Change Management. Ziele, Instrumente und Treiber von Veränderungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hauptteil
2.1 Paradigmen zum Change Management
2.1.1 Der Begriff „Veränderung“
2.1.2 Unterschiedliche Sichtweisen zum Change Management
2.1.3 Phasen-und Stufenmodelle zum Ablauf von Veränderungsprozessen . .
2.1.3.1 Organisationsentwicklung nach LEWIN
2.1.3.2 Acht Phasen Modell nach SIEVERS
2.1.3.3 Acht Stufen Modell nach KOTTER
2.2 Ziele des Change Managements
2.2.1 Organisatorischer Umbau
2.2.2 Abbau von Widerständen
2.3 Instrumente des Change Managements
2.4 Treiber von Veränderungen
2.4.1 Externe Treiber
2.4.2 Interne Treiber
2.4.3 Megatrends
2.4.4 Exkurs: Technischer Wandel
2.5 Change Management in der Praxis: Deutsche Post DHL

3 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Definitionsansätze des Begriffes „Veränderung“

2 Drei Phasen Modell nach Lewin

3 Acht Phasen Modell nach Sievers

4 Acht Stufen Modell nach Kotter

5 Bekanntheitsgrad von Change-Management-Instrumenten

6 Regelmäßiger Einsatz von Change-Management-Instrumenten

7 Megatrends 2008 - Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie

8 Entwicklungsstufen des Technischen Wandels von Filmspeichermedien

9 Entwicklungsstufen der Deutschen Post DHL

1 Einleitung

„Nichts [...] ist beständiger als der Wandel“

Charles Darwin

Die Bedeutung von „Change Management“ und der Umgang mit „Veränderungen“ nimmt seit Anfang der 1990er Jahre, in der wissenschaftlichen und betrieblichen Betrachtung, einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass sich die Umwelt um uns herum „radikal verändert“ (Doppler / Lauterburg, 2008, S. 23) und die damit ausgelösten Ver­änderungen, in vielfältiger Art und Weise, Organisationen betreffen. Hierfür seien nur einige wenige, von einer endlichen Vielzahl, wichtiger Veränderungen genannt: zunehmende Globa­lisierung, Planungsunsicherheiten, Innovationssprünge, Verknappung von Ressourcen, Steige­rung der Komplexität, et cetera. Dabei ist heute schon klar, dass nur Organisationen, die sich den dynamischen Rahmenbedingungen der Umwelt stellen und flexibel anpassen können, künftig überlebens- und wettbewerbsfähig sein werden (vgl. Doppler / Lauterburg, 2008, S. 5.; Schae- cke / Müller, 2003, S. 6).

Dabei gehen Veränderungen von Rahmenbedingungen zum Teil mit einer enormen Geschwin­digkeit von statten, wodurch die Fähigkeit sich anzupassen und auf Veränderungen zu reagieren zu einer wichtigen Kompetenz, wenn nicht sogar zu einer Kernkompetenz, in Organisationen geworden ist. Change Management stellt somit eine Daueraufgabe im täglichen Management­alltag dar.

Ziel dieser Seminararbeit ist es, in Hinblick auf eine spätere Abschlussarbeit, einen Überblick über den aktuellen Stand der Diskussionen zum Themenkomplex Change Management zu ge­ben. Hierzu werden zunächst unterschiedliche Sichtweisen zum allgemeinen Verständnis der Begriffe „Veränderung“ und „Change Management“ gegeben. Wie Veränderungsprozesse ab­laufen, soll anhand einer Auswahl von möglichen theoretischen Modellen anschließend darge­stellt werden. Im weiteren Gang der Arbeit wird auf die Ziele, Instrumente und Treiber von Veränderungen näher eingegangen. Als Exkurs folgt ein Beispiel zur Technologieveränderung in der Filmindustrie, als Treiber von organisationalen Veränderungen. Abschließend soll am Fallbeispiel der Deutschen Post DHL beschrieben werden, wie der Einsatz von Change Mana­gement erfolgen und wie mit Veränderungen in Organisationen umgegangen werden kann.

