Insolvenzfrüherkennungssysteme, das Rating und das Risikomanagement als Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)


Doktorarbeit / Dissertation, 2008

286 Seiten, Note: cum laude


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A Einführung und Zielstellung der Arbeit

B Aufbau der Arbeit

I. Teil: Vermittlung wissenschaftlicher Ansätze, Begriffswelt und aktuelle Bedingungen für das Wirken der Unternehmen
1 Begriffsbestimmung
1.1 Problemstellung und Zielssetzung der Arbeit - Leitfaden für die praktische Arbeit in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
1.2 Existenzsicherungs- und Unternehmensentwicklungsprozesse - Risikoumfeld des unternehmerischen Handelns
1.3 Kleine und mittlere Unternehmen - KMU
2 Unternehmenskrisen und Krisenmanagement
2.1 Die Krise
2.1.1 Krisenformen
2.1.2 Krisenphasen
2.2 Krisenursachen und Wirkungen
2.2.1 Krisenursachen
2.2.1.1 interne Faktoren
2.2.1.2 externe Faktoren
2.2.2 Krisenwirkungen
2.3 Krisenmanagement
2.3.1 Begriff des Krisenmanagements
2.3.2 Aufgaben des Krisenmanagements
2.3.3 Abgrenzung zum Risikomanagement
2.4 Früherkennung einer Krise
3 Gesetzliche Grundlagen und politische Rahmenbedingungen
3.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
3.1.1 Das KonTraG - seine Kernaufgaben und Ziele
3.1.2 KonTraG im Kontext zum Risikomanagement
3.2 Basel II / Baseler Akkord - Aufbau und Vorteile

II. Zweiter Teil - Transformation der gesetzlichen Anforderungen und Verschmelzung dieser mit bekannten Methoden
4 Das Rating - Bewertungssysteme für Unternehmen
4.1 Gegenstand des Ratings
4.2 Ratingverfahren und Ratingagenturen
4.3 Rating im Kontext zum Risikomanagement
4.4 Würdigung - Auswirkungen auf den Mittelstand
5 Risiko, Risikomanagement und Frühwarnsysteme
5.1 Risikobegriff
5.2 Risikoarten / Risikokategorien
5.2.1 Strategische Risiken
5.2.2 Marktrisiken
5.2.3 Wachstums- und Wettbewerbsrisiken
5.2.4 Leistungswirtschaftliche Risiken / Produktionsrisiken
5.2.5 Finanzierungsrisiken
5.2.6 Corporate Governance (Organisations- und Personalrisiko)
5.2.7 Rechtsrisiken
5.2.8 Politische/Strukturelle Risiken
5.3 Risikomanagement
5.3.1 Risikomanagement - Begriffsbestimmung
5.3.2 Risikomanagementprozess (Regelkreislauf)
5.3.3 Grundlagen für ein effektives Risikomanagement
5.3.3.1 Ziele und Aufgaben des Risikomanagements
5.3.3.2 Risikoidentifikation und -instrumente
5.3.3.3 Risikobewertung
5.3.3.4 Risikobewältigung
5.3.3.5 Risikoüberwachung
5.3.4 Risikostrategie als Unternehmensstrategie und umgekehrt
5.3.5 Das Risikomanagement nach KonTraG im Kontext zum betriebswirtschaftlichen Risikomanagement - kritische Würdigung
5.4 Früherkennungs- / Frühwarnsysteme
5.4.1 Begriffsbestimmung und Kernaufgaben
5.4.2 Betriebswirtschaftliche Frühwarnsysteme
5.4.2.1 Operative Frühwarnsysteme
5.4.2.2 Strategische Frühwarnsysteme
5.4.3 Frühwarnsysteme im Kontext zum KonTraG
5.5 Kennzahlensysteme als Bausteine für das Risikomanagement und die Unternehmensbewertung
5.5.1 Balanced Scorecard (BSC)
5.5.2 Benchmarking
5.5.3 Due Diligence
5.5.4 Weitere Kennzahlen im Überblick
6 Konzeptionen und Lösungsansätze
6.1 Aufbau und Implementierung eines Risikomanagement Handbuchs
6.1.1 Die Phasen des Aufbaus eines Risikomanagementsystems
6.1.2 Die Implementierung nach Martin/Bär
6.2 Sanierung und Fortführung
6.3 Unternehmensfinanzierung
6.3.1 Konventionelle Finanzierung
6.3.2 Alternative Finanzierung und Finanzierungsstrategien
6.3.3 Exkurs - Finanzierung in der Krise / Sanierungsfinanzierung
7 Zusammenfassung und Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit 1996

Abb. 2: Eigenkapitalquote nach Unternehmensgröße und Branche

Abb. 3: Quantitative Mittelstandsdefinition

Abb. 4: KMU-Definition der EU

Abb. 5: Verlauf einer Unternehmenskrise

Abb. 6: Flexibilitätsverlust eines Unternehmens durch sinkendes Eigenkapital

Abb. 7: Mögliche Eigenkapitalentwicklung eines krisenbehafteten Unternehmens. Dargestellt am Beispiel einer GmbH.

Abb. 8: Die Stufen zur Zahlungsunfähigkeit

Abb. 9: Beispiel für einen strukturierten Wettbewerbsvergleich

Abb. 10: Grundlage der Kreditentscheidung von Banken

Abb. 11: Ablauf der Kreditfinanzierung

Abb. 12: Die drei Säulen von Basel II

Abb. 13: Rating und Risikomanagementzusammenhang zwischen Banken und Unternehmen

Abb. 14: Gegenstand des Ratings im Kontext von Basel II

Abb. 15: Faktoren für ein Ratingverfahren

Abb. 16: Darstellung des Gewichtungssystems.

