Interkulturelle Faktoren des Marketing in Italien


Seminararbeit, 2008

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Ablauf der Arbeit

2 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.1 Bedeutung des Hofstede-Modells für das interkulturelle Marketing
2.2 Machtdistanz
2.3 Individualismus versus Kollektivismus
2.4 Maskulinität versus Femininität
2.5 Unsicherheitsvermeidung
2.6 Mögliche Unterschiede zwischen Italien und Deutschland nach Hofstede

3 Kulturdimensionen nach Hall
3.1 Bedeutung des Hall-Modells für das interkulturelle Marketing
3.2 Kontextorientierung
3.3 Raumorientierung
3.4 Zeitorientierung
3.5 Informationsgeschwindigkeit
3.6 Mögliche Unterschiede zwischen Italien und Deutschland nach Hall

4 Interkulturelles Marketing in Italien und kulturelle Einflüsse auf den Marketing-Mix
4.1 Produktpolitik
4.2 Preispolitik
4.3 Distributionspolitik
4.4 Kommunikationspolitik

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1Geert Hofstede™ Cultural Dimensions

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

International tätige Unternehmen agieren zwischen den Vorteilen einer global einheitlichen Vermarktung und den Herausforderungen der Anpassung an Gegebenheiten des Landes, in dem sie agieren. Das Ziel dieser Arbeit ist, zu zeigen, wie sehr kulturelle Unterschiede die internationale Arbeit beeinflussen und wie wichtig ein adäquates kulturelles Grundverständnis in der internationalen Zusammenarbeit ist. Die zu dieser Untersuchung herangezogenen Kulturmodelle von Geert Hofstede und Edward T. Hall helfen dabei, die kulturellen Unterschiede zu quantifizieren und vergleichbar zu machen. Im Gang der Untersuchung werden die beiden Modelle länderspezifisch in Bezug auf Deutschland und Italien angewendet und dokumentiert. Herausgearbeitet werden dabei die interkulturelle Einordnung Italiens und Deutschlands und der Einfluß der Kulturen beider Länder auf das interkulturelle Marketing.

1.2 Aufbau und Ablauf der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit geht die Untersuchung auf die vier Kulturdimensionen des Modells von Hofstede und ihrer Bedeutung für das interkulturelle Marketing ein. Den Abschluß des ersten Kapitels bildet die Gegenüberstellung italienischer und deutscher Kulturmerkmale. Auf die fünfte Dimension, die Hofstede als „Langfristige versus Kurzfristige Orientierung“ („Long Term versus Short Term Orientation, LTO“) bezeichnete und die aus einer Nachfolgestudie hervorging, wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Zum einen wird die Vergleichbarkeit dieser Dimension wissenschaftlich angezweifelt, da diese Studie nicht wie zuvor unter Managern sondern unter Studenten durchgeführt wurde (EMRICH 2007, S. 87). Zum anderen schließt die Erhebung zwar Deutschland in der Bewertung ein, hinterlegt jedoch keine Informationen über Italien. Der zweite Teil der Arbeit führt analog die Untersuchung des Modells von Hall und dessen Bedeutung für das interkulturelle Marketing an und schließt mit einem Vergleich der Kulturmerkmale Italiens und Deutschlands vor dem Hintergrund dieses Modells ab. Im dritten und letzten Teil der Arbeit wird der Gegenstand des interkulturellen Marketing-Mix untersucht und die Frage beantwortet, welchen Einfluß die italienische Kultur auf den Marketing-Mix hat und welche Besonderheiten und Herausforderungen sich damit für ein in Italien agierendes deutsches Unternehmen ergeben.

