Das Partizipative Produktivitätsmanagement


Seminararbeit, 2010

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Schritte des PPM
2.1 Das Entwicklungsteam
2.2 Die Identifikation der Ziele und Aufgabenbereiche
2.3 Indikatoren für den Grad der Zielerreichung identifizieren
2.4 Die Definition der Kontingenzfunktionen
2.5 Die Gestaltung des Rückmeldesystems
2.6 Die Auswertung der Rückmeldung
2.7 Die Projektüberwachung im Zeitablauf

3. Die Einsatzfelder und der jeweilige Erfolg des PPM
3.1 Das PPM-Projekt bei der schwedischen Verkehrspolizei
3.2 PPM bei komplexen Aufgaben in einer Bank

4. Zusammenfassung und Diskussion

5. Literatur

1. Einleitung

„Die Verbesserung der Leistung ist wichtig für jede Organisation in Europa“ (Algera und Kleinbeck, 1997, S. 257). Das bedeutet, dass die Steigerung der Effektivität in einer Zeit mit verstärktem Wettbewerb ein absoluter Schlüsselfaktor für das Überleben einer Organisation in der Marktwirtschaft ist. Dies ist ein sehr weitreichendes Ziel, und kann mit Hilfe des Partizipativen Produktivitätsmanagements erreicht werden. Um das Verbleiben im Wettbewerb zu erreichen bzw. sichern ist es unbedingt notwendig, keine Ressourcen in einer Organisation zu verschwenden. Die Durchführung dieser Methode, sowie einige Praxisbeispiele, werden nachfolgend beschrieben und erläutert.

Das PPM wurde von Robert Pritchard, einem amerikanischen Psychologen, entwickelt und verläuft in insgesamt sieben Schritten, mit dem Ziel, durch die Beteiligung der Mitarbeiter am System, die Produktivität derer in Organisationen zu steigern. Auch wenn das PPM erst Anfang der 80er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts entwickelt wurde, ist diese Methode bereits in vielen Gruppen erfolgreich durchgeführt worden.

Im Nachfolgenden wird zunächst ein Überblick über die einzelnen Schritte gegeben, die in einer Gruppe durchgearbeitet werden müssen. Aufbauend auf die Einführung und Erläuterung dieser Schritte wird anhand von Anwendungsberichten bzw. Studien das jeweilige Ergebnis dargestellt und analysiert, woran dieses Resultat festzumachen ist. Abschließend werden zusammenfassend die Vor- und Nachteile des Partizipativen Produktivitätsmanagements erläutert, sowie soll ein Ausblick gegeben werden, in welchen Bereichen noch Forschungsbedarf besteht bzw. welche Erfolge noch einer weiteren Prüfung bedürfen.

2. Die Schritte des PPM

Im Rahmen der Durchführung des PPM werden sieben Schritte durchlaufen, welche im Nachfolgenden genannt und erläutert werden.

2.1 Das Entwicklungsteam

In einem ersten Schritt muss zunächst ein Entwicklungsteam gebildet werden. In diesem Team sind sowohl Mitarbeiter vertreten, als auch deren Vorgesetzte, sowie auch ein bis zwei Moderatoren, denen das Verfahren des PPM geläufig ist und welche während des gesamten Verlaufs dem Projekt beiwohnen (Pritchard und Großmann, 1999).

Entscheidend bei der Größe dieses Entwicklungsteams ist die Anzahl der Mitarbeiter der Gesamtgruppe. „Bei Gruppen mit maximal 10 – 12 Mitarbeitern ist die gesamte Gruppe Bestandteil des Entwicklungsteams“ (Hoschke, 2001, S. 72). Ist die Gesamtgruppe größer, so werden einzelne Mitarbeiter ausgewählt. Bei der Erstellung dieses Teams ist vor allem bei größeren Gruppen darauf zu achten, dass alle Abteilungen diesem Entwicklungsteam angehören, bzw. Mitarbeiter stellen.

