die deutsche Wirtschaftsstruktur

verändert hat. Der so genannte tertiäre Sektor ist vor allem in den westlichen Industrieländern kontinuierlich angewachsen und leistet mittlerweile größeren Wertschöpfungsbeitrag zum deutschen Bruttosozialprodukt als das produzierende Gewerbe (aktuelle Vergleichszahlen). Der ökonomische Wandel hat sich ergo von der Agrar- über die Industrie- bis hin zu einer Dienstleistungs- oder postindustriellen Gesellschaft vollzogen.

Den größten Anteil am dritten Sektor haben Branchen, die mit Informationen handeln. Gleichwohl ist das Dienstleistungskonzept auch im sozialen Bereich angekommen. Es lässt sich wie folgt definieren:

Eine Dienstleistung ist ein immaterielles Wirtschaftsgut, das von einer Person (oder einer Maschine) durch die Bereitstellung und den Einsatz von Leistungsfähigkeit erbracht wird (Potentialorientierung).

Ein weiteres charakteristisches Merkmal ist die Unterscheidung zwischen öffentlichen, meritorischen und privaten Gütern:

Unter die öffentlichen Güter fällt zum Beispiel die Sozialhilfe nach SGB XII, in Form der Hilfe zum Lebensunterhalt, der Grundsicherung oder der Hilfen zur Gesundheit bzw. Eingliederungshilfe für Behinderte. Sie werden getragen durch eine öffentliche Solidarität und sind kostenfrei, finanziert aus Steuergeldern von staatlicher Seite angeboten. Sie sollen Notlagen und besondere Lebenssituationen überbrücken helfen, damit ihre Empfänger nicht aus Bereichen des gesellschaftlichen Lebens ausgeschlossen werden. Sie kommen durch politische Entscheidungen oder aufgrund eines Marktversagens unter subsidiarischen Gesichtspunkten –ein geeigneter privater Anbieter ist nicht vorhanden- zustande. Meritorische Güter sind nur zum Teil staatlich subventioniert, dabei spielt ihre Bedeutung für das Allgemeinwohl die entscheidende Rolle.

Bei einer freien Steuerung über die Marktnachfrage würde sich keine Plausibilität

beim Nutzer[16] über den Nutzen und den gleichzeitigen Konsumzwang einstellen. Als Beispiel sei hier die Beschulung oder die Arbeitsverpflichtung im Rahmen der Sozialgesetzgebung genannt. Private Güter werden frei über das Marktgeschehen zum Kauf angeboten, das Nutzungsrecht nimmt danach ausschließlich der Käufer wahr, wie z. B. beim Erwerb eines Autos.[17]

Dienstleistungen unterscheiden sich ferner dadurch von Sachgütern, dass Produktion und Absatz zusammenfallen (Prozessorientierung). Dies impliziert einen engen Kontakt und Kommunikationsprozess der internen Faktoren (=Leistungserzeuger) mit den externen Faktoren (=Abnehmer, Kunden). Die Leistungserbringung hat zum Ziel, an den Empfängern (Menschen oder deren Objekten) zweckdienliche Wirkungen zu erzielen und letztendlich deren Bedürfnisse zu befriedigen (Ergebnisorientierung).

Für eine soziale Dienstleistung bedeutet dieser Erklärungsansatz, dass es sich um eine konstruktive Partnerschaft zwischen entscheidungsfähigen Menschen handelt. Die z. B. in der Sozialpsychiatrie historisch gewachsene Subjekt (Behandelnder) - Objekt (Behandelter) – Beziehung wird durch eine Subjekt - Subjekt - Beziehung abgelöst. Der Selbstbestimmung und Freiheit der "informierten Wahl" unter mehreren Angeboten durch den Hilfeempfänger kommt eine immanente Bedeutung zu. Der Anbieter soll statt unbestimmter oder unbegrenzter Hilfezusagen erfüllbare und abgegrenzte Angebote machen. Die Dienstleistung soll adäquate Beiträge zur eigenverantwortlichen Lebensgestaltung von deren Empfängern bieten, sie lehnt es ab, diese als verantwortungslose oder hilflose Wesen zu betrachten.[18]

Produktion und Konsum finden analog der oben beschriebenen Prozessorientierung zeitgleich statt. Somit ist eine auf Beziehung basierende Dienstleistung, mit dem Ziel Menschen auf ihrem Lebensweg zu unterstützen, nicht mehr veränderbar, da sie im Moment der Herstellung auch schon beim Nutzer angelangt ist. Fällt diese Beziehung oder Dienstleistung negativ aus, kann sie nicht mehr durch eine Qualitätskontrolle zurückgenommen werden, ein Qualitätsmanagement in diesem Bereich muss daher präventiv aufgebaut sein, da begangene Fehler nicht mehr revidiert werden können.[19]

Bei den Anbietermärkten handelt es sich um Quasi-Märkte, sie unterscheiden sich von freien, selbstregulierten Märkten. Soziale Dienstleistungen werden in den meisten Fällen nicht vom Empfänger selbst sondern durch Dritte finanziert. Die klassische Anbieter-Kunden-Beziehung wird um einen Finanzier erweitert, der in der Regel der Sozialhilfeträger ist. Die Preisgestaltung unterliegt bislang nicht einer Angebots- und Nachfragesystematik, vielmehr kommt es bedingt durch das angesprochene Dreiecksverhältnis zu Aushandlungsprozessen zwischen Politik, Verwaltungen und Versicherungen sowie den Anbietern, die auch im vorherrschenden Sozialstaatsmodell verankert sind und dem eigentlichen Marktgeschehen vorgeschaltet sind.[20]

Im Rahmen des Kontraktmanagements soll dieser Markt um eine Vielzahl von Anbietern erweitert werden, bisherige Monopole oder Oligopole –mit nur sehr wenigen Anbietern-, die durch ihre Alleinstellung auf dem Markt Preise nach ihrem Ermessen bestimmen können, sollen durch Polypole ersetzt werden. Unter den so geschaffenen Bedingungen des Wettbewerbs sollen die Preisgestaltung und die Qualitätsmerkmale günstig beeinflusst werden. Die öffentliche Hand in Form der Verwaltung schafft einen organisatorischen Rahmen und Grenzen innerhalb derer sich das Marktgeschehen abspielen soll. Sie legt somit die Regeln steuernd fest.[21]

Soziale Dienstleistungen in ihrer Marktfähigkeit lassen sich wie folgt abbilden, wobei sich die quasi-marktorientierte Kategorie durch Kontraktinhalte ausgestalten lässt. Dies geschieht anhand der Schaffung von Behelfswerten, sogenannten Surrogaten, durch die marktanaloge Bedingungen simuliert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 (Siehe: Kühn, Dietrich: Reform der öffentlichen Verwaltung, Köln 1999, Seite 66)

2.3. Ziele

Sprachliche Ursprünge des Zieles finden sich sowohl im Lateinischen „finis“ als auch im Griechischen „telos“. Hiermit wird ein zukünftiger, im Vergleich zum Gegenwärtigen modifizierter Zustand bezeichnet. Dieser Veränderungsprozess ist angestrebt, das Ergebnis wird durch definierte Vorgaben mittels menschlicher Handlungsschritte erreicht. Damit verbunden ist meistens der Ausdruck des Erfolges eines Projektes oder eines Arbeitsschrittes bzw. Ablaufes.

Ziele sind das Ergebnis von Prozessen, sie werden im Vorfeld definiert und durch menschliches Handeln realisiert. Sie können einen kollektiven oder individuellen Charakter haben. Individuell bedeutet auf eine einzelne Person, kollektiv auf eine Gruppe von Personen ausgerichtet. Ziele sind ein geeignetes Planungs- und Führungsinstrument, sie legen Entscheidungen fest und bilden bei der Selbst- und Fremdeinschätzung von Akteuren ein relevantes Hilfsmittel. Der Einsatz als Führungsinstrument setzt die Bekanntheit der angestrebten Ziele bei allen Beteiligten voraus.