2 Kulturdimensionen nach Hofstede

2.1 Bedeutung des Hofstede-Modells für das interkulturelle Marketing

Das Hofstede-Modell hat als international anerkannte, kulturvergleichende Managementstudie grundlegende Bedeutung für das interkulturelle Marketing und stellt für weitere Untersuchungen oftmals den Ausgangspunkt dar (EMRICH 2007, S. 103). Hofstede untersuchte die Zusammenhänge zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen anhand einer vom IBM Konzern in 40 Ländern und 72 Niederlassungen zwischen 1968 und 1972 durchgeführten Erhebung. Die Fragen befaßten sich mit persönlichen Werten der Beschäftigten in Bezug auf ihre Arbeitssituation (EMRICH 2007, S. 76). Obwohl die Studie zunächst nur für konzerninterne Zwecke gedacht war, nutzte Hofstede das Material als Grundlage für eine kulturvergleichende Untersuchung und erreichte damit eine Klassifizierungsmöglichkeit nationaler Kulturen. Mit einer einzigen Ausnahme war die Stichprobe homogen: der Nationalität der Teilnehmer. So führte Hofstede die Unterschiede in den Antworten allein auf die Staatsangehörigkeit zurück und gelangte damit zu dem Schluß, daß es gemeinsame Probleme gibt, die aber von Land zu Land auf unterschiedliche Lösungen treffen (HOFSTEDE 1993, S. 37 ff.). Aus diesen fundamentalen Aspekten isolierte Hofstede im ersten Schritt vier Kulturdimensionen, später eine fünfte Dimension. Für jede Dimension wurde ein länderspezifischer Wert zwischen Null und Einhundert ermittelt, so daß sich alle Länder entsprechend ihren Ausprägungen innerhalb der fünf Dimensionen gruppieren lassen. Die Daten erlauben es, die Nationen aufgrund der festgelegten Werte der einzelnen Dimensionen sowie durch die Kombination derselben in verschiedene Kulturkreise einzuordnen und dienen als Erklärungsgrundlage und zur Darstellung für unterschiedliches Verhalten in differenzierten Kulturen. Cluster ermöglichen es, Ähnlichkeiten und Distanzen zwischen Ländern und Kulturen festzustellen. Hofstedes Werk „Culture´s Consequences“ ist eine der am häufigsten zitierten Studien im internationalen Vergleich. „Die Studie markiert somit einen der wichtigsten Beiträge im Bereich des interkulturellen Marketing“ (EMRICH 2007, S. 97). Daraus lassen sich wichtige Folgerungen für verschiedene Teilbereiche der Unternehmensführung ableiten, die die Wichtigkeit und Dringlichkeit eines entsprechenden kulturellen Grundverständnisses ableiten. Dieses Grundverständnis trägt dazu bei, kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen und damit auch kulturelle Mißverständnisse zu vermeiden, die z.B. Marketing- und Distributionsstrategien oder kostenintensive (Werbe-)Kampagnen und Strategieausrichtungen beeinflussen (EMRICH 2007, S. 103). In den kommenden Abschnitten wird näher auf vier Dimensionen des Modells von Hofstede eingegangen.

2.2 Machtdistanz

Die Kulturdimension der Machtdistanz („Power Distance“) beschreibt „das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen… erwarten und akzeptieren, daß Macht ungleich verteilt ist“ und „drückt die emotionale Distanz aus, die zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten herrscht“ (HOFSTEDE 1993, S. 42). Eine hohe Machtdistanz bedeutet damit eine starke Akzeptanz der Ungleichverteilung von Macht in der Gesellschaft und die damit verbundene Bereitschaft, Unterschiede und Ungerechtigkeit zu tolerieren bzw. zu akzeptieren. Gemessen wird der Machtdistanzindex („Power Distance Index, PDI“) z.B. anhand der von Mitarbeitern wahrgenommenen und bevorzugten Führungsstile sowie der Möglichkeit, Vorgesetzten oder mächtigeren Personen zu widersprechen. Beispiele sind dabei der Grad der Angst des Mitarbeiters, dem Vorgesetzten zu zeigen, daß er nicht seiner Meinung ist, die Wahrnehmung des Mitarbeiters, daß der Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch oder patriarchalisch trifft oder der Wunsch des Mitarbeiters, daß der Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch oder patriarchalisch fällen sollte. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz stützt sich Macht auf Beziehungen, Charisma und Druckmittel, wird deutlich herausgestellt und geht sogar vor Recht. Es werden ein autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil und stark hierarchische Unternehmensstrukturen bevorzugt. Hohe Einkommensunterschiede stehen in Verbindung mit Privilegien und Statussymbolen, auf die großen Wert gelegt wird. In Gesellschaften mit geringer Machtdistanz hingegen zeigt sich deutlich, daß Macht legitimiert sein muß und Recht und Ethik untergeordnet ist. Die Macht eines Vorgesetzten beruht auf dessen Position und Fachwissen. Mitarbeiter sind begrenzt abhängig vom Vorgesetzten, die Strukturen entsprechen schwachen Hierarchien, die mit einem überwiegend konsultativen Führungsstil einhergehen. Geringe Einkommensunterschiede sowie geringe Wertschätzung von Privilegien können ebenfalls als Indikatoren für eine niedrige Ausprägung der Machtdistanz herangezogen werden (HOFSTEDE 1993, S. 37 ff.).