2 Hauptteil

2.1 Paradigmen zum Change Management

Schaecke und Müller (2003, S. 7) kritisieren die Verwendung des Begriffes Change Manage­ment als „Modewort“ oder „Container-Begriff“, sowie Autoren, die den Begriff Change Ma­nagement “undifferenziert für verschiedenste Sicht- und Vorgehensweisen verwenden, die in irgendeiner Weise mit Veränderung zu tun haben“.

Aus dieser Meinung heraus beschäftigt sich dieser erste Teil der Arbeit mit den unterschiedli­chen Paradigmen zum Thema Change Management. Er dient der Definition und Abgrenzung zentraler Begriffe, sowie der Darstellung von ausgewählten Sichtweisen im Bereich des Ablau­fes von Veränderungen.

Wie sich im Folgenden zeigen wird, gibt es bis zum heutigen Zeitpunkt keine einheitliche De­finition des Begriffes Change Management. Vielmehr gibt es zahlreiche und unterschiedliche Facetten der Betrachtungsweise und damit einhergehend Unschärfen bei der Definition (vgl. Claßen, 2008, S. 38; Schaecke / Müller, 2003, S. 7). Auf diese Aspekte soll im Folgenden näher eingegangen werden.

2.1.1 Der Begriff „Veränderung“

Langenscheidts Großwörterbuch Deutsch als Fremdsprache nennt allgemein und disziplinun­abhängig drei mögliche Beschreibungen und Definitionen des Begriffes „Veränderung“. Diese Beschreibungen sind die folgenden:

- Veränderung ist „eine Handlung, durch die etwas anders wird“. Bei dieser Beschreibung steht die Tätigkeit, die einen Sachverhalt verändert, im Vorder­grund.
- Veränderung ist „der Vorgang, der Prozess, durch den etwas anders wird“ bzw.
„eine Veränderung tritt ein, geht in jemanden/etwas vor“. Diese Beschreibung rückt den Veränderungsprozess, also den Durchführungsaspekt einer Verän­derung, in den Vordergrund.
- „das Ergebnis einer Veränderung“. In dieser letzten Beschreibung liegt der Schwerpunkt auf dem Ergebnis und damit auf dem Resultat oder Folge einer Veränderung. (Langenscheidt, 2009)

Neben diesen Beschreibungen kann weiterhin zwischen einem „passiven“ oder einem „akti­ven“ Gebrauch des Verbs „verändern“ unterschieden werden. Hierbei kann etwas oder jemand verändert werden oder etwas oder jemand verändert (vgl. Baumöl, 2008, S. 70).

Im Zusammenhang mit dem Begriff „Veränderung“ wird häufig die Bezeichnung „Wandel“ genutzt. Dabei erfolgt, nach Meinung Baumöls, nur in den wenigsten Quellen eine klare und eindeutige Differenzierung zwischen diesen Begriffen. Vielmehr werden diese Bezeichnungen in der Literatur gegeneinander ausgetauscht und als gegenseitige Synonyme verwendet. All­gemein versteht man unter dem Begriff Wandel den „Übergang von einem Zustand in einen anderen“ (Langenscheidt, 2009). Wandel ist nach Langenscheidts Großwörterbuch Deutsch als Fremdsprache mit dem Begriff „Veränderung“ gleichzusetzen. Beide Begriffe, sowohl Verän­derung, als auch Wandel können durch den englischen Begriff „change“ übersetzt werden (Leo, 2009) (vgl. Baumöl, 2008, S. 69).

Für die nachfolgende Arbeit soll die Bezeichnung „Veränderung“, als eine stringente Subsum­tion aller damit in Verbindung stehenden Begriffen, verstanden werden.