Zielvereinbarungen stammen aus der betriebswirtschaftlichen Unternehmensführung. Sie werden zweidimensional aufgestellt, als qualitative und quantitative Vorgabe. In ihrer Entwicklung werden sie an den globalen (allgemeinen, wie z.B. Leitbildern) Zielen der aufstellenden Organisation ausgerichtet.[22]

Es gibt eine weitere Differenzierung in Grob- und Feinziele. Hierbei kommen dem Zeitraum, dem Maßstab an dem die Zielerreichung gemessen werden soll und der Aktionsorientierung entscheidende Bedeutungen zu. Ein geeignetes Überprüfungsinstrument bildet das SMART-Modell[23]. Ferner berücksichtigen Ziele in ihrer zeitlichen Dimension stets strategische und operative Komponenten des Unternehmens. Langfristige Ziele stehen für den strategischen Bereich, mittel- bzw. kurzfristige Ziele beziehen sich auf den operativen Sektor. Beiden Ebenen gemeinsam ist die Strukturierung von Maßnahmen und Prozessen.[24]

Ein anderer grundlegender Ansatz der Zielentwicklung spricht von Grundsatz-, Rahmen- und Ergebniszielen. Zunächst wird eine Sammlung möglicher Ziele vorgenommen, es folgt eine Unterteilung in die drei genannten Typologien. Diese werden dann einander zugeordnet, den Grundsatz- die entsprechenden Rahmenziele, den Rahmen- passende Ergebnisziele.[25]

Leitidee einer verstärkten Zielentwicklung im Bereich sozialer Arbeit ist die Forderung nach Kosten- und Leistungstransparenz zur Verbesserung der Effizienz eingesetzter Mittel in der kommunalen Daseinsfürsorge und Daseinsvorsorge.[26]

2.4. Kontrakt

Kontrakt hat seine Herkunft aus dem Lateinischen (contractus-wörtlich zusammenziehen[27] ) bzw. dem Englischen (contract) und steht für eine verbindliche Abmachung, einen Vertrag. Er ist seit dem 15. Jahrhundert eine feste Begrifflichkeit in der Kanzleisprache. Im Bereich der Wirtschaft handelt es sich meist um einen standardisierten Text. In den Disziplinen der sozialen Arbeit und Pädagogik findet er Verwendung als systemische Kontraktarbeit: zwischen Klient (Kunde) und Sozialarbeiter wird eine mündliche oder schriftliche Abmachung getroffen, deren verbindliche Einhaltung wird angemahnt und ggf. auch überprüft. Kontraktarbeit bedeutet in diesem Sinne eine wechselseitige Interaktion.[28]

Eine anfängliche Definition des Kontraktes als „Oberbegriff für sämtliche vertragliche Beziehungen zwischen Bundesländern, Kommunen, freien Wohlfahrtsverbänden, gemeinnützigen Institutionen und privatwirtschaftlichen Anbietern sozialer Dienstleistungen“[29] muss nach derzeitigem wissenschaftlichen Stand auch um die innerbetriebliche Ebene zwischen Leitung und Mitarbeitern sowie die Beziehung zum Kunden erweitert werden.

Ein Kontrakt in der Sozialwirtschaft ist:
- eine in der Regel schriftliche Absprache;
- zwischen zwei Partnern (Sonderfälle, z. B. in der Eingliederungshilfe: Kostenträger und viele Verbände unter dem Dach mehrerer Spitzenverbände, vertreten durch die LIGA[30] );
- mit der Aushandlung und Fixierung zu erreichender Ergebnisse (vereinbarter Ziele);
- in einem definierten Zeitraum;
- mit einem festgelegten Budget;
- und einer kontinuierlichen Berichterstattung über die tatsächlich erzielten (Zwischen-) Ergebnisse.[31]

Inhaltlich soll der Kontrakt eine genaue Beschreibung der zur Erreichung der Zielsetzung einzusetzenden Instrumente qualitativer und quantitativer Art enthalten. Zu den qualitativen Instrumenten gehören die Profession der Mitarbeiter, die Räumlichkeiten der Einrichtungen und die durchschnittlichen Verweildauern der Nutzer bis zur erfolgreichen Zielerreichung. Quantitative Instrumente messen sich in der Anzahl der Fälle, Betreuungs- oder Therapieplätze und des Personals sowie in der räumlichen und zeitlichen Erreichbarkeit oder den Öffnungszeiten. Eine derart detaillierte Leistungsbeschreibung bildet einen Bestandteil des Kontraktes unabhängig davon, ob es sich um eine wettbewerbliche Ausschreibung oder um die Gewährung einer sich jährlich wiederholenden Zuwendung handelt. In diesem Zusammenhang müssen eindeutige Formulierungen angewandt werden. Kann-Formulierungen, wie ist beabsichtigt, sollte oder könnte, etc. bergen die Gefahr, dass Leistungsvereinbarungen relativiert und der Auslegungsspielraum unbeabsichtigt groß wird, so dass unterschiedliche Erwartungen an die Erfüllung der Verträge entstehen.[32]

Zu den weiteren obligatorischen Bestandteilen sozialwirtschaftlicher Kontrakte gehören Bestimmungen über Kündigungsmöglichkeiten und –fristen der Vertragsparteien. In der Regel trifft dieses Interesse stärker auf die Seite des Auftraggebers zu. Es wären Fälle mangelhafter Auftragserfüllung durch den Auftragnehmer denkbar, wenn trotz fristgemäßer Aufforderung zur Nachbesserung kein Ergebnis, das den Vertragskonditionen entspricht, vorliegt. Ferner sollten Möglichkeiten zur Vertragsbeendigung bei Finanzierungsproblemen im Kontrakt aufgeführt werden. Zeitlich benannte Kündigungsfristen bieten sowohl der Kommune als auch ihren Vertragspartnern die notwendige Planungssicherheit.

Für einen Leistungsvertrag sollten sich beide Parteien einen genügenden Planungszeitraum einräumen. Die Dauer orientiert sich an den Vertragsinhalten und der Eigenart des jeweiligen Anbietermarktes. Sie gewinnt insbesondere an Bedeutung, wenn ehemals staatliche Angebote in freie Trägerschaft per Leistungskontrakt übertragen werden sollen. Zur Klärung infrastruktureller Fragen und möglicher Personalübernahmen, an denen sich auch die Auswahl eines potentiellen Leistungspartners ausrichtet, muss ein ausreichender Zeitrahmen zur Verfügung stehen.[33]

2.5. Management

Der Begriff Management beinhaltet sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen und Organisationen als auch die Personen, die diese Aufgaben wahrnehmen. Im Allgemeinverständnis ist er meist nur ökonomisch akzentuiert, da sich eine mögliche Bedeutung in seiner Auswirkung auf professionelles Handeln nicht sofort erschließt.

Die gegenwärtige Anwendungspraxis beruht auf der englischen Vokabel „manage“ (leiten) bzw. der italienischen „mangiare“ (an der Hand treiben/führen) ab. Dies steht synonym für ein technokratisches Verständnis von bewerkstelligen oder handhaben und wird mit Weisungsbefugnissen in funktionalen oder institutionellen Führungspositionen assoziiert.

In Deutschland sind nach dem 2. Weltkrieg mit dem Management stets zentrale Leitungsrollen verbunden worden.

Die Ursprünge reichen aber mehr als 2000 Jahre zurück in die Zeit der Wagenrennen in römischen Zirkusarenen. Die klassische Übersetzung aus der lateinischen Sprache von „manus agere“[34] lautet: mit bloßen Händen lenken. Spätere Interpretationen betonen das Geschick und Können der Lenker von zwei oder vierspännigen Pferdewagen beim Durchfahren scharfer Kurven und Wendepunkte in der Konnotation „von Menschenhand durch Kunst führen“. „Agere“ steht auch für in Gang bringen bzw. in Bewegung setzen.

Der Managementbegriff entstammt also einer historischen Tradition, in der durch Kunstfertigkeit verantwortlicher Personen Arbeitsabläufe in Gang gesetzt werden. Gegenwärtig emanzipiert er sich und beschreibt die Steuerung[35].

All diesen Bedeutungen gemeinsam sind gestaltende, entwickelnde und lenkende Funktionen. Dies sind in dieser Reihenfolge den Handlungsebenen normativer, strategischer und operativer Art zuzuordnen. In einer Abstufung werden diese Aufgaben vom Top- (Geschäftsführungs- bzw. oberste Leitungsebene), Middle- (Fachbereichs- oder Abteilungsleitungsebene) oder vom Lower-Management (Ausführungsebene) wahrgenommen. Diese unterschiedlichen Methoden erfordern aber auch, dass untergeordnete Instanzen und Mitarbeiter durch Führung in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich im Rahmen der Leitziele tätig zu werden. Um zum historischen Ursprung zurückzukehren: „Man kann Pferde zur Tränke führen, trinken müssen sie ganz alleine.“[36]

Es können also sowohl die Geschäftsführung als Leitung einer Organisation als auch Planungsvorgänge zur Abgleichung von Zielen und Mitteln, z. B. in Form eines Projekt- oder Prozessmanagements gemeint sein. Das strategische Management legt seinen spezifischen Akzent auf das geplante Handeln zur Erreichung von Unternehmenszielen. Allgemein verfolgt Management die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung zweckorientierter sozialer Systeme. Es ist extern auf eine Wertschöpfung und Leistungserstellung ausgerichtet.[37]

2.6. Grundzüge des Kontraktmanagements

Kontraktmanagement ist das Kernelement neuer Steuerungsmodelle[38] innerhalb der öffentlichen Verwaltung, zwischen dieser und Wohlfahrtsverbänden, im Verhältnis zwischen Non-Profit-Organisationen sowie in deren Binnenstruktur beziehungsweise deren Kundenverhältnissen. Es definiert vertikale und horizontale Beziehungen.