2.3 Individualismus versus Kollektivismus

Diese Kulturdimension („Individualism versus Collectivism, IDV“) bezieht sich auf kollektivistische oder individualistische Werte, die in einer Gesellschaft bestehen. Betrachtet werden die Beziehungen zwischen dem Individuum und der Gruppe und insbesondere, inwieweit das Interesse des Individuums dem Interesse einer Gruppe über- bzw. untergeordnet ist (HOFSTEDE 1993, S. 65 ff.). In individualistischen Kulturen leitet der Einzelne seine Identität aus sich selbst heraus. Der Mensch sorgt für sich und seine direkte Familie. Die Kommunikation erfolgt implizit und ist verbalisiert, es gibt offene Meinungsäußerungen. Zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz werden von der gemeinsamen Aufgabe dominiert, Beurteilung anderer erfolgt grundsätzlich gemäß ihrer individuellen Fähigkeiten. Auch ist die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer rein zweckbezogen. Demgegenüber herrschen in einer kollektivistisch orientierten Kultur eindeutig definierte, geschlossene Beziehungssysteme vor. Der Mensch ist fest in eine soziale Gemeinschaft (z.B. Großfamilie) integriert und leitet seine Identität aus der Zugehörigkeit zu dieser ab. Die Gruppe schützt den Einzelnen, fordert aber auch uneingeschränkte Loyalität. Die Kommunikation in diesen Kulturen erfolgt implizit und ist geprägt von versteckten Signalen und Harmoniestreben. Am Arbeitsplatz entspricht das Arbeitsverhältnis der familiären Bindung, und der Mitarbeiter ist weniger unabhängig. Die Beziehung des Mitarbeiters zum Vorgesetzten geht vor der Aufgabe (HOFSTEDE 1993, S. 65 ff.).

2.4 Maskulinität versus Femininität

Die Dimension („Masculinity versus Femininity, MAS“) verdeutlicht, wie Kulturen durch Unterschiede in der Abgrenzung der Geschlechterrollen geprägt sind. Je klarer die Rollen von Männern und Frauen von einander abgegrenzt sind und je mehr sie sich unterscheiden, desto maskuliner ist die Kultur. Maskulinität beschreibt Kulturen, in denen „männliche“ Werte wie Sympathie für den Stärkeren, Bestimmtheit, Anerkennung, Konfliktaustragung, materielle Orientierung, Herausforderungen, Kampfgeist über „femininen“ Werten wie Sympathie mit dem Schwachen, Konfliktlösung durch Kompromisse, Bescheidenheit, Harmonie- und Sicherheitsstreben stehen. Femininität beschreibt Gesellschaften, in denen sich die Rollen von Männern und Frauen überlappen und sich bei Männern sowohl feminine als auch maskuline Wertvorstellungen finden (HOFSTEDE 1993, S. 97 ff.).

2.5 Unsicherheitsvermeidung

Die Kulturdimension der Unsicherheitsvermeidung („Uncertainty Avoidance Index, UAI“) verdeutlicht den Grad, „in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“. In Kulturen mit einer geringen Unsicherheitsvermeidung akzeptieren Menschen die Unsicherheit, nicht eindeutige Situationen und unbekanntes Risiko als alltäglich. Es bestehen nicht mehr Regeln als nötig, und es herrscht eine Toleranz gegenüber Innovationen. Dagegen wird in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung die Unsicherheit als bedrohend empfunden, während bekannte Risiken akzeptiert werden. Es bestehen ein hohes Bedürfnis nach Regeln und ein großer Widerstand gegen Innovationen (HOFSTEDE 1993, S. 129 ff.).