Abb.17: Ausgewählte internationale und nationale Ratingagenturen im Überblick

Abb. 18: Rating und Risikomanagementzusammenhang in der Unternehmung

Abb. 19: Systematik des Risikobegriffs

Abb. 20: Abgrenzung Risikofelder mit Risikoarten

Abb. 21: Die drei Segmente des Risikomanagements nach KonTraG

Abb. 22: Der Risikomanagement-Kreislauf

Abb. 23: Die Phasen des Risikomanagements

Abb. 24: Allgemeine Finanzierungsgrundsätze und ihre Ausprägungen

Abb. 25: Finanzierungsstrategie

Abb. 26: Ziele einer alternativen/innovativen Unternehmensfinanzierung

Abb. 27: Grundsätze einer wertorientierten Unternehmensfinanzierung

Abb. 28: Struktur und Finanzierungsstatus eines Unternehmens

Abb. 29: Bestimmung der Bilanz- und Finanzierungszielstruktur und Auswahl der Finanzierungsinstrumente

Abb. 30: Formen der Finanzierungsplanung

Abb. 31: Finanzierungsalternativen und notwendige Maßnahmen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Abb. 32: Die Kreditfinanzierung

Abb. 33: Wesentliche Kriterien für ein Nachrangdarlehen

Abb. 34: Wesentliche Kriterien für eine stille Beteiligung

Abb. 35: Wesentliche Kriterien für eine Wandelanleihe

Abb. 36: Wesentliche Kriterien für Genussscheine

Abb. 37: Die Finanzierung durch Nicht-Banken

Abb. 38: Die Leasingformen

Abb. 39: Die Charakteristik des Leasings

Abb. 40: Der Factoring-Prozess

Abb. 41: Die Charakteristik des Factoring

Abb. 42: Die unterschiedlichen Sanierungsbeiträge

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A Einführung und Zielstellung der Arbeit

Gegenstand der Betrachtung des gewählten Themas sind vor allem solche kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), deren Existenz ohne die Durchführung geeigneter Maßnahmen zur Verbesserung der Struktur und der Prozesse als krisenbehaftet einzuschätzen ist. Die maßgeblichen Krisenursachen können dabei unterschiedlichen Charakter haben. Hierbei lassen sich interne, wie auch externe Faktoren feststellen. Interne Faktoren sind solche, wie ungenügende Wirtschaftlichkeit und zu schwache Eigenfinanzierungskraft (Eigenkapital), Missmanagement durch Fehlen geeigneter Managementtools (tritt häufig auch bei dem Übergang von inhabergeführten in managementgeführte Unternehmen auf), eine ungeeignete Aufbauorganisation, schlecht organisierte Unternehmensprozesse, unzureichende Marktarbeit und unzureichendes betriebliches Controlling (insbesondere Liquiditätsmanagement). Externe Faktoren sind solche, wie zu schnelles Wachstum, zunehmender Wettbewerbsdruck, zunehmende Professionalität der Konkurrenz, eine schlechte Finanzierungsstruktur und die Missachtung von rechtlichen Rahmenbedingungen (wie z.B. gesetzliche Grundlagen oder Förderrichtlinien). Das bedeutet, dass die Unternehmen nur unter semi- oder sogar suboptimalen Bedingungen am Markt agieren können. Aktuell werden diese Barrieren durch die Implementierung der Bewertungssysteme wie Basel II für die Unternehmen zusätzlich aufgebaut. Die Unternehmen sind daher gezwungen, geeignete gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Dennoch sind einzelne Strukturen oft so starr, dass die Unternehmen einen Turnaround nicht mehr schaffen und so einer Insolvenz nicht mehr entgehen können. Sanierungsaktivitäten haben unter diesen Bedingungen nur bedingt Erfolgsaussichten.

Für die Unternehmen ist es daher elementar, sich durch dynamische Prozesse neu aufzustellen. Das beinhaltet die Restrukturierung der inneren Organisation, der Finanzierung und des unternehmensinternen Rechnungswesens. Durch immer mehr Vereinheitlichung der Bewertungssysteme für die Finanzierungsfähigkeit und -würdigkeit der Unternehmen durch die Banken, Förderinstitute undandere Geldmittelgeber, durch den zunehmenden Druck eigenkapitalorientiert zu denken und zu handeln, sind die Unternehmen gefordert, neue Abläufe zu organisieren, mehr Transparenz zu schaffen und schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Ziele dieser Arbeit sollen es daher sein, den Unternehmen unter den bestehenden oder veränderten Gegebenheiten Lösungsansätze zu erarbeiten und Konzeptionen zu entwickeln, mit deren Einsatz nachhaltig die Existenz des Unternehmens gesichert und die Entwicklung auf ein sicheres Fundament gestellt werden kann. Unter Beachtung der Komplexität zu betrachtender Faktoren soll sich diese Arbeit auf die drei wesentlichen Bestandteile konzentrieren. Die Verschmelzung von aktuellen Themen wie Rating (Basel II), Insolvenzfrüherkennungs- und geeignete Controllingsystemen/betriebliche Kennzahlensysteme sind dabei unabdingbare Voraussetzungen für ein effektives Risikomanagement. Die Transformation dieser wissenschaftlichen Grundlagen in Form eines Leitfadens soll den praktischen Bezug verdeutlichen und die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung dieser Instrumentarien hervorheben. Hierbei fließen unterschiedliche Erfahrungen aus der praktischen Tätigkeit des Verfassers mit ein und widerspiegeln dahingehend die Ist- und Sollsituation von verschiedenen kleinen und mittleren Unternehmen.