Ausgehend von einer allgemeinen und umgangssprachlichen Verwendung des Begriffes Ver­änderung, soll nachfolgend für die beiden wissenschaftlichen Disziplinen Betriebswirtschafts­lehre und Ingenieurwissenschaften das Verständnis des Begriffes in den Teildisziplinen darge­stellt werden. Zentraler Unterschied dieser Disziplinen ist das zu untersuchende Gestaltungs­oder Erkenntnisobjekt. Die Betriebswirtschaftslehre untersucht das Erkenntnisobjekt „Unter­nehmen“, währenddessen sich die Ingenieurwissenschaften mit mechanischen, elektrischen und naturwissenschaftlichen Systemen beschäftigen. Aus diesen unterschiedlich zugrundeliegenden Erkenntnisobjekten und das Setzen von bestimmten Schwerpunkten, innerhalb der Teildiszipli­nen, ergeben sich verschiedene und autorenspezifische Verständnisse zum Veränderungsbegriff (vgl. Baumöl, 2008, S. 70 ff.).

Abbildung 1 stellt verkürzt die beiden Definitionsansätze des Begriffes Veränderung für die Disziplinen Betriebswirtschaftslehre und Ingenieurwissenschaften gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definitionsansätze des Begriffes „Veränderung“ Quelle: Baumöl, 2008, S. 78

Einführend zeigt sich, dass der Begriff „Veränderung“ auf unterschiedliche Art und Weise be­legt und definiert ist. Dies trifft auch für den Begriff „Change Management“ und dessen Ver­ständnis zu. Im nächsten Abschnitt sollen verschiedene Sichtweisen und mögliche Definitionen dieses Begriffes dargestellt und beschrieben werden.

2.1.2 Unterschiedliche Sichtweisen zum Change Management

Nach Claßen (2008, S. 38) ist Change Management „ein bereits klassischer Begriff aus der Ma­nagementlehre, im Beraterjargon und in der Medienlandschaft“ und erfreut sich „ungebroche­ner Aktualität und Relevanz“. Claßen macht diese These anhand der gestiegenen Suchanfragen zwischen 2005 und 2008 fest. In dieser Zeit kam es zur Verfünffachung der Suchanfragen des Begriffes „Change Management“ bei der Internetsuchmaschine Google.

Dieser Fakt zeigt, wie groß die Menge an zur Verfügung stehenden Informationen ist und wie unterschiedlich die vertretenden Sichtweisen zu diesem Themengebiet sind. Dies drückt sich beispielhaft an der Fülle an zur Verfügung stehenden Definitionen des Begriffes Change Mana­gement aus.

Im Folgenden soll sich auf zwei Wegen den möglichen Definitionen des Begriffes Change Ma­nagement angenähert werden. Zum einen sollen mögliche Definitionen aus Sicht einzelner Au­toren wiedergegeben werden, zum anderen sollen aber auch die unterschiedlichen Auffassungen (Definition) der betrieblichen Praxis, dargestellt werden. In Hinblick auf den Umfang dieser Ar­beit soll die Vielzahl an möglichen Definitionen zum Begriff Change Management, auf einige wesentliche reduziert bleiben.

Bergmann und Garrecht (2008, S. 187) definieren den Begriff Change Management wie folgt:

„Change Management ist der Überbegriff für das professionelle Management von Veränderungen“, sowie „Change Management ist der Umgang mit geplantem und systematischem Wandel, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten der Organisationsmitglieder zu Stande kommt.“

Unternehmen sind dabei ständig mit wechselnden Situationen und Veränderungen konfrontiert. Das heißt eine Veränderung muss nicht sogleich das gesamte Unternehmen betreffen, sondern kann sich auch auf Teilbereiche und kleinere Projekte des Unternehmens beziehen (vgl. Berg­mann / Garrecht, 2008, S. 187).

Die Autoren Becker-Kolle, Fischer und Kraus (2004, S. 15) verstehen Change Management als „Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen“. Dieser Teil ist damit deckungsgleich zur ersten Definition von Bergmann und Garrecht.

Im zweiten Teil definieren Becker-Kolle, Fischer und Kraus (2004, S. 15) Change Management als einen „Meta-Begriff, der einzelne Konzepte subsummiert, die sich durchaus ergänzen oder auch widersprechen können“.

Dieser Teil unterscheidet sich von der Definition von Bergmann und Garrecht darin, dass er nicht auf bestimmte Bereiche des Unternehmens eingeht, sondern versucht Change Manage­ment, einzelnen Methoden und Konzepten, als übergeordnetes Meta-Kriterium zuzuweisen. Die Definition ist damit allgemeingültiger, als die Definition von Bergmann und Garrecht formu­liert.