Die beiden Wortbestandteile verdeutlichen, dass es sich einerseits um einen Aushandlungsprozess, an dessen Ende eine verbindliche Vereinbarung steht, handelt und andererseits wird auf die Herkunft aus der Privatwirtschaft mit (Teil)Nutzung von deren Methoden und Elementen verwiesen. Es liegt jedoch keine hierarchische und rechtliche Gleichordnung unabhängiger Vertragsparteien zugrunde. Vielmehr steht der Kontrakt synonym für Aufträge, diese sind jedoch verbindlich mit Weisungscharakter vereinbart. Das Recht verbindlicher Rahmenvorgaben für die Verwaltung bzw. freie Leistungserbringer liegt ausschließlich bei der politischen Vertretungskörperschaft. Darüber hinaus gibt sie allenfalls Empfehlungen zur Ausführung und Erreichung der vereinbarten Ziele. Bei der Umsetzung übt sie sich in völliger Zurückhaltung, Aufgabe der nach geordneten Organisationseinheiten ist die eigenständige Auftragserfüllung. Hierdurch wird eine Entlastung der politischen Vertretung und Verwaltungsführung von vielfältigen Detailsteuerungen wirksam.[39]

KM kann auch als Steuerung auf Abstand beschrieben werden, in der Verantwortungshierarchie findet eine Übertragung der Verantwortung von oben nach unten statt. Die Leistungserbringer können durch diese eigenständige Ausführung eine bürgernahe und fachgerechte Dienstleistung anbieten, da sie als Experten vor Ort tätig sind, was die Effizienz maßgeblich beeinflusst. Aufwändige und kostenintensive Steuerungsprozesse durch Politik und Verwaltung entfallen. Dieser Führungsstil ist geprägt durch vereinbaren statt anordnen. Er trägt dem Wettbewerbsgedanken durch öffentliche Auftragsvergabe unter Grundsätzen von Leistung und Gegenleistung ausreichend Rechnung.[40]

Hierarchische Anweisungen werden durch vertragliche Aushandlungen ersetzt. Die operative Organisation ist somit über die Art und Weise der Aufgabenerfüllung weitgehend autonom.

Das KM setzt Maßstäbe für Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit), indem es Leistungsbeschreibungen nach folgenden Kriterien vornimmt:

- klare Formulierungen,
- transparente und eindeutig formulierte Instrumenteneinsätze,
- deutliche und erreichbare Zielsetzungen,
- umfassende und vollständige Aufgaben- und Verantwortungsbeschreibungen.[41]

Es weist drei Kernelemente auf: ein Kontrakt- oder Zielelement, ein Vereinbarungs- und ein Steuerungselement. Die Zielelemente definieren Soll-Größen, die im vorgegebenen Vereinbarungszeitraum erreicht werden sollen. Sie stellen eine Handlungsorientierung dar, der Weg zur Erreichung wird von den Leistungserbringern selbst bestimmt festgelegt. Die Vereinbarungselemente formulieren den exakten Leistungsauftrag und das zu dessen Erfüllung bereitgestellte finanziellen Budget. Die Entwicklung soll in vertrauensvoller Zusammenarbeit und mit realistischer Zielplanung der Kontraktpartner geschehen. Die Steuerungselemente beschreiben das Berichtswesen der operativen Ebene an die Verwaltungsführung bzw. Kostenträger. Anhand von Kennzahlen, die vorher im Kontrakt mit Soll-Zahlen als Plangrößen unterlegt werden, wird die tatsächliche Entwicklung (im Controlling) erfasst und analysiert.[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Elemente des Kontraktmanagements (eigener Entwurf)

Kontraktmanagement soll die sozialwirtschaftliche Produkterstellung unter effizienten und effektiven Gesichtspunkten steuern. Der Betrachtungsfokus geht weg von einer Input- hin zu einer Outputorientierung. Diese Produktleistung soll mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten gemessen werden. „Durch eine weitgehende Zusammenführung der Ergebnis- und der Ressourcenverantwortung soll eine Erhöhung der Effizienz (wirtschaftlicher Aspekt), aber auch eine Steigerung der Effektivität (Grad der Zielerreichung, fachlicher Aspekt) erreicht werden.“[43]

Im Verhältnis zu gemeinnützigen oder privatwirtschaftlichen Leistungsanbietern soll über Ausschreibungen ein klassischer Wettbewerb erreicht werden, hierdurch wird eine Preisgestaltung des freien Marktes erreicht und kann somit auch günstig beeinflusst werden. Bisher monopolistisch geprägte Angebotsmärkte sollen durch Polypole ersetzt werden, eine Anbieterpluralität wird angestrebt. Soziale Dienstleistungen sollen leistungsabhängig vergütet werden, Effizienz soll hierbei eine übergeordnete Funktion haben.[44]

Durch Budgetierung werden Prozesse finanztechnisch geplant, sie ist ein weiteres Element der Neuen Steuerung. Das Budget stellt die geplanten Tätigkeiten eines Unternehmens bzw. einer Organisation für einen festgelegten Planungszeitraum fest. Die Budgetierung bildet die Voraussetzung für das Budget und beschreibt sowohl die Methodik von dessen Ermittlung, als auch seiner praktischen Anwendung. Als Managementwerkzeug sorgt sie für die Zunahme von Transparenz, Effizienz und Wettbewerb durch Schaffung einer Vergleichsgrundlage, sie bildet einen Beitrag zur geforderten Dezentralisierung der Ergebnis- und Ressourcenverantwortung. Die politische Vorgabe erfolgt in Form eines Eckwertebeschlusses[45]. Dadurch wird dem in Artikel 110 des Grundgesetzes (GG) beschriebenen Budgetrecht der politischen Parlamente genüge getan. Der Politik kommt das ausschließliche Recht einer Richtungsvorgabe zu.

Das am Ende stehende Budget stellt einen Haushaltsplan dar, in dem wertmäßige Größen als Zielsetzungen aufgestellt werden. Eine notwendige Budgetkontrolle während und am Ende seiner Laufzeit muss neben den Finanzzielen auch die qualitativen Leistungsziele erfassen. Nur deren Abgleich führt zu einer aussagekräftigen Bewertung der Zielerreichung. Im Sinne der durch das Kontraktmanagement vorgegebenen Ressourcenverantwortung darf ein Budget nicht zu differenziert sein. Ein zusammengefasster Budgetposten, etwa in Form eines Globalbudgets bietet mehr

Möglichkeiten zur autonomen Ausgestaltung der erbrachten Leistungen. Das am Input orientierte Budget, dass eine Steuerung der Dienstleistungen über die zur Verfügung gestellte Geldmenge bedeutet, soll derart mit dem am Output orientierten Budget verknüpft werden, dass die Ziele und Wirkungen sowie die Kosten sozialwirtschaftlicher Unternehmungen abgebildet werden. So entsteht ein sich selbst regulierender Steuerungskreislauf.[46]

Abschließend sei der klassische Ablauf eines Kontraktmanagements schematisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Rufin, Regula: Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement, Bern 2006, Seite 164)
Beabsichtigte Wirkfaktoren von Kontraktmanagement sollen insbesondere sein:
- Kostenreduktion durch Abnahme des bürokratischen Aufwands bei gleichzeitiger Zunahme von Effizienz bei der Leistungserstellung.
- Herstellung einer förderlichen Konkurrenz unter den Leistungsanbietern, Schaffung einer Angebotspluralität für die Nutzer.
- Zunahme von Transparenz, Qualität und Innovation in der Produktentwicklung
und Angebotspalette.[47]
Kontraktmanagement ist fast ausschließlich praktisch bewährt, die theoretische Basis ist noch eher marginal.[48]

2.7. Kontraktmanagement in der Abgrenzung zur Privatisierung

Kontraktmanagement lässt sich auch als eine Form der Privatisierung staatlicher Aufgaben beschreiben. Hierbei gilt es, zwischen verschiedenen Arten der Privatisierung zu unterscheiden:
- der formalen Art:
Ausgründung von Betriebsteilen oder Fachbereichen in wirtschaftlich eigenständige gemeinnützige GmbHs oder GmbHs. Die öffentliche Hand bzw. Ausgründerin bleibt als alleinige Gesellschafterin deren einzige Eigentümerin.
- der materiellen Art:
Verkauf bzw. Abgabe zu einem symbolischen Preis (der berühmte Verkauf zu 1 €) von Diensten oder Einrichtungen an gemeinnützige oder private Organisationen.
- der funktionellen Art:

Vergabe öffentlicher Aufträge oder Aufgaben an privatrechtliche Organisationen. Die Aufgabenverantwortung (Pflicht zur Erfüllung) verbleibt bei der öffentlichen Verwaltung, diese stellt dem Auftragnehmer die notwendigen finanziellen Mittel zur Verfügung. Ihre Höhe und die Art der Leistungserbringung werden in Verträgen geregelt.