Seit 1995 werden explizite Untersuchungen über die Insolvenzentwicklung in Deutschland geführt. Dabei ist festgestellt worden, dass weit mehr als die Hälfte der durch eine Insolvenz betroffenen Betriebe weniger als 5 Mitarbeiter beschäftigt haben. Einzelunternehmer, Kleingewerbetreibende und Freiberufler waren mit ca. 35 % an der Gesamtzahl der Insolvenzen beteiligt.1 Es war damit offensichtlich, dass kleine und mittlere Unternehmen (KMU) für die Krisen besonders anfällig sind. In etwa ein Viertel aller insolventen Betriebe in den alten Bundesländern sind jünger als drei Jahre. In den neuen Bundesländern ist es mithin ein Drittel aller insolventen Betriebe. Nahezu die Hälfte aller Existenzgründer kann nicht länger als fünf Jahre am Markt bestehen.2

Die Insolvenzen der Unternehmen haben in Deutschland seit 1996 folgende Entwicklung:

Abb. 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit 19963

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Entwicklung der Insolvenzzahlen ist zu erkennen, dass die Zahlen mit der Verbesserung der Konjunktur der letzten Jahre zwar rückläufig sind, sich im Vergleich zum Jahr 1995 immer noch auf sehr hohem Niveau bewegen. Existenzsicherung ist deswegen die Hauptaufgabe aller kleinen und mittleren Betriebe, die ihre Schritte in die Selbständigkeit erfolgreich gegangen sind. Darüber hinaus gibt es Schätzungen, dass in den nächsten Jahren rund 300.000 bis 400.000 mittelständische Betriebe in ihrer Existenz bedroht sind, weil keine Nachfolgeregelung getroffen wurde.4 Die Ergebnisse einer Studie durch den Deutschen Sparkassen und Giroverband (DSGV) stellen sich wie folgt dar:

Bei mittleren und kleineren deutschen Unternehmen liegt die Eigenkapitalquote bei durchschnittlich 7,5 %.

Die Eigenkapitalquote ist abhängig von der Größe des Unternehmens. Je kleiner das Unternehmen, desto geringer ist die Eigenmittelsausstattung.

37,9 % aller befragten Unternehmen weisen einen "nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag" aus, also negatives Eigenkapital. Dies betrifft insbesondere Personengesellschaften.

Im Einzelnen ergab die Studie folgendes Ergebnis (s. Tab.) bezogen auf Umsatz und Branche:

Abb. 2: Eigenkapitalquote nach Unternehmensgröße und Branche5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die eklatant geringe Eigenmittelausstattung tritt insbesondere bei einem internationalen Vergleich zu Tage. Während sich die Eigenkapitalquote im europäischen Durchschnitt bei ca. 35 % bewegt, weisen mittelständische US- amerikanische Unternehmen sogar eine Quote von fast 50 % aus. Vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs innerhalb Europas und weltweit führt dies zu einem nicht vernachlässigbaren Wettbewerbsnachteil deutscher Unternehmen. Denn eine starke Eigenmittelausstattung bringt eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit mit.

B Aufbau der Arbeit

I. Teil: Vermittlung wissenschaftlicher Ansätze, Begriffswelt und aktuelle Bedingungen für das Wirken der Unternehmen

1 Begriffsbestimmung

1.1 Problemstellung und Zielssetzung der Arbeit - Leitfaden für die praktische Arbeit in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Die Insolvenzzahlen sind in den letzten Jahren stetig angestiegen. Hierfür werden im Wesentlichen zwei Gründe angeführt. Zum einen ist hier die schlechte konjunkturelle Entwicklung in vielen Branchen eine Ursache. Zum anderen führt die mangelhafte Kapitalausstattung der Unternehmen zu den ungewünschten Konsequenzen.6 Die Begründung der gestiegenen Insolvenzverfahren mit diesen beiden Argumenten wäre jedoch zu einfach. Oft ist es ein schleichender und nicht rechtzeitig wahrgenommener Prozess, der in die Insolvenz führt. Häufig werden die entscheidenden Fehler schon zwei bis drei Jahre vor der Existenz bedrohenden Schieflage begangen. Weil in vielen Unternehmen, wahrscheinlich sogar in den meisten, ein wirksames Frühwarnsystem fehlt, bleiben die Defizite zu lange verborgen. Die daraus resultierenden Zusammenbrüche der Unternehmen haben weitreichende ökonomische, soziale und wirtschaftspolitische Auswirkungen.7 In den letzten Jahren ist daher die Thematik um ein effektives Risikomanagement stärker in den Vordergrund gerückt. Seit Basel II und das daraus resultierende Rating sowie durch das mit einer Finanzierung verbundene Risiko stehen die kleinen und mittleren Unternehmen mehr denn je im Diskussionsmittelpunkt. Das ist insbesondere deshalb der Fall, weil die Insolvenzzahlen in Deutschland angestiegen sind und weil sich viele Unternehmen mit der Frage beschäftigen (müssen!), wie sich das Rating auf die eigene Unternehmensfinanzierung auswirkt. Im Rahmen dessen müssen sich die Unternehmen verschärften Kreditentscheidungsprozessen unterwerfen, die mehr Offenlegung und Transparenz über die eigenen Unternehmensdaten verlangen. Gerade deshalb gewinnt das Risikomanagement aus betriebswirtschaftlichen Gründen immer mehr an Bedeutung.8 Die bisherige Kreditwürdigkeitsprüfung anhand von vergangenheitsorientierten Bilanzkennzahlen wird durch ein zukunftsorientiertes Rating zur Beurteilung von Bonität, Risiko, Sicherheit und perspektivisches Chancenpotenzial des Unternehmens ersetzt, um die Kapitaldienstfähigkeit besser abschätzen zu können. Neben der Beurteilung des Wettbewerbsumfeldes, der Branche und der Fähigkeit des Unternehmens, auf Veränderungen der Rahmenbedingungen angemessen zu reagieren, werden künftig in einem viel stärkeren Maße auch die qualitativen Aspekte, wie das Unternehmensmanagement, die Unternehmensorganisation, die Unternehmensstruktur, die unternehmerischen Steuerungsinstrumente (wie Risikomanagement, Controlling, Unternehmensplanung, Strategie und Berichtswesen) mit in den Kreditentscheidungsprozess einbezogen. Ein konsequentes Risikomanagement wird damit für die kleinen und mittleren Unternehmen zu einem wesentlichen Bestandteil der Unternehmenssicherung und -planung. Rechtzeitig erforderliche Maßnahmen einzuleiten, um eine drohende Insolvenz abzuwenden, ist daher in erster Linie Aufgabe des Unternehmers. Kleine und mittlere Unternehmen können in einer Notlage dafür auf tatkräftige und in der Praxis bewährte Instrumente, Methoden und unterschiedliche Hilfestellung zurückgreifen.