Die Moderatoren haben nicht nur die Aufgabe, den Prozess durchzuführen und zu leiten, sondern auch als Kontaktperson für die Teilnehmer des Teams zu fungieren (Hoschke, 2001). Des Weiteren sollten die Moderatoren auch nicht einem Teil des Teams zugehörig sein, beispielsweise sollten sie keine Vorgesetzte einzelner Mitarbeiter des Entwicklungsteams sein. Optimal wäre daher, wenn es sich bei den Moderatoren um Externe handelt, also um Personen, die nicht der Organisation angehören. Da dies oftmals nicht durchführbar ist, wird meist trotzdem eine Person innerhalb der Organisation zum Moderator bestimmt.

Fachliche Kompetenz spielt bei den Moderatoren nur eine untergeordnete Rolle, da Spezialisten der einzelnen Bereiche bereits unter den Vorgesetzten bzw. der Mitarbeiter zu finden sind. Unentbehrlich hingegen ist, dass die Moderatoren mit dem PPM vertraut sind und Erfahrungen im Arbeiten mit Gruppen haben (Pritchard, Kleinbeck und Schmidt, 1993).

2.2 Die Identifikation der Ziele und Aufgabenbereiche

Nach der Bildung des Entwicklungsteams steht in diesem Schritt zunächst das Finden von Oberzielen der jeweiligen Abteilung im Vordergrund, wobei es auf Grund der Zusammenstellung des Teams durchaus zu unterschiedlichen Ansichten kommen kann. Der Moderator sollte diesen Meinungsaustausch der Personen dahingehend steuern, so dass dieser möglichst nutzbringend ist (Pritchard und Großmann, 1999). Die daraus hervorgehenden Ziele bzw. Aufgaben müssen anschließend so kategorisiert werden, dass sie für alle Mitglieder überschaubar sind und außerdem in einem Umfang von vier bis acht Zielen liegen (Hoschke, 2001). Für diese Ziele gibt es bestimmte Anforderungen, die alle gemeinsam erfüllt werden müssen. So gilt, „daß sie klar formuliert und verträglich mit allgemeineren Zielen der Organisation sein sollten, sowie daß sie alle wesentlichen Ziele der Organisation abdecken“ (Pritchard und Großmann, 1999, S.16).

2.3 Indikatoren für den Grad der Zielerreichung identifizieren

In diesem Schritt hat das Entwicklungsteam die Aufgabe, die Zielerreichung messbar zu machen. Dies erfolgt durch die Ausarbeitung von Messgrößen, sogenannten Indikatoren. Die Gruppe muss dabei beachten, dass sie nicht nur für jedes Ziel einen jeweiligen Indikator findet, sondern auch jedes Ziel für sich genommen messbar ist.

Des Weiteren gibt es unverzichtbare Kriterien, die ein Indikator erfüllen muss: Zunächst muss er geeignet sein, d.h. er muss exakt das messen, was er messen soll. Darüber hinaus sollten die Personen der Organisationseinheit diesen Indikator als gewichtig ansehen bezüglich der Zielerreichung (Pritchard und Großmann, 1999). So gilt für das Ziel, eine hohe Qualität der verkauften Produkte zu erreichen, die Anzahl der erfolgten Kundenreklamationen als Indikator, welcher von sehr hoher Bedeutung ist (eigenes Beispiel). Außerdem sollte der Indikator nicht mit der Aufbietung von großen Mühen oder hohen Kosten verbunden sein.

Das wohl wichtigste Merkmal eines Indikators sollte das Maß der Einflussnahme der Mitarbeiter sein. „Ein Meßsystem, dass auf Maßen basiert, die die beurteilten Personen nicht beeinflussen können, wird nicht akzeptiert, als unangemessen erlebt und neigt dazu, die Motivation zu vermindern“ (Pritchard und Großmann, 1999, S. 16).