Bereits unter Anwendung des Subsidiaritätsprinzips wurden Aufgaben der Jugend- und Sozialhilfe ausgegliedert –unter Ausnahme des Bereiches der wirtschaftlichen Hilfen, die immer in der Zuständigkeit des Sozialhilfeträgers verbleiben-. Neu hinzugekommenen sind Anforderungen an Effizienz, die die Begründer der neuen Steuerungsmodelle als logische Vorgabe der Reformbemühungen ansehen. Die KGSt spricht von der „…Effizienz als innere Logik…“[49] Im Rahmen des Kontraktmanagements werden verbindliche Vereinbarungen über Fach- und Finanzziele getroffen, so entsteht ein Planungs-, Steuerungs- und Controllinginstrument.[50]

2.8. Ebenen des Kontraktmanagements

KM realisiert sich nach modernen Managementlogiken[51] flächendeckend von der normativen (maßgebenden) über die strategische (planend) bis zur operativen (vollziehenden) Ebene in vertikaler sowie zwischen Fachressorts und Abteilungen in horizontaler Richtung. Dies sei an einem Schaubild verdeutlicht[52]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Ebenen des KM

Das KM ist ein Element der kommunalen Gesamtsteuerung. Die Logik der neuen Steuerungsmodelle besagt, dass die regionale oder überregionale Politikebene einen ersten Kontrakt mit der Verwaltungsführung über die avisierten politischen Ziele schließt. Die Verwaltung wird mit der Ausführung betraut und bekommt zu diesem Zweck ein finanzielles Budget zugesprochen. Im nächsten Schritt werden Kontrakte zur Umsetzung mit Fachbereichen und im Rahmen staatlicher Nachrangigkeit bei der Dienstleistungserbringung auch mit frei-gemeinnützigen oder privat-wirtschaftlichen Leistungsanbietern abgeschlossen, die dann in ihrer Binnenstruktur die operative Umsetzung u.a. durch diesbezügliche Kontrakte sicherstellen.[53]

Verwaltungsintern sind solche Kontrakte nicht rechtsverbindlich, extern allerdings zu frei gemeinnützigen oder gewerblichen Organisationen sind sie rechtswirksam mit der Möglichkeit, Verstöße mit Sanktionen zu ahnden bzw. im Rahmen von Schiedsstellen zu schlichten.[54]

Ein Controlling[55] überprüft Kontraktinhalte ergebnisbezogen. Der Fokus wird auf Leistungsziele in Quantität (z.B. Fallzahlen) und Qualität (Verlaufs- und Endberichte, Prozesse) sowie Budgets als Finanzziele und fachliche Ergebnisse als Wirkungsziele (z.B. Dauer der Maßnahme, Entlassung wohin oder Beendigung aller Hilfen) gelegt.[56]

2.9. Wirksamkeit (Effektivität)

Kontraktmanagement schreibt der Effektivität eine Schlüsselfunktion zu, daher kommt Begriffen wie Wirksamkeit oder Nachhaltigkeit eine wichtige Bedeutung zu.

Wirksamkeit beschreibt die Kausalität (lateinischer Ursprung: causa - der Grund/die Ursache[57] ) zwischen Ursache und erzielter Wirkung. Sie hat einen festen zeitlichen Ablauf, der in der Ursache seinen Anfang nimmt und über die Folge aufeinander bezogener Ereignisse oder Zustände mit einer Wirkung endet. Z. B. wird durch Betätigung des Lichtschalters das Erleuchten einer Glühbirne als Wirkung erzielt. Die Feststellung und Erforschung bestimmter Wirkungen ermöglicht die Ableitung bestimmter Wirksamkeitstheorien. So wird ein Grad der Zielerreichung beschrieben. Je effektiver gearbeitet wird, desto wirksamer ist die Arbeit in der Gesamtschau. Effektives Ziel ist es, das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen zu optimieren.

Im Kontext dieser Arbeit lässt sich der Begriff auf eine therapeutische Wirksamkeit, die die Eignung einer Maßnahme zur Linderung oder zum positiven Einfluss auf einen progressiven Ablauf einer gesundheitlichen Einschränkung zum Ziel hat, spezifizieren.

Die Wirksamkeit einer sozialarbeiterischen Intervention zeigt sich in der empirisch belegten Kausalität von Ursache und Wirkung. Zum Nachweis der gewünschten Effekte müssen zunächst Zielsetzungen und die dafür erforderlichen Maßnahmeschritte dezidiert beschrieben werden. Daran schließt sich eine Überprüfung der Planung und Umsetzung auf sozialempirischer Grundlage an. Unter der Fragestellung, welche Indikatoren (Anzeichen) nach Möglichkeit unter Ausschluss anderer nicht mit der eigentlichen Maßnahme zusammenhängender oder auch nur zufällig wirksamer Faktoren Evidenz (im Sinne von Nachweis, nicht Eindeutigkeit[58] ) basiert beforscht werden können, wird die eigentliche Wirkung als Erzielung des vorher beschriebenen Effektes eruiert.[59]

Eine abschließende Interpretation dieses Evaluationsergebnisses bildet einen Beitrag zur Professionalisierung sozialer Arbeit. Einerseits wird dadurch einer inadäquaten Transformierung standardisierter Ansätze und Abläufe in fallspezifische Kontexte entgegengewirkt, andererseits werden die Adressaten sozialer Arbeit vor einem bevormundenden Umgang innerhalb der Arbeitsbeziehungen bewahrt. Die Auswertung der gewonnen Daten im Vergleich zu den im Vorfeld definierten Kriterien sowie der Austausch über Ergebnisse von der wissenschaftlichen Begleitung von Prozessabläufen oder der Erkenntnisse aus Expertengesprächen vor Ort beeinflusst die externe und interne Arbeitsatmosphäre maßgeblich positiv und wirkt sich begünstigend auf Organisations- und Teamentwicklungen aus. Die zuvor angesprochene Interaktion zwischen den Fachmitarbeitern und Nutzern lässt sich auf dieser Basis bzw. mit dieser Methodik positiv ausbauen.[60]

Der Begriff muss mit der sozialwirtschaftlichen Zielsetzung dieser Arbeit auf eine nachhaltige Wirksamkeit erweitert werden. Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren (erneuerbaren) Systems in einer Weise, dass dieser Zusammenhang in seinen wesentlichen Eigenschaften und Mehrwerten bestehen bleibt und sein Bestand nach Entnahme auf natürliche Weise nachwachsen kann.

Der ursprüngliche Wortsinn stammt aus der Forstwirtschaft. Erstmals ist die Grundidee 1560 in der kursächsischen Forstordnung formuliert worden, Grund war der hohe Bedarf an Holz für den Bergbau: „ …dass den Untertanen und Bergwerken, soviel möglichen und die Gehölze ertragen können, eine währende Hilfe, auch eine unseren Ämtern vor und vor bleibende und beharrliche Nutzung bleiben möge.“ (Quelle: Forstbotanischer Garten Eberswalde)

Nachhaltigkeit bezeichnet in diesem Kontext also zunächst die Bewirtschaftungsweise eines Waldes, aus dem immer nur soviel Holz entnommen wird, wie nachwachsen kann, so dass der Wald nie vollkommen abgeholzt wird, sondern sich immer wieder in seinem Bestand erholen kann.

1972 erscheint der Begriff der Nachhaltigkeit erstmals im Kontext eines Zustands des globalen Gleichgewichts in einem Bericht zu den Grenzen des Wachstums in der Weltwirtschaft.

Eine Verständnisübertragung auf die Sozialwirtschaft lässt sich folgendermaßen vornehmen: Eine ökonomische Nachhaltigkeit stellt die Forderung auf, dass die Wirtschaft so aufgebaut ist, dass sie dauerhaft eine tragfähige Grundlage für Erwerb und Wohlstand bietet. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem Schutz wirtschaftlicher Ressourcen vor Ausbeutung zu.

Soziale Nachhaltigkeit versteht die Entwicklung einer Gesellschaft in einer Art und Weise, die allen Mitgliedern gleichberechtigte Teilhabe sicherstellt. Dies bedeutet den fortwährenden Ausgleich sozialer Kräfte und Verhältnisse, so dass eine auf Dauer lebenswerte und zukunftsfähige Gesellschaft entsteht. Dies sind die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale einer sozialwirtschaftlichen von einer rein marktwirtschaftlichen Wirksamkeit, die ausschließlich auf Gewinnmaximierung abzielt.