Das aufgegriffene Thema an sich ist sehr komplex. Der zweite Teil der Arbeit soll einige solcher Hilfestellungen transparent machen. In diesem Kontext geht es nicht um neue wissenschaftliche Ansätze, sondern vielmehr um die Empfehlung und Würdigung bekannter und bewährter Möglichkeiten.

Eigene, praktische Erfahrungen des Verfassers fließen in diese Projektionen ein. Mit dieser Verknüpfung soll versucht werden, weniger generalistisch, sondern eher etwas speziellere und praxisorientiertem Lösungsansätze bieten zu können.

1.2 Existenzsicherungs- und Unternehmensentwicklungsprozesse - Risikoumfeld des unternehmerischen Handelns

Das oberste Ziel der unter den marktwirtschaftlichen Bedingungen agierenden Unternehmen ist die langfristige Sicherung der eigenen Existenz - eine auf Dauer ausgerichtete Tätigkeit also. Dieses Primärziel geht in der Regel anderen Unternehmenszielen, wie z.B. der Gewinnmaximierung, dem Wachstum oder der Marktführerschaft voraus.9 Die Sicherung der Existenz bedingt sowohl ein finanz- als auch ein leistungswirtschaftliches Gleichgewicht.10 Strukturwandel, Wettbewerbsdruck, Internationalisierung und Globalisierung sowie immer komplizierter und unübersichtlicher werdende gesetzliche Rahmenbedingungen verlangen ein professionelles Prozessmanagement.

Es ist klar, dass jedes unternehmerisches Handeln enorme Chancen birgt. Neben diesen Chancen gibt es im Geschäftsprozess aber zugleich eine unbegrenzte Zahl an unterschiedlichen Risiken. Das bedeutet, dass neben dem Chancenmanagement auch ein funktionierendes Risikomanagement existieren muss, um alle bestandsgefährdenden Risiken für das Unternehmen frühzeitig erkennen und ausschließen zu können. Chancen und Risiken lassen sich quasi als Kehrseite einer Medaille bezeichnen. Demzufolge fungiert ein Risikomanagement-System auch gleichzeitig als Chancenmanagement- System.11

Trotz des derzeitigen wirtschaftlichen Aufschwungs zeigt die zurückliegende wie auch die aktuelle Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen jedoch ganz deutlich, dass viele der Unternehmen immer noch dieses Primärziel verfehlen. Die deutsche Wirtschaft hat in den letzten Jahren unter permanent gestiegenen Insolvenzzahlen gelitten. Vor allem mittelständische Unternehmen (kleine und mittlere Unternehmen)12 weisen im Vergleich mit Großunternehmen eine deutlich niedrigere Eigenkapitalquote auf.13 Dies gilt insbesondere für Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 50 Mio. Euro.14 Des Weiteren weisen innerhalb des Mittelstandes Personengesellschaften im Vergleich mit Kapitalgesellschaften bezüglich der Eigenkapitalausstattung geringere Werte auf.15

Aus diesem Grund gilt die Risikovorsorge nach dem KonTraG, das Managen von Chancen und Risiken, nicht nur für Vorstände und Aufsichtsräte von Großunternehmen, sondern vor allem für die Geschäftsführungen aller mittelständischen Unternehmen, von Kapital- und Personengesellschaften sowie von Einzelunternehmen.

1.3 Kleine und mittlere Unternehmen - KMU

Die kleinen und mittleren Unternehmen, auch KMU genannt, bilden den eigentlichen Mittelstand in Deutschland. Kleine und mittlere Unternehmen erwirtschaften ca. 50 Prozent der steuerpflichtigen Umsätze, beschäftigen ca. 66 Prozent der Arbeitnehmer und bilden ca. 85 Prozent der Lehrlinge aus.16 In der Betrachtung der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung werden in die Darstellung des Status des Mittelstandes auch die Ergebniszahlen der großen Unternehmen gern mit statistisch abgebildet, so dass sich eher ein schiefes Bild von der tatsächlichen Situation ergibt. Im Kontext der aktuellen Probleme des Mittelstandes sind die Größenklassen zu definieren. Mittelstand und KMU lassen sich wie folgt abgrenzen:

Quantitative Merkmale des Mittelstandes

Abb. 3: Quantitative Mittelstandsdefinition17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die EU, wie auch die meisten anderen europäischen Staaten benutzen den Begriff Mittelstand im Prinzip nicht, sondern vielmehr den der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Für die Vergleichbarkeit der KMU beziehen sich die Verantwortlichen auf die beiden Kriterien Beschäftigtenzahl sowie den Jahresumsatz bzw. die Bilanzsumme. Darüber hinaus darf das Unternehmen höchstens zu 25 % im Besitz eines anderen Unternehmens sein.18

Definition der EU für KMU

Abb. 4: KMU-Definition der EU19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualitative Merkmale des Mittelstandes20

Einheit von Eigentum, Risiko und Kontrolle,

Einheit von Leitung, Entscheidung und Verantwortung,

Flache Hierarchie (Konsens zwischen Leitung und Hierarchie),

Lokaler Bezug (Markt- und Kundennähe),

Persönliche Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt.