So kann die Qualität der ausgelieferten Produkte nur in der Hinsicht gewährleistet werden inwieweit vom Zulieferer hochwertige Teile geliefert werden. Wenn das Ziel eines Autoreifenherstellers die Gewährleitung eines hohen Qualitätsstandards ist, so kommt es zum einen auf die Verarbeitung innerhalb der Organisation, welche beeinflussbar ist, als auch auf die Beschaffenheit des Gummis vom Zulieferer an. Diese ist nicht beeinflussbar (eigenes Beispiel).

Nun erfolgt abschließend in diesem Schritt erstmals eine Bewertung des PPM. Die Ziele und ihre jeweiligen Indikatoren werden dem Management vorgestellt. Dieses entscheidet dann, ob gegebenenfalls Änderungen an den Zielen vorgenommen werden müssen (Pritchard et al., 1993).

2.4 Die Definition der Kontingenzfunktionen

Im vierten Schritt werden die Werte der Indikatoren mit der Auswirkung auf die Produktivität in Relation gebracht. Man stellt diesen Zusammenhang im Rahmen von Funktionen auf, sogenannte Kontingenzfunktionen. „In anderen Worten, es ist eine Funktion, welche definiert, wie viel eines Indikators wie gut für eine Organisation ist“ (Pritchard, Culbertson, Malm und Agrell, 2009, S. 86).

Auf der Abszisse wird der jeweilige Indikator abgetragen, bzw. die einzelnen Werte, die dieser annehmen kann. Dafür muss zunächst festgestellt werden, in welchem Bereich sich der Wert des Indikators bewegen kann. Man bezeichnet die beiden Extrema dieses Bereichs als Indikatorminimum bzw. Indikatormaximum.

Auf der Ordinate werden im Bereich von -100 bis +100 Werte abgetragen, die wiederspiegeln, wie effektiv ein entsprechender Indikatorwert ist. Beim Wert Null ist abzulesen, welchen geplanten Indikatorwert die Gruppe vermutet, d.h. bei dem sich die Effektivität nicht verändert (Pritchard et al., 1993).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Darstellung einer Kontingenzfunktion (eigenes Beispiel)

In diesem oben abgebildeten Beispiel geht die Gruppe von einem maximal möglichen Indikatorwert von 100 % aus, d.h. dass zum Beispiel alle hergestellten Autoreifen ohne Fehler sind. Außerdem ist der niedrigste Wert, den der Indikator annehmen kann von der Gruppe festzustellen. Dieser ist im obigen Falle 90 %. Anschließend daran gilt es, den jeweiligen Indikatorwerten zuzuordnen, inwieweit diese effektiv sind. Die Gruppe legt zunächst fest, welcher Indikatorwert vermutlich eintritt, das heißt, bei welchem keine Veränderung hinsichtlich der Effektivität entsteht. Dieses ist der Schnittpunkt der Funktion mit dem Ordinatenwert Null, im Beispiel bei 95 %. „Erreicht eine Gruppe einen Effektivitätswert größer Null, so hat diese Einheit die Mindesterwartungen übertroffen“ (Pritchard et al., 2009, S. 87). In einem abschließenden Vorgehen wird der Verlauf der Funktion geregelt. Hierbei wird grafisch dargestellt, wie sich eine geringe Veränderung des Indikatorwertes auf die Gesamteffektivität auswirkt (Pritchard et al., 1993).

Dieser Entwicklungsgang wird vom gesamten Entwicklungsteam durchgeführt, meist in Gruppengesprächen unter der Führung der Moderatoren. Es geschieht solange, bis eine Einigung aller Teilnehmer vorliegt.

Nachdem die Kontingenzfunktionen aller Indikatoren erstellt wurden, erfolgt wiederum eine Vorstellung an das Management (Pritchard und Großmann, 1999).

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Das Partizipative Produktivitätsmanagement
Hochschule
Universität Hohenheim  (Lehrstuhl für Psychologie)
Veranstaltung
Psychologie der Gruppe und Teamarbeit
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
20
Katalognummer
V151664
ISBN (eBook)
9783640631391
ISBN (Buch)
9783640630875
Dateigröße
556 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
PPM
Arbeit zitieren
Björn Vielberth (Autor), 2010, Das Partizipative Produktivitätsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/151664

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