Gouillart und Kelly sollen den Abschluss an möglichen Definitionen für den Begriff Change Management, aus Sicht einzelner Autoren, bilden. Die Autoren verwenden dabei mit der Be­zeichnung „Veränderungsmanagement“ einen synonymen Begriff.

„Veränderungsmanagement ist die bewusste Gestaltung von Veränderungsobjekten, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht.“ (Gouillart / Kelly, 1995, S. 34 f.)

Veränderungen betreffen oft Menschen und deren Einbindung in Organisationen. Fehlende Ein­bindung von Menschen kann zu Widerständen bei der Umsetzung und Gestaltung von Verän­derungsobjekten führen. Gouillart und Kelly rücken mit dieser Definition von Change Manage­ment diesen Gedanken in den Vordergrund ihrer Überlegungen.

Aus Sicht der betrieblichen Praxis wird Change Management anders definiert und zum Teil anders wahrgenommen. Claßen beschreibt, aufgrund seiner Beratungstätigkeit im Bereich des Change Managements, die Sichtweise der betrieblichen Praxis zum Thema Change Manage­ment wie folgt:

„Unter Change Management werden die unterschiedlichen Theorien und Ansätze, Prozesse und Methoden verstanden. Sie alle vermögen nur einen Teil der Aufga­benwelt komplexer Veränderungsprozesse in der Praxis abzubilden. Die betriebli­che Praxis macht es sich hingegen einfach und definiert Change Management ganz pragmatisch als das, was unter dem Label Change Management veranstaltet wird.“ (Claßen, 2008, S. 38 f.)

Im Folgenden sollen die Ergebnisse einer Studie von Claßen, zum Thema unterschiedliche Sichtweisen von Definitionen zum Change Management, zusammengefasst wiedergegeben wer­den. Dabei wurden den Befragten sechs verschiedene Change Management Definitionen zur Auswahl gestellt. Der Wert in Klammern zeigt die prozentuale Übereinstimmung der Befragten mit der Definition.

- „Planungsorientierte Definition: Change Management ist ein geplanter Pro­zess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Ziel­erreichung zu verbessern (31%).
- Stakeholderorientierte Definition: Change Management ist der organisierte und systematische Ansatz zum Umgang mit Veränderungen sowohl aus Sicht des Unternehmens wie auch aus Sicht des Mitarbeiters (24%).
- Ergebnisorientierte Definition: Change Management ist die aktive und gesteu­erte Begleitung von Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnisse zu erreichen (20%).
- Prozessorientierte Definition: Change Management ist ein kontinuierlicher Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen (Planung-Realisierung- Stabilisierung-Controlling) und mehr als eine einmalige Aktivität (10%).
- Systemorientierte Definition: Change Management ist die Zusammenfassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Ver­änderungsergebnisse sicherzustellen (7%).
- Ursachenorientierte Definition: Change Management beseitig die Ursachen und Widerstände gegenüber Veränderungen und geht damit über die bloße Beseitigung von Symptomen hinaus (7%).“ (Claßen, 2008, S. 39)

Die Verteilung der Antworten streut in einem hohen Maße, wobei deutlich wird, dass es keine allgemein anerkannte Definition von Change Management in der Praxis gibt. Diese Ergebnisse lassen eher den Schluss zu, dass eine Vielzahl an Sichtweisen im Bereich des Change Ma­nagement existieren und diese durch situative, personelle und theoretische Aspekte bestimmt werden. Ein Problem welches sich aus dem heterogenen Begriffsverständnis ergibt, sind die er­forderlichen Abstimmungen im Vorfeld eines Projektes, in dem eine gemeinsame Verständnis­basis unter allen Beteiligten geschaffen werden muss (vgl. Claßen 2008, S. 39 f.). Zu beachten ist die Höhe der dadurch entstehenden Transaktionskosten.