Neben der quantitativen Definition (Zahlen und Berechnungsmethoden) gibt es weitere Kriterien zur Bestimmung von KMU. Diese beziehen sich auf die Identität zwischen Unternehmen und Unternehmern. In mittelständischen Unternehmen, also den KMU, laufen die unternehmerischen Tätigkeiten wie Leitung, Entscheidung, Kontrolle und Übernahmen von Verantwortung in der Regel bei einer Person, dem Unternehmer zusammen.21

2 Unternehmenskrisen und Krisenmanagement

2.1 Die Krise

Der Begriff „Krise" stammt aus dem Griechischen und bedeutet „beurteilen, schneiden und trennen". Diesen Maximen sollte ein Unternehmen in einer Krise gehorchen.22

Dieser Begriff hat sich heute in vielen Bereichen manifestiert. Dazu zählen nicht mehr nur die Bereiche des ökonomischen, politischen oder gesellschaftlichen Lebens. Sondern die Krise erscheint auch in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen.23 Ursprünglich bezeichnet der Begriff der Krise i. w. S. einen Bruch einer bis dato kontinuierlichen Entwicklung. Im engeren Sinne bildet eine Krise eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt oder den Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt.24

Im betriebswirtschaftlichen Sinne bezeichnet man eine Notsituation eines Unternehmens als Krise.25 Dabei geht es um das Endstadium eines vom Unternehmen ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf sich die Erfolgspotenziale, das Vermögen (Reinvermögen) und/oder die Liquidität so ungünstig entwickeln, dass dessen Existenz akut bedroht ist.26 Die Bedrohung der Existenz des Unternehmens, also der Lebensfähigkeit eines Schuldners, bedeutet nicht automatisch die Unternehmensvernichtung, denn der betriebswirtschaftlichen Unternehmenskrise ist auch die Chance zur positiven Wende immanent.27

Im Umkehrschluss soll die Notsituation eines Unternehmens nicht als eine Unternehmenskrise bezeichnet werden, wenn ex ante feststeht, dass die Auflösung der Unternehmensexistenz unabwendbar ist.28

Ein unschönes Thema in diesem Zusammenhang ist der Tatbestand des Betruges, der ebenfalls ein betriebliches Risiko darstellt und zur Zerstörung eines Unternehmens führen kann. Dabei geht es nicht immer um persönliche Bereicherung. Es gibt auch noch andere Motive in diesem Zusammenhang, nämlich Geltungsbedürfnis oder Statusverlust. Deshalb kann man die Entstehung einer Krise durch Betrug auch wie folgt definieren:

„Betrug ist das absichtliche Verbergen der wahren Sachlage von jenen, die sie wissen müssten."29 Sicherlich können auch solche Umstände bei den vielen Unternehmensinsolvenzen der kleinen und mittleren Unternehmen als Krisenursachen angeführt werden. In der Gesamtheit ist die Anzahl schon allein wegen der Nachweisbarkeit eher gering. Deshalb wird im weiteren Verlauf der Arbeit die Betrachtung vernachlässigt.

In eine Krise kann jedes Unternehmen, egal welcher Größenordnung, geraten. Um einen sachlichen und logischen Zusammenhang in der Abhandlung der verschiedenen Aspekte der Krise herstellen zu können, ist es wichtig, bestimmte Unternehmenstypen zu klassifizieren und einzugrenzen, die in diesem Kontext besonders gefährdet sind. Die nachfolgenden Beispiele entstammen der Auswertung der unterschiedlichen Determinanten aus den Krisenformen und Krisenursachen und veranschaulichen die geltenden Merkmale.30

Risikogruppe 1: Unternehmen mit nur einem Standbein

Das betrifft im Wesentlichen junge Unternehmen (Existenzgründer)31 oder kleine Unternehmen, die zu Beginn ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit oder im geschäftlichen Verlauf oft nur von einem einzelnen Produkt oder einem Auftraggeber abhängen. Diese Unternehmen sind besonders stark insolvenzgefährdet.

Risikogruppe 2: Unternehmen, die ausschließlich auf den Chef zugeschnitten sind (der fehlende Wechsel zum managementgeführten Unternehmen)

Viele Unternehmen schaffen es während ihres Wachstums nicht, den Wechsel vom inhabergeführten zum managementgeführten Unternehmen zu vollziehen. Deshalb besteht gerade bei inhabergeführten Unternehmen ein hohes Risiko. Die Firmenlenker sind oft auch die Gründer des Unternehmens. Bei diesen konzentrieren sich die wesentlichen Aufgaben, das Fachwissen und die strategischen bzw. organisatorischen Kompetenzen. Neue Ideen lassen sich nur schwierig durchsetzen. Das führt zu einer hohen Abhängigkeit des Unternehmens von nur einer handelnden Person und schnell zur Überlastung derselben. Ein Ausfall oder Ausscheiden ohne Kompensation gefährdet die Zukunft des Unternehmens stark.

Risikogruppe 3: Unternehmen mit zu schnellem Wachstum

Mangelhafte Unternehmensstrukturen und -prozesse sind ein besonders hohes Krisenrisiko. Dieses Phänomen ist vor allen bei jungen Unternehmen in BoomBranchen zu beobachten. Aber auch in Zeiten konjunktureller Aufschwüngen und wachsender Volkswirtschaften gestalten viele kleine und mittlere Unternehmen ihr Wachstum nicht ordentlich. Die Auftragslage wächst dynamisch, die Personaldecke und die technischen Kapazitäten reichen schnell nicht mehr aus. Notwendige Qualifikationen, strategische Maßnahmen und die Entwicklung neuer Produkte fallen dem operativen Geschäft schnell zum Opfer. Die eigenen Prozesse, also die Anpassung der inneren Organisation, können mit dem Wachstum bald nicht mehr Schritt halten. Diesen Unternehmen wird der Erfolg quasi zum Verhängnis, weil mit dem steigenden Leistungsvolumen die Qualität der Produkte oder Leistungen, die Liefertreue und die Reputation des Unternehmens zum Opfer fallen.