Nachhaltigkeit umfasst alle Perspektiven, kann also lokal, regional, national oder global realisiert werden. In der wirtschaftlichen und sozialen Nachhaltigkeit steht meistens der nationale Blickwinkel im Fokus.

2.10. Wirtschaftlichkeit (Effizienz)

Eine ebenso wichtige Rolle spielt Effizienz im Kontraktmanagement. Sie drückt die Wirtschaftlichkeit einer Zielerreichung aus. Sie bildet die Relation von eingesetzten Mitteln, vom Aufwand zum Ergebnis der Arbeit, der Zielerreichung ab. Sie beschreibt ein Kriterium einer Maßnahme, das entweder hoch oder niedrig sein kann. Angestrebt wird die Umsetzung einer Maßnahme mit einem niedrigen Mitteleinsatz bzw. einem

hohen Zielerreichungsgrad, dann wird von einer hohen Effektivität gesprochen. Im Idealfall wird mit minimalem Mitteleinsatz ein vorgegebenes Erfolgsziel erreicht (Minimalprinzip). Im Umkehrschluss wird ein maximaler Erfolg mit höchstmöglichem Mitteleinsatz (Maximalprinzip) erzielt.

Effizienz umfasst alle Ausprägungen von Ziel und Aufwand, eine Konzentration nur auf finanzielle Aspekte ist verkürzt, obwohl dies zunächst als eindeutigste Perspektive erscheinen mag. Sie zeigt sich grundsätzlich dann, wenn der Verbrauch der jeweils benötigten Ressourcen so gering wie möglich gehalten wird.

Der Effizienz kommt auch eine systemimmanente Bedeutung zu. Ein volkswirtschaftliches Allokationsmodell muss die Verteilung von Gütern und Ressourcen derart lenken können, dass ihr gesellschaftliches Wohlfahrtssystem am Ende einen maximalen Nutzen aufweist. Produzierte Güter müssen derart verteilt werden, dass jedes Gesellschaftsmitglied eine Versorgung entsprechend seinen individuellen Bedürfnissen erfährt. Die Effizienz misst sich daran, dass das vorgehaltene System optimalen gesellschaftlichen Nutzen bringt und dabei keinerlei Modifizierung mehr bedarf.

Sozialpolitik will einen hohen Grad an Erreichung avisierter Ziele mit dem bestmöglichen Kosteneinsatz erreichen. Der ausführende Leistungserbringer ist einerseits bemüht, seine Unternehmensziele bzw. Leitbilder mit guten Resultaten zu erreichen, andererseits gilt das Bestreben der Auftragserfüllung durch Maßnahmen, die einen angemessenen Aufwand erzeugen.[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 (Siehe: Meinhold/Matul: Qualitätsmanagement aus der Sicht von Sozialarbeit und Ökonomie, Seite 49)

Effizienz hat die Effektivität als Voraussetzung. Die Effektivität steht dafür, die richtigen Dinge zu tun. Die Effizienz beschreibt, wie die Dinge richtig getan werden.[62]

2.11. Weitere Begriffe der neuen Steuerungsmodelle:

Eingabe (Input), Ausgabe (Output) und Ergebnis (Outcome)

Input ist der geld- oder mengenmäßige Einsatz von materiellen und immateriellen Mitteln (Ressourceneinsatz), damit Güter und Dienstleistungen produziert werden können. Betriebswirtschaftlich werden diese unterteilt in Planungs- bzw. Entwicklungs-, Organisations- und Kontrollfaktoren, Betriebsmittel (finanzielle Mittel und Räumlichkeiten sowie deren Inventar) und Werkstoffe (Fachkompetenzen der Mitarbeiter, Konzeption bzw. Qualität des Leistungsangebotes/besondere Methoden), die zur Erstellung sozialer Dienstleistungen benötigt werden. Im Rahmen der Neuen Steuerung soll eine Umorientierung von einer an Eingaben orientierten zu einer an Ausgaben orientierten Praxis stattfinden. Es werden nicht mehr die zur Verfügung gestellten sondern zu erreichenden Unternehmensziele, die in den Zielvereinbarungen des Kontraktmanagements aufgestellt wurden, steuernd wirksam. Der bisherige Weg erscheint als ineffizient, da die Ergebnisverantwortung quasi aus dem Produktionsprozess an andere Stelle, in diesem Falle des Zuweisenden ausgelagert wurde und so leicht aus dem Blick geriet.[63]

Output stellt die Orientierung an Zielen in den Vordergrund. Er ist das messbare Ergebnis, das am Ende einer sozialen Dienstleistungsproduktion im Rahmen der neuen Steuerung entsteht. Diese Leistung, die durch Kombination der bereitgestellten Ressourcen und den übrigen vom Leistungserbringer eingebrachten Produktionsfaktoren entsteht, stellt ein quantitatives und somit auch messbares Ergebnis dar. Seine Qualität ist nur mithilfe des Outcomes bestimmbar. In der Logik des Qualitätsansatzes nach Donabedian könnte Input für die Strukturqualität stehen, der die Qualität des Produktionsdurchlaufes als Prozessqualität gestaltet. Die Beschaffenheit des Outputs bestimmt den Outcome, der synonym für die Ergebnisqualität steht. Alle drei Faktoren sind daher wechselwirksam miteinander verknüpft.[64]

Outcome beschreibt den unmittelbaren Wirkungsgrad und die -weise von Gütern oder Dienstleistungen, die durch ein Verwaltungshandeln oder Handeln Dritter entstehen. Es wird ein Leistungsergebnis abgebildet. Im Kontext sozialer Arbeit stellt sich dieses beim Leistungsadressaten ein und kann anhand der Wahrnehmung der beabsichtigten Ergebnisse, die durch die soziale Dienstleistung herbeigeführt wurden, bei ebendiesem festgestellt werden. Es wurden also zielgerichtete Veränderungen durch das Handeln des Leistungserbringers erzeugt.[65]

Das Zusammenwirken der aufgelisteten Fachtermini in betriebswirtschaftlichen Abläufen lässt sich folgendermaßen skizzieren:

In den Zielvereinbarungen des Kontraktmanagements werden die avisierten Outputergebnisse nach Menge, Qualität und Preis beschrieben. Auf dieser Basis geschieht die Mittelzuweisung.

Synonym entsteht so eine Produkt- bzw. Dienstleistungsdefinition, durch dieses Vorgehen wird die für den weiteren Prozessverlauf bedeutsame Überleitung von der Input- zur Outputsteuerung vollzogen[66].

Output wird nach Effektivitäts- und Effizienzaspekten gemessen und bewertet, die Ergebnisse münden erneut in den Steuerungskreislauf.

„Produkte spielen bei der outputorientierten Steuerung als Ergebnis der Geschäftstätigkeit und der Gestaltung von Leistungskontrakten die zentrale Rolle“[67]. Sie werden nach Standards ausgestaltet, die im Vorfeld festgelegt wurden, um so einen Leistungs- und Kostenvergleich in den jeweiligen Fachbereichen bzw. unter den verschiedenen Leistungserbringern zu gewährleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Outcome (Effektivität)

Abbildung 7 (eigene Darstellung)

3. Kontraktmanagement innerhalb der öffentlichen Verwaltung und im Verhältnis zu freien Trägern

Das Neue Steuerungsmodell hält ein Leitbild des Verwaltungshandelns vor, in dem eine „ziel- und kostenbewusste Steuerung der Verwaltung als ein kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen“[68] angestrebt wird. Aus diesem Dienstleistungsverständnis soll sich die Verwaltung an den Anforderungen der Bürger orientieren und nicht umgekehrt, was eine fortlaufende Überprüfung und Angleichung des Leistungsspektrums mit sich bringt. Dies erfordert die Entwicklung eines an Unternehmen der freien Marktwirtschaft[69] orientierten Organisationsaufbaus, das sich in die Bereiche des Controllings, des Kontrakt- und Qualitätsmanagements und der Produktentwicklung untergliedert.

3.1. Kontraktmanagement als Teil der neuen Steuerung

Wie bereits erwähnt, muss das Kontraktmanagement im Gesamtkontext der neuen Steuerungsmodelle, die aus dem New Public Management entstanden sind, betrachtet werden.

