Aufgabe eines jeden Unternehmens ist das Wirtschaften mit dem Ziel des zweckgerichteten Handels.1 Seit Beginn der 90er Jahre sehen sich Unternehmen, bedingt durch die Globalisierung von Märkten, einer neuen Dimension gegenüber, die sie zunehmend zu umfassenden, organisationalen Veränderungen zwingt. Im Rahmen der Etablierung neuer Managementstrategien kommt auch dem Wissen und der Kompetenz der Mitarbeiter, vor allem aber der Akzeptanz und Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter (“Mitarbeiterorientierung und -beteiligung“), neue Bedeutung zu.2 In diesem Zusammenhang ist die Literatur der Personal- bzw. Organisationsentwicklung (OE) sich darüber einig, daß die bedeutungsvoll gewordene Einbindung der Mitarbeiter am erfolgreichsten durch die Mitarbeiterbefragung (MAB) bzw. Führungskräftebefragung, als spezielle Form der Befragung, realisiert wird. Vor diesem Hintergrund sind insbesondere mittlere Unternehmen gezwungen, ihre Veränderungsbereitschaft zu signalisieren und es ist von entscheidender Bedeutung, die Mitarbeiter über Mitarbeiterbefragungen (MAB) in den Unternehmenswandel einzubinden. Viele Unternehmen konnten bereits über MAB ihren individuellen Unternehmenswandel einleiten. Diese Unternehmen berichten von sehr positiven Erfahrungen, und stellen ihre Ergebnisse der interessierten Praxis zur Verfügung. Dem weltweiten Konzern Henkel KGaA, von dem noch berichtet wird, ist es z.B. gelungen, durch Führungskräftebefragungen und MAB das Unternehmen hinsichtlich der Globalisierung, entsprechend zu verändern.
1 Olfert, K./ Steinbuch, A. (1990), S. 23.
2 Fettel, A. (1997), S. 97.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ziele
1.2 Aufbau und Abgrenzung
2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Charakterisierung
2.2 Klassifikationsraster
2.3 Unternehmensprofil Reederei AG „EMS“
3. Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Entwicklungen zu Belegschaftsbefragungen
3.3 Ziele
3.3.1 Anläße
3.3.2 Typische Konzepte
3.4 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
3.4.1 Betriebsrat und Mitarbeiterbefragung
3.4.2 Datenschutz
3.5 Erhebungsmerkmale
3.5.1 Formen von Befragung
3.5.2 Der Fragebogen
3.5.3 Reliabilität und Validität
3.6 Instrument der Führung und Zusammenarbeit
4. Konzept zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des Auftau- und Einbindungsmanagement-Programms (AEMP) am Beispiel der AG „EMS“
4.1 Effekte
4.2 Vorbereitung und Planung für das AEMP
4.2.1 Vorbereitung
4.2.2 Zielbestimmung
4.2.3 Rollendefinition
4.2.4 Projektplanung
4.2.5 Organisation des AG „EMS“-Fragebogens
4.2.6 Workshop
4.3 Umfragedurchführung
4.3.1 Teilnahme und Teilnehmer
4.3.2 Die Wahllokal-Methode
4.3.3 Rücklaufsicherung
4.3.4 Workshop
4.4 Feedback und Gruppengespräche
4.4.1 Informationspolitik
4.4.2 Typisches Feedbackverhalten
4.4.3 Rückmeldung
4.4.4 Gruppengespräche
4.4.5 Organisationsformat
4.4.6 Gesprächsdurchführung
4.4.7 Workshop
4.5 Aktionsplanung
4.5.1 Koordination
4.5.2 Aktionsplanungsteam
4.5.3 Aktionsplanung auf Abteilungsebene
4.5.4 Aktionsfeinplanung
4.6 Vermarktung der Aktionen
4.6.1 Monitoring
4.6.2 Controlling
4.6.3 Vermarktungsteam
4.6.4 Workshop
4.7 Evaluation
4.7.1 Ziele
4.7.2 Evaluator
4.7.3 Evaluation durch Befragung
5. Anwendungserfahrungen aus der Praxis
5.1 Henkel KGaA
5.2 Bestandsaufnahme aus 100 Unternehmen
5.3 Gefahren und Risiken
6. Zukunft von der Mitarbeiterbefragung
6.1 Chancen
6.2 Trend
Zielsetzung und Themen
Das Hauptziel der Arbeit besteht in der Erstellung eines praxisorientierten Konzepts zur Mitarbeiterbefragung innerhalb der Reederei AG „EMS“, eingebettet in ein umfassendes Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP), um die Veränderungsbereitschaft und das Betriebsklima nachhaltig zu fördern.
- Entwicklung eines methodisch abgesicherten Konzepts für Mitarbeiterbefragungen in mittelständischen Unternehmen.
- Analyse der theoretischen Grundlagen von Belegschaftsbefragungen und deren Rolle im Personalmanagement.
- Konzeptionelle Integration der Mitarbeiterbefragung in ein systematisches Veränderungsmanagement (AEMP).
- Praktische Implementierungsschritte inklusive Vorbereitung, Durchführung, Feedback-Prozessen und Aktionsplanung.