2.6 Mögliche Unterschiede der kulturellen Ausprägungen zwischen Italien und Deutschland nach Hofstede

Im Diagramm der „Cultural Dimensions“ von Hofstede lassen sich die ausgeführten interkulturellen Merkmale in einer länderbezogenen Betrachtung Italiens und Deutschlands in einer Gegenüberstellung sehr anschaulich darstellen (Abbildung 1). Das Modell zeigt die interkulturellen Differenzen und Gemeinsamkeiten bzw. Ähnlichkeiten von Italien und Deutschland im Hinblick auf die kulturellen Charakteristika. Im Folgenden werden die Ergebnisse interpretiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Machtdistanz: Italien wird neben den meisten afrikanischen, asiatischen und lateinamerikanischen Ländern ebenso wie Frankreich, Belgien und Spanien der Gruppe der Kulturen mit einer hohen Machtdistanzausprägung zugeordnet. Der Indexwert der Machtdistanz der italienischen Kultur beträgt 50 Punkte (HOFSTEDE 1993, S. 40). So stellt man in der italienischen Kultur eine große Abhängigkeit des Mitarbeiters vom autokratischen oder patriarchalischen Vorgesetzten fest (HOFSTEDE 1993, S. 44). Besonders charakteristisch für Italien ist die im internationalen Vergleich hohe Zahl an gründergeführten Unternehmen, in denen die Firmengründer („i padroni“) ihre alleinige Vormachtstellung um jeden Preis zu halten und ihren Einflußbereich so weit wie möglich auszuweiten versuchen. Diese Familienunternehmen zeichnen sich durch ihren starken Zusammenhalt und ihre strenge Hierarchie aus. Die Mitarbeiter folgen ihrem Gründer diskussions- und kritiklos wie einem Vater (NEUDECKER/ SIEGL/ THOMAS 2006, S. 123). Die emotionale Abhängigkeit ist groß, d.h. der Mitarbeiter spricht kaum seinen Vorgesetzten an bzw. äußert sehr selten offen Widerspruch. Das Recht, offen Kritik zu üben, ist auch nur hierarchisch höher Stehenden vorbehalten. Hierarchische Ordnungen werden akzeptiert und nicht hinterfragt, und es ist normal, daß ein Mitglied ohne weitere Rechtfertigung seinen Platz in der hierarchischen Ordnung einnimmt (HOFSTEDE 1993, S. 44 f.). Genaue Anweisungen von Vorgesetzten geben den italienischen Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit und Orientierung. Das führt dazu, daß schon bei Kleinigkeiten die Meinung des Vorgesetzten eingeholt wird, auch wenn dieser nicht kompetent mit dem Thema umgehen kann. Mitarbeiter erwarten detailierte und konkrete Anweisungen von ihren Vorgesetzten, Eigeninitiative und Handlungsspielraum hingegen lehnen sie ab und bringen selten oder nie eigene Ideen und Vorschläge ein. Fehlen die Anweisungen des Vorgesetzten, kann es passieren, daß Mitarbeiter so lange untätig sind, bis sie von oben neue Anweisungen bekommen. Viele Mitarbeiter sind so sehr an die hierarchischen Strukturen gewöhnt, daß sie nicht von allein entscheiden, einen neuen Arbeitsprozeß zu beginnen. Der in Deutschland von Führungskräften bevorzugte demokratische und kooperative Führungsstil findet in Italien keinen Zuspruch, sondern stößt vielmehr auf Unverständnis (NEUDECKER/ SIEGL/ THOMAS 2006, S. 123). Deutschland hingegen ist ein Land, in dem geringe Machtdistanz vorherrscht, der Indexwert der deutschen Kultur beträgt 35 Punkte (HOFSTEDE 1993, S. 40). Im Gegensatz zu Italien erwarten in Deutschland auch die Mitarbeiter in untergeordneten Positionen, in die Entscheidungsprozesse

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Details

Titel
Interkulturelle Faktoren des Marketing in Italien
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Veranstaltung
Unternehmenskommunikation/ Marketing
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
26
Katalognummer
V152182
ISBN (eBook)
9783640641154
ISBN (Buch)
9783640641215
Dateigröße
481 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interkulturelle Faktoren, Internationales Marketing
Arbeit zitieren
Natasha Sloma (Autor), 2008, Interkulturelle Faktoren des Marketing in Italien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/152182

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