Risikogruppe 4: Unternehmen mit ausschließlich technischer Orientierung

Bei Unternehmen, die ausschließlich von Technikern oder Ingenieuren gegründet oder geführt werden, stehen meistens die technischen und nicht kaufmännische Parameter im Vordergrund der Aktivitäten. Diese Unternehmen sind eindimensional ausgerichtet. Betriebswirtschaftliche Aufgaben, wie eine professionelle Vermarktung der Produkte oder Leistungen, der Installation eines aussagekräftigen Controllings oder der nachhaltigen Finanzierung der Unternehmensaktivitäten werden wenig oder gar nicht erfüllt. Trotz technisch ausgereifter und innovativer Produkte ist ein Scheitern des Unternehmens latent.

Risikogruppe 5: Unternehmen ohne strategische Orientierung

Diese Unternehmen fokussieren sich ausschließlich auf die Bewältigung des operativen Geschäftes. Strategische Ansätze, wie die Planung neuer Produkte, die Erschließung neuer Absatzmärkte oder die Durchführung von Investitionen fehlen bzw. werden immer wieder zurückgestellt und langfristige Ziele werden nicht definiert. Diesen Unternehmen fehlt in wirtschaftlich schwierigen Zeiten deshalb auch eine Orientierung zur Aufstellung gegensteuernde Maßnahmen, mithin also ein funktionierendes Krisenmanagement.

Risikogruppe 6: Unternehmen mit starker Diversifikation

Unternehmen, die kein abgestimmtes Produktportfolio haben, entwickeln sich schnell zum „Gemischtwarenladen". Die Kernkompetenzen oder vielmehr das eigentliche Kerngeschäft ist nicht klar abgegrenzt. Es werden Geschäftsfelder bearbeitet, die nicht zum (wirtschaftlichen) Erfolg des Unternehmens beitragen oder gar zu Quersubventionierungen aus erfolgreichen Sparten führen. Sie führen daher zum Liquiditätsverzehr und binden wichtige Ressourcen und Kapazitäten.

2.1.1 Krisenformen

In der betriebswirtschaftlichen Krisentheorie geht ein Ansatz von folgender idealtypischer Entwicklung der Unternehmenskrise aus:32

a) Latente Krise

Der Schritt vom gesunden (solventen) zum kranken (insolventen) Unternehmen wird durch das Auftreten einzelner oder mehrerer Krisenursachen begleitet. Weder das eigene Management, noch externe Partner (z.B. Banken, Leasing-und Mietkaufgesellschaften, Lieferanten, Gesellschafter und Aufsichtsrat) nehmen in dieser Phase (latente Krise) die Krisenursachen wahr bzw. stufen diese als tatsächlich existenzbedrohend ein. Ergibt sich dahingehend keine Problemlösung, so verstärken sich diese Krisenursachen für gewöhnlich, in dem diese durch andere Krisenfaktoren ergänzt werden. Der Gefährdungsgrad des Unternehmens wird dadurch erheblich erhöht.

b) intern manifestierte Krise

In dieser zweiten Phase der Krisenentwicklung werden die Krisenursachen im Unternehmen nunmehr intern wahrgenommen. Es hängt von der Sensibilität und von der Qualität des Managements sowie von der jeweiligen Krisenart ab, ob die intern manifestierte Krise bewältigt und abgewendet werden kann. Wenn es dem Management in dieser Phase nicht gelingt, geeignete Maßnahmen zur Abwendung der Krise zu finden und auch durchzusetzen, dringen die ersten Krisensignale nach außen. Da bestandsgefährdende Krisen vornehmlich finanzieller Natur sind, dokumentiert sich diese Krise im Auftreten von Zahlungsschwierigkeiten. Reagiert das Management auf diese Krise nur in der Form, dass es Maßnahmen gegen die Krisensymptome einsetzt und nicht die Krisenursachen beseitigt, dann festigt sich die Krise sehr schnell und wird massiv nach außen transparent.

c) extern manifestierte Krise

In diesem Stadium wird die Krise bereits auch von den externen Marktpartnern wahrgenommen. In der Praxis äußert sich dieses Krisenstadium regelmäßig durch finanzielle Leistungsstörungen oder negativ verändertes Zahlungsverhalten. Die Krisenursachen haben sich dann bereits in Form einer Finanzkrise manifestiert und das Unternehmen ist nicht mehr in der Lage, die fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht zu erfüllen. Die Informationssysteme der Marktpartner des Unternehmens wie z.B. Banken und Lieferanten erkennen diese Situation. Das führt zu entsprechenden Sanktionen, die sich in restriktiven Kreditentscheidungen, Verlust von Einkaufsvorteilen (Skonti, Boni, Rabatte) bis hin zu Lieferstopps widerspiegeln. Folgen dann auch noch außergerichtliche Inkassomaßnahmen, die ins Leere laufen, wird der Druck durch juristische Instrumente (z.B. Mahnbescheide, Wechselproteste, Vollstreckungen, Klagen und Insolvenzanträge) erhöht und die Krise damit weiter verstärkt. Der Krisenverlauf hat sich damit wesentlich verschärft und führt zu so genannten „harten Negativmerkmalen", die dem Unternehmen faktisch jede Kreditwürdigkeit absprechen. Diese Negativmerkmale werden in öffentlich zugänglichen Informationssystemen abgespeichert und sind somit für alle bestehenden und potenziellen Kreditgeber und sonstigen Partner zugänglich. Da sich der allgemeine Geschäftsverkehr zunehmend auf die Bonitätsauskünfte durch Auskunfteien33 (Creditreform, Bürgel etc.) sowie Warenkreditversicherer / Factorer34 (Hermes, Gerling, AKV Coface etc.) verlässt, erfährt diese Krise nahezu „publizistischen" Charakter. Streuungsbreite und Geschwindigkeit nehmen deutlich zu.