3.1.1. Ausgangslage der bisherigen öffentlichen Verwaltungsform

Vor dem Hintergrund knapper werdender Staatsfinanzen und gleichzeitiger Zunahme sozialer Problemlagen (demographische Veränderung der Gesellschaft, Rezession der Wirtschaft, Zunahme der Arbeitslosigkeit, Steigerung der Anforderungen am Arbeitsmarkt) zeichnet sich ein Umdenken in der Verwaltungsorganisation ab. Auf Seiten der Kommunen führen rückläufige Steuereinnahmen[70] und eine Erwartungshaltung von Bürgern und Wirtschaft an einen allzuständigen Staat zu einer beständig zunehmenden Arbeitsbelastung mit knapper werdenden Ressourcen.[71]

Aufgabenübertragungen von der Bundes- bzw. Länderebene in kommunale Zuständigkeiten[72], die zu einer zunehmenden Ausgabenbelastung ohne finanziellen Ausgleich führen, bilden eine weitere Schwierigkeit.

Höhere Steuerbelastungen führen zu einer abnehmenden Solidarität innerhalb der Gesellschaft und verursachen einen starken Legitimationsdruck hinsichtlich der Bereitstellung und Verwendung sozialer Hilfeleistungen.

Das in Deutschland angewandte Neue Steuerungsmodell und das dazugehörige Kontraktmanagement werden zunächst für die öffentliche Verwaltung entwickelt, sollen perspektivisch aber auch deren Außenbeziehungen regeln. So werden auch die Leistungsbeziehungen der öffentlichen Leistungsträger zu externen Leistungserbringern nachhaltig verändert. Die Verwaltung steht vor der Alternative, Dienstleistungsangebote aufgrund beschränkter Haushaltsmittel entweder ganz zu streichen oder effizienter zu gestalten. Durch die neu geschaffenen Modelle sollen einerseits die EU-Anforderungen nach wettbewerblichen Ausschreibungen[73] erfüllt und andererseits die bisherigen Dienstleistungen einer Überprüfung nach Aspekten der Effizienz und Effektivität unterzogen werden. Für die Ausschreibung von Jugend- und Sozialhilfeleistungen haben mehrere Gerichte, so auch das Oberverwaltungsgericht Berlin-Brandenburg (OVG 6 S 414.04.) rechtliche Hindernisse benannt. Im April 2005 urteilte es wie zuvor schon andere Gerichte, dass das Europarecht eine Ausschreibung von Dienstleistungskonzessionen, um die es sich hier handelt, nicht zwingend vorschreibt und dass eine solche Steuerung des Angebots gegen Artikel 12 des Grundgesetzes verstößt, da sie als wettbewerbliche Beschränkung der Zulassung zur Sozialleistungserbringung darstellt und damit gegen die dort verankerte Berufsfreiheit verstößt.[74]

Im NSM gilt es aber zunächst, ausgemachte Defizite in der Organisation auf kommunaler Ebene zu beseitigen. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung[75] benennt in diesem Zusammenhang folgende Punkte:

1. Die Strategielü>2. Die Managementlücke: Das Verwaltungsmanagement hält als Reaktion auf aktuelle Problemlagen meist die Strategie der Vergrößerung des Apparates vor. Alternativen, wie eine Leistungssteigerung werden kaum in Betracht gezogen. Gründe hierfür liegen in der Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung. Die zentrale Zuteilung der Sach- und Finanzmittel erfolgt bisher durch zentrale Verwaltungsstellen, wie z. B. die Kämmereien auf der Basis von Vorjahreszahlen, die bezüglich ihres wirtschaftlichen Einsatzes nicht näher geprüft werden. Den so von der Verantwortung wirtschaftlichen Handelns entbundenen Fachstellen fehlen der Überblick und die Motivation, den Ressourceneinsatz effizienter zu gestalten.
3. Die Attraktivitätslücke: Eine starke hierarchische Struktur und damit verbundene eingeschränkte Entscheidungsbefugnisse innerhalb der Verwaltungen oder im Verhältnis zu freien Leistungsanbietern bedingen ein geringes Engagement und eine fehlende Kreativität in der Aufgabenbearbeitung durch die Mitarbeiter. Es herrscht die Meinung vor, dass es bei der Ausgestaltung der Mittelverteilung keine Mitbestimmungsmöglichkeiten gibt, was sich u. a. in der Arbeitshaltung widerspiegelt.
4. Die Legitimitätslücke: Von der Gesellschaft werden eine Leistungserstellung und ein Leistungsangebot mit transparenten Merkmalen eingefordert. Eine Bürokratie mit inflexiblen und dem Selbstzweck dienenden Ausprägungen ist nicht mehr zeitgemäß. Die Verwaltung muss belegen, dass sie wirtschaftlich, bedarfsorientiert und nachvollziehbar handelt.
5. Überholtes Leitbild der öffentlichen Verwaltung: Der Begriff der Bürokratie[76] ist in einer Übergangszeit vom deutschen Kaiserreich zur Volksdemokratie entstanden und durch Gleichbehandlung aller Bürger unter Anwendung geltender Gesetze und einer daraus resultierenden Verhinderung amtlicher Willkür geprägt. Seitdem hat sich diese Form der Vollzugsverwaltung hin zu einer Leistungsverwaltung gewandelt. Aus aktueller Sicht soll sie nicht mehr ordnungsdienstlich in die Lebensbelange der Bürger eingreifen, sondern ein bürgernahes Leistungsspektrum anbieten. Eine kritische Bestandsaufnahme der bisherigen Erscheinungsform und die Beseitigung erkannter Defizite erfordern weitergehende Reformansätze als die bis dato stattgefundenen Modernisierungsversuche, die ausschließlich am klassischen Weberschen Modell orientiert waren.[77]

3.1.2. Ausgangslage der freien Träger

Die Geschichte der freien Träger[78] und ihrer sechs großen Wohlfahrtsverbände reicht bis zur Mitte des 19.Jahrhunderts zurück. Nacheinander sind Diakonisches Werk (1848 als innere Mission der deutschen evangelischen Kirche, 1957 Diakonisches Werk der EKD), Rotes Kreuz (1866 als vaterländischer Frauenverein vom roten Kreuz, 1921 Deutsches Rotes Kreuz), Deutscher Caritasverband (1897), Zentralwohlfahrtsstelle der deutschen Juden (1917), Arbeiterwohlfahrt (1919) und Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband (1924) entstanden. Diese Verbände bestimmen im Wesentlichen die Strukturen der freien Wohlfahrtspflege.[79]

Es besteht eine ebenso historisch gewachsene enge Verbindung zu den öffentlichen Trägern der Sozialleistungen, insbesondere zu den Kommunen, bedingt durch Korporatismus und Subsidiarität[80], sowie den Sozialversicherungsträgern. Grundlage dieser Kooperationen bilden versorgungsvertragliche Bindungen als Vorläufer oder in Form des Kontraktmanagements. Im Verhältnis zu den Kommunen wird auch von einer zweiten bzw. dritten (unter Erweiterung um die Nutzer) Sozialpartnerschaft gesprochen, die sich auf die lokalpolitische Ebene als Sozialraumplanung und Versorgungssicherung oder die allgemeine Ebene von Sachfragen bezieht.[81]

Von den freien Wohlfahrtsverbänden wird Ende der 1980-er, Anfang der 1990-er Jahre mehr Verantwortungswahrnehmung als dritter Sozialpartner[82] eingefordert. Vorher hat ein sogenannter (Neo-)Korporatismus dazu geführt, dass die freie Wohlfahrtspflege trotz fehlender betriebswirtschaftlicher Konzepte nicht in die Insolvenz geraten konnte, da man von politischer Seite her dringend auf ihre Vorbereitung und Mitwirkung bei der Ausführung staatlicher Hilfeleistungen angewiesen ist.[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 8 (eigene Darstellung in Anlehnung an: Zwischen Wettbewerb und Subsidiarität, hrsg. von der Hans Böckler Stiftung, Berlin 2005, Seiten 55/56)

Im Rahmen der Sozialreformen zeichnet sich eine Tendenz weg vom korporatistischen hin zum pluralistischen Wohlfahrtstaat ab. Privatgewerbliche Anbieter erlangen mehr Bedeutung. Galten sie lange Zeit als Nischenanbieter, deren Bestand sich nur durch spezialisierte Angebote, wie etwa im Gesundheitswesen, im Bereich der Pflegeversicherung oder in der Kinder- und Jugendhilfe sicherstellen lässt, könnten sie auf dem konkurrierenden Dienstleistungsmarkt zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die freigemeinnützigen Träger haben zum Teil analoge Entwicklungen wie die öffentliche Verwaltung vollzogen. Die dort kritisierte Ineffizienz, Stagnation und zunehmende Entfernung von den Adressaten, die Verwaltungsreformen auslöste, ist auch bei freien Trägern auszumachen. Die Forderung nach mehr Effizienz soll eine stärkere gewerbliche Orientierung des sozialen Sektors nach sich ziehen, mit dem die sozialstaatlichen Akteure nicht nur Kosten- sondern auch Strukturziele durch Schaffung einer Polypolität verfolgen. „Sozialpolitik wird nun nicht mehr auf dem Weg der politischen Aushandlung umgesetzt, sondern per Vertrag.“[84] Ein derart geöffneter Sozialmarkt soll nach dem Willen seiner Initiatoren neben einer Kosteneinsparung auch eine fachliche Optimierung sozialer Dienstleistungsangebote erreichen. Den Nutzern wird in dieser Analogie nicht mehr geholfen, sondern Hilfe angeboten.