Auszug aus dem Buch
3.1 Begriffsbestimmung
Unter einer »Mitarbeiterbefragung« wird verstanden:
Ein Instrument partizipativer Unternehmensführung, mit dem
im Auftrag der Geschäftsleitung,
in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen,
mit Hilfe von standardisierten und/ oder (teil-) standardisierten Fragebögen und/oder (teil-)strukturierten Interviews,
anonym, auf freiwilliger Basis,
direkt bei allen Mitarbeitern oder repräsentativen Stichproben,
Probleme mit ihren einzelnen Komponenten und/oder Einflußfaktoren,
unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlichen Rahmenbedingungen,
Informationen über die Einstellungen, Wertungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter,
bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitsumwelt und/oder der Umwelt gewonnen werden,
um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte zu klären sind, um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.
Um die begriffliche Bestimmung abzurunden bleibt festzuhalten: Das kaum ein Instrument des zeitgemäßen Personalmanagements so viele falsche Assoziationen erweckt wie die MAB. Die nachstehende Auflistung wird einige über das Wort »Mitarbeiterbefragung« reflektieren. Daraus folgt, daß diese Assoziationen oder besser die negative Attitüde äquivalent sind zudem, was eine MAB nicht zur Konsequenz hat bzw. sie nicht sein sollte. Eine MAB ist z.B. kein(e):
sozialromatische Basisdemokratie,
Ansatz der Unternehmensleitung für ein Observierungs- und Manipulationsinstrument, vor dem man zwangsläufig Angst haben muß.
günstige Gelegenheit mal so richtig auf einen Kollegen zu schießen,
„Gute-Fee-Wunschliste“, in der sämtliche Wünsche abgeladen werden und die Belegschaft dann erwartet, daß die Unternehmensleitung für deren Erfüllung zuständig ist,
Anlaß zum Entstehen von Autoritätsverlusten bei Führungskräften,
Garantieerklärung für eine prompte Zufriedenheit im Unternehmen.
Schließlich sei an dieser Stelle nochmals hervorgehoben, daß die negativen Attitüden in keinem Zusammenhang zu einer MAB stehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung begründet die Notwendigkeit von Mitarbeiterbefragungen im Kontext organisationaler Veränderungen und umreißt das Ziel, ein solches Konzept spezifisch für die Reederei AG „EMS“ zu modellieren.
2. Grundlagen der Untersuchung: Dieses Kapitel charakterisiert die Ausgangslage in der Reederei AG „EMS“ und ordnet die Mitarbeiterbefragung als personalpolitisches Instrument in ein systematisches Personalmanagement ein.
3. Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung: Hier werden die begrifflichen, historischen und methodischen Grundlagen erarbeitet, inklusive der notwendigen Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und der Rolle des Fragebogens.
4. Konzept zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des Auftau- und Einbindungsmanagement-Programms (AEMP) am Beispiel der AG „EMS“: Der Hauptteil erläutert detailliert den AEMP-Prozess, von der Vorbereitung und Planung über die Durchführung und das Feedback bis hin zur Aktionsplanung und Evaluation.
5. Anwendungserfahrungen aus der Praxis: Dieses Kapitel liefert eine Bestandsaufnahme anhand der Henkel KGaA sowie einer Studie unter den 100 größten Unternehmen der BRD und diskutiert damit verbundene Risiken.
6. Zukunft von der Mitarbeiterbefragung: Der Abschluss gibt einen Ausblick auf die Chancen der Methode als hochkarätiger Wettbewerbsfaktor und skizziert Trends in Richtung prozessorientierter Longitudinalstudien.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterbefragung, Personalmanagement, Organisationsentwicklung, Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm, AEMP, Betriebsklima, Führung, partizipative Unternehmensführung, Fragebogen, Feedback, Aktionsplanung, Monitoring, Controlling, Unternehmenserfolg, Kommunikation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit behandelt die Konzeption und Durchführung einer systematischen Mitarbeiterbefragung in einem mittelständischen Unternehmen, konkret am Beispiel der Reederei AG „EMS“.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen sind das Veränderungsmanagement, die systematische Einbindung von Mitarbeitern durch Befragungen, die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die praxisorientierte Aktionsplanung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, ein Modell zur praktischen Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im Rahmen des AEMP zu entwickeln, um das Betriebsklima zu verbessern und Schwachstellen systematisch abzubauen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer deduktiven Gliederung, einer theoretischen Grundlagenanalyse sowie der Entwicklung eines konzeptionellen Modells für die praktische Implementierung in der Reederei AG „EMS“.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die detaillierte Darstellung des Auftau- und Einbindungsmanagement-Programms (AEMP), das die Phasen Vorbereitung, Umfrage, Feedback, Aktionsplanung und Evaluation umfasst.
Welche Schlagworte charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Mitarbeiterbefragung, AEMP, Organisationsentwicklung, partizipative Führung und die Optimierung interner Kommunikationsprozesse.
Warum ist das Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP) so entscheidend?
Das AEMP ist entscheidend, da es die bloße Datenerhebung durch eine systematische Vor- und Nachbereitung zu einem integrierten Veränderungsprozess erweitert und somit die Erfolgschancen für tatsächliche Verbesserungen deutlich erhöht.
Wie wird mit kritischen Rückmeldungen aus der Befragung umgegangen?
Kritik wird nicht als destruktiv betrachtet, sondern als notwendiger Input. Durch moderierte Gruppengespräche und Aktionsplanung wird versucht, diese in konstruktive Maßnahmen umzuwandeln.
- Quote paper
- Jörg Seibert (Author), 1999, Konzeption einer Mitarbeiterbefragung in einem mittelständischen Unternehmen - am Beispiel der Reederei AG EMS, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1518