d) juristisch manifestierte Krise

Die Reaktionen der Gläubiger eines Unternehmens (z.B. Sozialversicherungsträger, Lieferanten, Kreditinstitute, Finanzamt oder Beschäftigte) münden in der Beantragung eines Insolvenzverfahrens durch den Schuldner selbst (der sog. Eigenantrag) oder einen bzw. mehrere Gläubiger (der sog. Fremdantrag). Wenn eine Abwendung des Insolvenzverfahrens oder die finanzwirtschaftlicheSanierung des Unternehmens nicht gelingt, wird das Unternehmen zwangsweise aufgelöst bzw. zerschlagen. Aus den dann erzielten Liquidationserlösen werden, soweit vorhanden die Gläubiger des Unternehmens anteilig befriedigt.

2.1.2 Krisenphasen

Für KMU ist es zur Sicherung der Existenz zwingend notwendig, erste Anzeichen einer krisenhaften Entwicklung wahrzunehmen.35 Für die Erstellung eines maßgeschneiderten Programms zur Behebung oder gar Vermeidung von Krisensituationen ist die Kenntnis über die Entwicklungsstufen eines Krisenverlaufes notwendig. Hierbei kommt es insbesondere auf das frühzeitige Erkennen von Signalen an, die auf eine Krise hinweisen. Die Einleitung effektiver und effizienter Gegenmaßnahmen ist Voraussetzung, um rechtzeitig Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Der typische Verlauf einer Unternehmenskrise lässt sich zeitlich gliedern und hinsichtlich der Dringlichkeit der erforderlichen Gegenmaßnahmen anhand der drei Stadien (strategische Krise, Ertrags- bzw. Erfolgskrise und Liquiditätskrise) charakterisieren.36

Abb. 5: Verlauf einer Unternehmenskrise37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

a) strategische Krise

Eine Strategiekrise entsteht, wenn der Aufbau oder die Verfügbarkeit von Erfolgspotenzialen ernsthaft gefährdet ist.38 Dabei gehören strategische Fehlentscheidungen oder Fehleinschätzungen zu den häufigsten Ursachen für Krisensituationen in kleinen und mittleren Unternehmen, die branchenübergreifend gleichermaßen zu beobachten sind.39 Auftragsrückgänge, fehlendes Know-how bei sich verändernden Fertigungstechnologien oder der Weggang von Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen sind erste Signale für den Beginn dieser Krisenphase.40 Eine gute Ertragslage zeichnet ein schiefes Bildvon der tatsächlichen Situation. Der Handlungsspielraum ist für die Unternehmen noch relativ groß und die Kosten für gegensteuernde Maßnahmen relativ gering. In dieser Krisenphase kann das Management noch agieren, in späteren Krisenphasen nur noch reagieren.

b) Ergebnis- / Rentabilitätskrise

In der Ergebniskrise bestehen wesentliche Gefahren für die Erreichung von taktischen und operativen Erfolgszielen (Umsatz, Rentabilität, Gewinn). Oder diese Ziele wurden bereits teilweise verfehlt.41 Das kann bedeuten, dass ein Unternehmen Verluste erwirtschaftet und diese zum Aufbrauchen des Eigenkapitals führen.42 Eine Rentabilitätskrise bedeutet die Nichterreichung von Deckungsbeitragszielen und/oder Gewinnzielen, die bei längerem Anhalten zur Überschuldung führen können.43

c) Liquiditätskrise

Bei einer Liquiditätskrise liegt eine konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und/oder der Überschuldung vor, d.h. wenn die Insolvenz droht.44 Eigenkapitalreserven sind in der Regel aufgebraucht. Externe Quellen zur Finanzierung der Engpässe stehen dem Unternehmen zur Schließung von Liquiditätslücken nicht mehr zur Verfügung. In der Folge können die eigenen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr erfüllt und die Aufträge teilweise oder gar nicht mehr bearbeitet werden. Forderungsausfälle (Zurückhaltung), Schadenersatzverpflichtungen (Pönale), die Kündigung von Aufträgen (aus Rahmenvereinbarungen) oder die Reduzierung/Kündigung von Limiten bei den Warenkreditversicherern oder von Betriebsmittellinien durch die Banken sowie der Weggang von Leistungsträgern und damit Know-how sind die sichere Folge. Damit ist die Existenz des Unternehmens innerhalb kürzester Zeit akut bedroht.

Aufgrund des progressiven Verlaufes der Krisenphasen Strategische Krise - Erfolgskrise - Liquiditätskrise nehmen die Handlungsmöglichkeiten und der Erfolg beim Durchsetzen von gegensteuernden Maßnahmen entsprechend ab. Der Zeitdruck ist immens hoch. Dabei weisen die Krisenphasen einen fließenden Übergang auf und können deshalb nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass sich ein Unternehmen gleichzeitig in einer strategischen Krise, einer Erfolgskrise sowie einer Liquiditätskrise befinden kann.45

d) Insolvenz

Die Insolvenz tritt ein, wenn die Tatbestände der Zahlungsunfähigkeit46 oder der Überschuldung47 gegeben ist.48 Wann ein Unternehmen in seinem Bestand gefährdet ist, ist in der Insolvenzordnung (InsO) geregelt.49 Unter bestimmten Voraussetzungen besteht dennoch die Möglichkeit, den Fortbestand des Unternehmens durch eine nachhaltige Sanierung zu sichern.50 Dahingehend sollen die beiden wesentlichen Möglichkeiten, die „Übertragende Sanierung" und das „Insolvenzplanverfahren" jeweils nur kurz skizziert werden, da das Ziel dieser Arbeit in der Darstellung von Faktoren und Aktivitäten zur rechtzeitigen Erkennung und Abwehr von Insolvenztatbeständen ist.