Zusammenfassend zeigt sich die Schwierigkeit den Begriff Change Management einheitlich zu definieren. Je nach Sichtweise versuchen Definitionen den Begriff eher auf der Lokal-, andere auf der Globalebene zu beschreiben. Gemeinsam ist allen Definitionen ein bestimmter Grad an Unschärfe. Dies liegt an der zum Teil parallelen und überschneidenden Verwendung von Kernelementen und der Ausblendung von Sachverhalten.

2.1.3 Phasen- und Stufenmodelle zum Ablauf von Veränderungsprozessen

Phasen- und Stufenmodelle erfreuen sich in der Theorie und Praxis des Change Managements großer Beliebtheit. Die organisationalen Veränderungen sind häufig sehr komplex, sodass eine vereinfachte Darstellungsweise dieser Veränderungsprozesse, anhand von Modellen, sehr hilf­reich ist.

Bisweilen existiert eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Modelle. Fast alle von ihnen haben gemeinsam, dass Veränderungsprozesse in unterschiedliche Phasen untergliedert werden.

Im Folgenden werden, stellvertretend für die große Anzahl an verfügbaren Modellen, die drei Bekanntesten und Wichtigsten genauer betrachtet.

2.1.3.1 Organisationsentwicklung nach LEWIN

Das bekannteste und eines der ersten Phasenmodelle, das den Ablauf von Veränderungspro­zessen beschreibt, wurde im Jahr 1958 von Kurt Lewin entwickelt. Dieses Modell gab rich­tungsweisende Anstöße zur Entwicklung der bis heute aktuellen Grundkonzepte, zum geplan­ten organisationalen Wandel. Es konnte zwar nicht empirisch nachgewiesen werden, ist aber eingängig und auf den ersten Blick sehr plausibel aufgebaut (vgl. Greif / Runde, 2004, S. 56). Lewin's Modell wird immer wieder zitiert und in abgewandelter Form verbreitet (vgl. Greif / Runde, 2004, S. 140). die Abbildung 2 verdeutlicht, sieht Lewin die Ausgangssituation vor Veränderungen als Art Gleichgewichtszustand konkurrierender Stabilitäts- und Veränderungskräfte an. Sta­bilisiert wird dieser durch Strukturen der Organisation und durch individuelle Gewohnheiten ihrer Mitglieder. Diese stabilisierenden, organisationalen Strukturen und Prozesse müssen in einer ersten Phase (unfreezing) zunächst einmal „aufgetaut“ werden (vgl. Greif / Runde, 2004, S. 56). Hierzu ist es notwendig, die sich gegen Veränderungen auflehnenden Kräfte zu verrin­gern und die, die Veränderung fördernden Kräfte zu stärken (vgl. Strunz, 2001, S. 203).

Der Auslöser für den Auftauprozess kann sowohl aus der Organisation (z.B. durch: Fehlerana­lyse, neue Mitarbeiter usw.), als auch von außen ( z.B. durch: sinkenden Börsenwert, Markt­anteilseinbußen, öffentliche Kritik an dem Unternehmen) hervorgehen. Häufig scheitern oder missglücken Veränderungsprojekte, wenn in dieser ersten Phase das „Auftauen“ versäumt wurde und man ein Ziel zu schnell erreichen wollte (vgl. Schreyögg, 2008, S. 412).

In der zweiten Phase (moving) erfolgen die eigentlichen Veränderungen. Diese Phase bildet einen Übergangsprozess. Die Organisationsmitglieder sollen für neue Einstellungen und Ver­haltensweisen zugänglich gemacht werden, um ihr Verhalten zu ändern.