[...]


[1] Siehe: Lutz, Ronald: Perspektiven der sozialen Arbeit, Aus Politik und Zeitgeschichte

(APuZ 12-13/2008).

[2] Siehe: Rechnungshof von Berlin, Jahresbericht 2008, Seite 64.

[3] Siehe: Salomon, Alice: Soziale Diagnose, in: Ausgewählte Schriften, hrsg. von Feustel, Adriane,

Neuwied 2004, Seite 261.

[4] Eine internationale Organisation, die am 16. April 1948 gegründet wurde. Zurzeit gehören ihr 30 Mitgliedssaaten an, die sich zu Demokratie und Marktwirtschaft verpflichtet fühlen.

[5] Vergleiche: Rufin, Regula: Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement, Bern 2006, Seite 60.

[6] Vergleiche: Ruflin, Regula: Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement, Bern 2006, Seiten 10-12.

[7] Organisationen werden nach Schütz (2004) für diesen Arbeitskontext unterteilt und präzisiert als

a.) Organisationen mit Artikel: Unternehmen, Verwaltungen und Vereine, die ein handfestes Gebilde darstellen, das tangibel und wahrnehmbar ist. Es ist ein eigenständiges Objekt, das sich durch seine

b.) Organisation ohne Artikel weiterentwickelt und besteht. Das prozesshafte Geschehen verbirgt sich hinter der Organisation. Es bedingt sich im kontinuierlichen Vollzug und hat keine objektive Existenz außerhalb dieses Geschehens. Ohne Organisation ist das Entstehen der Organisation gar nicht möglich.

[8] Nach einer empirischen Vergleichsstudie Esping-Andersens aus dem Jahr 1990 neben dem liberal-residualen und dem sozialdemokratisch- umfassenden eines der drei typisierten Sozialstaatsmodelle.

[9] Siehe: Blum, Dr. Hans: Bismarck und seine Zeit, München 1895, Seite 88.

[10] Vergleiche auch: Dietz, Berthold/Frevel, Bernhard: Sozialpolitik kompakt, Wiesbaden 2004,

Seite 202-208.

[11] Vergleiche: Horcher, Georg: Subsidiarität; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seiten 988-990.

[12] Nachzulesen im Anhang I dieser Arbeit.

[13] Vergleiche: Wagner, Thomas: Der Umbau des Sozialstaates, in: Caritas in NRW, Ausgabe 4/2009.

[14] Siehe: Schädler, Johannes u.a.: Kontraktmanagement in der Behindertenhilfe; in: Privatisierung im

Sozialsektor, hrsg. von Boessenecker, Karl-Heinz u.a., Münster 2000, Seite 247.

[15] Vergleiche: Zdrowomyslaw, Norbert/Dürig, Wolfgang: Gesundheitsökonomie, München 1997,

Seite 11ff. und

W. Simon, die neue Qualität der Qualität, Offenbach 1996, Seite 86ff.

[16] Die Arbeit benutzt konsequent die Begriffe Nutzer bzw. Angebotsnutzer oder Adressat bzw. Leistungsadressat für den Nutznießer von Angeboten sozialer Arbeit. Der Begriff Kunde erscheint aufgrund seiner Vielschichtigkeit, so sind z. B. sind auch die Sozial- und Jugendhilfeträger oder Mitarbeiter externe bzw. interne Kunden von sozialen Dienstleistungs-organisationen, als zu unpräzise. Ferner beschreibt der Kundenbegriff Eigenschaften, die auf die Nutzer sozialer Dienstleistungen nur ungenügend zutreffen. So ist seine Konsumabsicht in der Regel nicht freiwillig, sondern durch einen Mangel begründet. Auch der Anlass der Kontaktaufnahme ist in der Regel nicht selbstbestimmt gewählt. In der Regel geht der Inanspruchnahme keine bewusste Entscheidung, vergleichbar mit der eines am Markt beworbenen Konsumproduktes, voraus. Der Nutzer tritt ferner nicht als der eigentliche Käufer sozialer Dienstleistungen auf. Im Kontext sozialrechtlicher Leistungen kommt in der Regel ein Leistungsträger –in der Regel ist dies die öffentliche Verwaltung, die auch an der Art und Weise der Produktentscheidung nach Wirtschaftlichkeitskriterien mitwirkt- für die Kosten auf.

[17] Vergleiche: Trube, Achim, u.a.: Zur theoretischen Einordnung: Von der Bürokratie zur Merkatorie?

in: Privatisierung im Sozialsektor, hrsg. von Boessenecker, Karl-Heinz u.a., Münster 2000,

Seite 27.

[18] Vergleiche: Das Produkt Erziehungshilfe, hrsg. vom Diakonieverbund Schweicheln, Berlin 1995,

Seite 50.

[19] Vergleiche: Rehn, B: Qualitätsmanagement beziehungsorientierter Dienstleistungen, Mainz 1997,

Seite 9.

[20] Vergleiche: Andersen, Volker/Geest, Werner: Markt für soziale Dienstleistungen;

in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seite 668-670.

[21] Vergleiche: Rufin, Regula: Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement, Bern 2006, Seiten 57/58.

[22] Vergleiche: Horcher, Georg: Ziele; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seiten 1102/1103.

[23] Es handelt sich um ein Initialwort für „specific, measurable, achievable, relevant and timely“ und dient als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen von Zielvereinbarungen. Ins Deutsche übersetzt:

S: Spezifisch - die Ziele dürfen nicht vage formuliert sein. Sie müssen eindeutig und so präzise

wie möglich definiert sein.

M: Messbar – die Ziele müssen Messbarkeitskriterien aufweisen.

A: Angemessen – die Ziele müssen im Verhältnis zum Aufwand stehen.

R: Realistisch – die Ziele müssen erreichbar sein.

T: Terminiert – zu jedem Ziel gehört ein zeitlicher Ablaufplan.

21 Vergleiche: Horcher, Georg: Ziele; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seite 1103.

[25] Vergleiche: Müller-Scholl, Albrecht/Priepke, Manfred: Sozialmanagement, Neuwied 1992,

Seite 47-59.

[26] Vergleiche: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999, Seite 13.

[27] Siehe: Stowasser, J.M./Petschenig, M./Skutsch, F.: Der kleine Stowasser, München 1980, Seite 108.

[28] Vergleiche auch: Lüssi, Peter: Systemische Sozialarbeit, Bern 2008, o. Seitenangabe.

[29] Siehe: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999, Seite 12.

[30] Zusammenschluss der freien Wohlfahrtsverbände auf Landesebene.

[31] Vergleiche: Schubert, Herbert: Kontraktmanagement; in: Sozialmanagement,

hrsg. von Schubert, Herbert, Wiesbaden 2005, Seite 148.

[32] Vergleiche: Knorr/Friedhelm/Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999,

Seiten 116/117.

[33] Vergleiche: Knorr/Friedhelm/Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999,

Seiten 119/120.

[34] Siehe: Stowasser, J. M./Petschenig M./Skutsch F.: Der kleine Stowasser, München 1980, Seiten 275

und 23.

[35] Vergleiche: Schubert, Herbert: Zur Logik des modernen Managementbegriffs; in: Sozialmanagement,

hrsg. von Schubert, Herbert, Wiesbaden 2005, Seite 63-64.

[36] Siehe: Wöhrle, Armin: Grundlagen des Managements in der Sozialwirtschaft,

Baden-Baden 2003, Seite 23.

[37] Vergleiche: Palli, Mario C.: Wertorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2004, Seite 16 f.

[38] Die niederländische Stadt Tilburg begann 1985 als eine der ersten Kommunen mit der Implementierung neuer Steuerungsmodelle und einem diesbezüglichen Kontraktmanagement. Mit der neuen Steuerung wird das Ziel verfolgt, den Einsatz finanzieller Mittel im Verhältnis zu Leistung und Wirkung positiv zu beeinflussen.

[39] Vergleiche: Bieker, Rudolf: Neue Kommunalverwaltung, Weinheim 2004, Seite 192.

[40] Vergleiche: Pollak, Andreas: Kontraktmanagement in der neuen Steuerung, Köln 2004, Seite 41 f.

[41] Vergleiche: Zielinski, Heinz: Das Modell der neuen Steuerung, Brandenburg 2005, Seite 34.

[42] Vergleiche: Pollak, Andreas: Kontraktmanagement in der neuen Steuerung, Köln 2004, Seiten 42-44.

[43] Siehe: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999, Seite 33.

[44] Vergleiche: Knorr, Friedhelm/ Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999,

Seite 20/21.

[45] Im Haushaltsjahr werden die zu erwartenden Erträge vorab ermittelt und auf die oberste Budgetebene verteilt.

[46] Vergleiche: Horcher, Georg: Budget/Budgetierung; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von

Maelicke, Bernd, Baden-Baden 2008, Seiten 149-153 ebenso

Bassarak, Herbert/Heinz, Rainer/von der Heyden-Rinsch, Irene, u.a.: Beispiel für

Organisationsentwicklung –das neue Steuerungsmodell- Umsetzung in der Berliner

Verwaltung, Brandenburg 2001, Seite 12/13.

[47] Vergleiche: Rufin, Regula: Wohlfahrtsstaatliches Kontraktmanagement, Bern 2006, Seiten 57/58.

[48] Vergleiche: Ebenda, Seiten 60/61.

[49] Vergleiche: KGSt: Qualitätsmanagement, Köln 1995, Seite 17.

[50] Vergleiche: Privatisierung im Sozialsektor, hrsg. von Boessenecker, Karl-Heinz u.a., Münster 2000,

Seite 22/23.

[51] Siehe hierzu Kapitel 2.1.2.

[52] Vergleiche in Anlehnung: Schubert, Herbert: Kontraktmanagement; in: Sozialmanagement, hrsg. von

Schubert, Herbert, Wiesbaden 2005, Seite 151.

[53] Vergleiche: Dahme, Heinz-Jürgen/Kühnlein, Gertrud/Wohlfahrt, Norbert: Zwischen Wettbewerb und

Subsidiarität, hrsg. von der Heinz Böckler Stiftung, Berlin 2005, Seite 111.

[54] Vergleiche: Schubert, Herbert: Kontraktmanagement; in: Sozialmanagement, hrsg. von Schubert,

Herbert, Wiesbaden 2005, Seite 151.

[55] Im Sinne einer umfassenden und funktionsübergreifenden Steuerung, die die Organisationsleitung regelmäßig mit ergebnisbezogenen Informationen –in Form von quantitativen und qualitativen Daten- auf dem Laufenden hält (vgl.: G. Horcher; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd, Baden-Baden 2008, Seite 193 ff.).

[56] Vergleiche: Schubert, Herbert: Kontraktmanagement; in: Sozialmanagement, hrsg. von Schubert,

Herbert, Wiesbaden 2005, Seite 152.

[57] Vergleiche: Stowasser J.M./Petschenig, M./Skutsch, F.: Der keine Stowasser, München 1980, Seite 71.

[58] Vergleiche Kapitel 1.3.

[59] Vergleiche: Otto, Hans-Uwe/Schneider, Klaus: Zur Wirksamkeit sozialer Arbeit, Soziale Arbeit

-forum 288, Luxemburg Juli 2009, Seite 21.

[60] Vergleiche: ebenda, Seite 22/23.

[61] Vergleiche: Schellenberg, Klaus: Effizienz; in: Lexikon der Sozialwirtschaft,

hrsg. von Maelicke, Bernd, Baden-Baden 2008, Seite 272/273.

[62] Vergleiche: Ochs, Andreas/Zacher, Johannes: Sozial-Betriebswirtschaftslehre, Kempten 2009, Seite 48.

[63] Vergleiche: Horcher, Georg: Input; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seite 502/503.

[64] Vergleiche: Horcher, Georg: Output; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seite 751.

[65] Vergleiche: Horcher, Georg: Outcome; in: Lexikon der Sozialwirtschaft, hrsg. von Maelicke, Bernd,

Baden-Baden 2008, Seite 749.

[66] Vergleiche: Winter, Christian: Ein neuer politischer Steuerungsansatz für das Kontraktmanagement,

Baden-Baden 2000, Seite 103.

[67] Siehe: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Kontraktmanagement, Regensburg 1999, Seite 37.

[68] Siehe: Merchel, Joachim/Schrapper, Christian: Neue Steuerung

– Tendenzen in der Organisationsentwicklung in der Sozialverwaltung-, Münster 1996, Seite 7.

[69] Gemeint ist das erwerbswirtschaftliche Prinzip mit einem Streben nach Gewinnmaximierung oder einer zumindest effizienten Arbeitsweise.

[70] Z. B. durch Abnahme der kommunalen Anteile an Einkommens- und Gewerbesteuer in den 1990-er Jahren durch erhöhte Arbeitslosigkeit bzw. Wegfall der Gewerbekapitalsteuer.

[71] Vergleiche: Budäus, Dietrich: Public Management: Konzepte und Erfahrungen zur Modernisierung

öffentlicher Verwaltungen, Berlin 1994, Seite 13.

[72] Als Beispiel im Bereich der Sozialhilfe vergleiche hierzu auch die Situationsbeschreibung der Psychiatriekoordinatorin der Stadt Freiburg/Breisgau im Anhang II, die freundlicherweise auf eine Anfrage zu den Verhältnissen in einem Flächenstaat im Vergleich zu Berlin ausführlich antwortete.

[73] Z. B. findet sich eine zentrale Internetplattform für öffentliche Ausschreibungen in Berlin unter www.infodienst-ausschreibungen.de/Berlin.htm.

[74] Vergleiche auch: Position der Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege zur Ausgestaltung des Wettbewerbs bei der Erbringung von Sozialhilfeleistungen, Berlin 2005, Seite 6

[75] Am 1. Juni 1949 in Köln als dienstleistungsorientierter Solidarverband der Städte, Gemeinden und Landkreise gegründet. Durch die Beiträge seiner Mitglieder finanziert, ist er politisch unabhängig und hat als Verband für kommunales Management in den 1990-er Jahren die bundesweite Einführung der Neuen Steuerungsmodelle initiiert.

[76] Im Werk des Soziologen Max Weber „Wirtschaft und Gesellschaft“ 1921/1922 als „… reinster Typus der legalen Herrschaft…“ tituliert, die frühere patriarchalisch und subjektiv ausgerichtete Herrschaftsformen durch eine professionelle, geregelte und auf Dauer eingerichtete Verwaltung ersetzt.

[77] Vergleiche: KGSt-Bericht, Köln 5/1993, S. 9 ff.;

ebenso Kühn, Dietrich: Reform der öffentlichen Verwaltung, Köln 1999, Seiten 20/21.

[78] In den Sozialgesetzbüchern werden alle Träger von Sozial- und Jugendhilfe, die nicht in der Regie des Bundes, Landes, der Landkreise oder Gemeinden sind, so bezeichnet. Ferner wird zwischen frei gemeinnützigen und privat gewerblichen Trägern differenziert: Erstgenannte leisten Beiträge zum Allgemeinwohl, arbeiten nicht gewinnorientiert und gehören meist einer werteorientierten Wohlfahrtspflege an, sie erfahren daher Steuervergünstigungen. Zweitgenannte arbeiten ausschließlich auf Gewinnmaximierung und werden wie jedes andere Wirtschaftsunternehmen besteuert.

[79] Vergleiche: Bauer, Rudolph: Wohlfahrtsverbände;

in: Wörterbuch der sozialen Arbeit, hrsg. von Kreft, Dieter/Mielenz Ingrid,

Weinheim 1988, Seite 602 ff.

[80] Vergleiche: Kapitel 2.1.

[81] Vergleiche: Dietz, Berthold/Frevel, Bernhard: Sozialpolitik kompakt, Wiesbaden 2004, Seite 89-91.

[82] In dieser Funktion wird sowohl eine Einflussnahme auf eine sozialstaatliche Beschreibung von Not- und Bedarfslagen und auf ein entsprechendes Interventionsprogramm, als auch die sozialanwaltschaftliche Vertretung der Betroffenen erwartet.

[83] Vergleiche: Dahme, Heinz-Jürgen/Kühnlein, Gertrud/Wohlfahrt, Norbert, u.a.: Zwischen Wettbewerb

und Subsidiarität, hrsg. von der Hans Böckler Stiftung, Berlin 2005, Seite 105.

[84] Vergleiche: ebenda, Seite 92.

Ende der Leseprobe aus 193 Seiten

Details

Titel
Kontraktmanagement - Formen und Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in der sozialen Arbeit
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
193
Katalognummer
V151487
ISBN (eBook)
9783640653874
ISBN (Buch)
9783640654307
Dateigröße
11623 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kontraktmanagement, Formen, Wirksamkeit, Zielvereinbarungen, Arbeit
Arbeit zitieren
M.A. / Diplom-Sozialarbeiter/Sozialpädagoge Jörg Rummelspacher (Autor), 2010, Kontraktmanagement - Formen und Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in der sozialen Arbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/151487

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