Zur Realisation des neuen Konzeptes werden zunächst relevante Informationen gesammelt und aufbereitet, Lösungsmöglichkeiten generiert, bewertet, ausgewählt und schließlich die Verän­derung durchgeführt (vgl. Bergmann / Garrecht, 2008, S. 195 f.). In der Veränderungsphase besteht zudem die Gefahr, dass auf Initiative der Organisationsmitglieder die Veränderungen, ganz oder teilweise, wieder rückgängig gemacht werden (vgl. Strunz, 2001, S. 202). Um dieses auf Dauer zu verhindern, werden in der dritten Phase (refreezing), die Veränderungen stabili­siert und wieder „eingefroren“ (vgl. Schreyögg, 2008, S. 412). Hierdurch wird verhindert, dass die Organisation, nach einer Weile, wieder in den alten Zustand zurückfällt. Auch werden die, mit dem neuen Konzept, gemachten Erfahrungen ausgewertet und als Grundlage für weitere Veränderungen und Anpassungen genommen (vgl. Bergmann / Garrecht, 2008, S. 196). Die Organisation hat, nach dem positiv verlaufenen Veränderungsprozess, einen neuen Gleichge­wichtszustand, der konkurrierenden Stabilitäts- und Veränderungskräfte, erreicht (vgl.Greif / Runde, 2004, S. 56).

Insgesamt schafft das recht einfache Modell von Lewin eine Orientierungsgrundlage für alle am Veränderungsprozess Beteiligten, die in die Entscheidungsfindung mit eingebunden werden. Es dient, trotz des schon langen Bestehens, immer noch als Grundlage für zahlreiche, aktuelle Modelle über organisationale Veränderungsprozesse.

2.1.3.2 Acht Phasen Modell nach SIEVERS

Sievers entwickelte im Jahr 1980 ein Acht-Phasen-Modell zur Organisationsentwicklung. Er geht in seinem Modell davon aus, dass weder die Vorgesetzten, noch die Mitarbeiter des Perso­nalwesens, regelmäßig die Organisationsentwicklung steuern und umsetzen. Es wird vielmehr auf Berater mit spezifischem Fachwissen zurückgegriffen, die die Veränderung, unbelastet von den vielfältigen Verwicklungen des Alltagslebens, in der Organisation durchführen können. Die Berater können sowohl Organisationssexterne, als auch Organisationsinterne sein. Bei letzteren handelt es sich um Beschäftigte, von meist größeren Organisationen, deren Aufgabe in der In­itiierung und Durchführung der Veränderungsprozesse besteht (vgl. Sievers, 1980, S. 5 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Acht Phasen Modell nach Sievers
Quelle: In Anlehnung an Sievers, 1980, S. 6

Wie die Abbildung 3 verdeutlicht, beginnen Veränderungsprozesse, oder bei Sievers Organisa­tionsentwicklungsprojekte, mit einem ersten Kontakt zwischen dem Klienten und dem Berater. Der Klient kann beispielsweise eine Abteilung, aber auch eine ganze Organisation sein.

Es folgen Vorgespräche in denen geklärt wird, ob ein langfristiger Veränderungsprozess in Angriff genommen werden soll, wie dieser aussehen könnte, welche Methoden angewendet werden könnten, welches die ersten Schritte sein würden und welche Rolle der Berater beim Veränderungsprozess übernehmen soll.

Im Anschluss folgt eine Vereinbarung zwischen dem Klienten und dem Berater. Diese beinhal­tet eine Erklärung seitens der Organisation, die die Trägerschaft für das Organisationsentwick­lungsprojekt übernimmt. Für externe Berater wird in dieser Phase ebenfalls ihr Lohn festgelegt, die gegenseitigen Erwartungen werden präzisiert und allgemein die Modalitäten der Zusam­menarbeit geregelt.

Die vierte Phase eines Organisationsentwicklungsprojektes besteht aus der Datensammlung. Mit Hilfe der Datensammlung erhalten die Beteiligten genaue Informationen über die umrisse- nen Problembereiche, ihre Hintergründe, sowie die unterschiedlichen Sichtweisen der Betroffe­nen. Die Betroffenen werden an der Datensammlung aktiv beteiligt, wozu als Instrumente zum Beispiel Einzel- und Gruppengespräche, eine beobachtende Teilnahme, gezielte Befragungen oder Besprechungen angewendet werden. Die erhobenen Daten werden im Anschluss gesich­tet, geordnet und aufbereitet.

Das Datenfeedback bildet hierbei eine Rückkopplung der Informationen, von den Durchfüh- renden der Erhebung an die Befragten. Es erfolgt eine gemeinsame Auswertung der Daten.

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