Übertragende Sanierung

Die Übertragende Sanierung ist im Rahmen der Sanierung insolventer Unternehmen immer noch die bekannteste und häufigste Methode.51 Diese Form der Sanierung ist aber keine „Heilung" im klassischen Sinne oder im Vergleich mit dem Turnaround. Der Begriff der „Übertragenden Sanierung"52 wird im Insolvenzrecht benutzt, um den Vorgang des Verkaufs an eine auffangende Gesellschaft, den so genannten Asset-Deal, von insolventen Unternehmen und/oder Unternehmensteilen zu dokumentieren. Der Verkauf erfolgt an Investoren, aufnehmende Betriebe oder speziell gegründete Auffanggesellschaften (SPV- Special Purpose Vehicle)53. Sie werden entweder vom Insolvenzverwalter oder vom Investor mit dem rechtsformspezifischen Kapital gegründet und schließen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens mit dem vom Gericht bestellten Insolvenzverwalter einen Unternehmenskaufvertrag. Dieser entspricht gewöhnlich M&A Standards.54 Wenn der Rechtsträger erhalten werden soll oder muss, ist die übertragende Sanierung nicht geeignet. In diesen Fällen müsste ein Insolvenzplanverfahren55 durchgeführt werden.

Trotz vielfacher Literatur und Veröffentlichungen; das Instrument Insolvenzplan und hier insbesondere das Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung fristet in gewisser Weise noch ein Schattendasein im Rahmen der (insolvenzrechtlichen) Unternehmenssanierung. Es bietet sehr viele Vorteile und stellt sich klar gegen die Zerschlagung von insolventen Unternehmen. Das Insolvenzplanverfahren als Sanierungsinstrument bietet die Möglichkeit, von dem gesetzlichen Regelfall derZerschlagung eines Unternehmens im Rahmen der Insolvenzordnung abweichende Vereinbarungen festzulegen.56 Der Insolvenzplan, als Vorlage für den gerichtlichen Vergleich, ersetzt den bisherigen Zwangsvergleich sowie den Vergleich nach der Vergleichsordnung, welcher Mindestquoten vorsah, die in der Regel nicht zu erfüllen waren.57

Die essentiellen Ziele des Insolvenzplanverfahrens sind die Wiederherstellung der Ertragskraft des Unternehmens und die Befriedigung der Gläubigeransprüche aus künftigen Überschüssen. Der Insolvenzplan ist gegliedert in einen darstellenden und einen gestaltenden Teil.58 Im darstellenden Teil des Insolvenzplans sind diejenigen Maßnahmen zu erörtern, die nach der Eröffnung des Verfahrens getroffen worden sind oder noch getroffen werden sollen.59 Hieran schließt sich die geplante Gestaltung der Rechte der Beteiligten an.60 Im gestaltenden Teil des Insolvenzplans ist mithin darzustellen, inwiefern die Rechtsstellung der einzelnen Beteiligten durch den Plan geändert werden soll.61

Würdigung - InsO im Kontext von KonTraG

Im Vergleich ist festzustellen, dass InsO und KonTraG die Unternehmen zu einer systematischen Planung im Rahmen des Risikomanagements zwingen.62 Das Insolvenzrecht wirkt sich durch erweiterte Anforderungen bei der Dokumentation des Unternehmensgeschehens sowohl auf insolvente als auch auf solvente Unternehmen aus.63 Unter Beachtung der Tatbestände, die nach InsO zu einer frühen Eröffnung eines Insolvenzverfahrens führen können, müssen Risikomanagement und Risikoberichterstattung effektiv ausgerichtet sein. Dahingehend lässt sich abgrenzen, dass ein erfolgreiches Risikomanagement eine vorausschauende Finanz- und Ertragsplanung beinhaltet.

2.2 Krisenursachen und Wirkungen

Konjunktureinbrüche, Turbulenzen auf den Absatzmärkten, hohe Abgabenbelastungen und negative Entwicklungen bei Schlüsselkunden werden von Unternehmern, die sich vor oder in einer Krise befinden, häufig als externe Umstände für die Bedrohung angeführt. Die Wirklichkeit sieht jedoch oft ganz anders aus. Die wenigsten Unternehmen geraten wegen externer Faktoren in eine Krise. In den meisten Insolvenzfällen ist die Liquiditätskrise auslösendes Moment. Die akute Liquiditätskrise hat in der Regel eine lange Vorgeschichte. Häufig werden die entscheidenden Fehler schon zwei bis drei Jahre vor der bedrohlichen Schieflage begangen. In vielen Unternehmen und insbesondere bei den kleinen und mittleren mangelt es an Frühwarnsystemen. Aufgrund dieses Defizits bleiben diese existenzbedrohenden Faktoren lange verborgen. In der akuten Krise und damit der letzten Stufe der Krisenentwicklung sind die Chancen der Unternehmer zur Heilung der bedrohlichen Situation durch gegensteuernde Maßnahmen sehr gering. Unausweichliche Folge sind dann die Insolvenz oder schlimmer, der Zusammenbruch des Unternehmens - die Zerschlagung.

2.2.1 Krisenursachen

Unter Krisenursachen wird die Entstehungsart einer entsprechenden Krise verstanden. In der einschlägigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird zwischen der quantitativen und der qualitativen Krisenursachenforschung unterschieden.64 Im Rahmen der quantitativen Forschung werden die Ursachen über die Auswertung statistischer Daten wie z.B. die Branchenzugehörigkeit,

Unternehmensgröße und -struktur, Rechtsform und allgemeiner Marktdaten ermittelt. Die im Zuge dieser Krisenursachenforschung durchgeführten Untersuchungen zeigen folgende wesentliche Ergebnisse:65

Die Insolvenzanfälligkeit der einzelnen Branchen ist unterschiedlich, wobei das Bauhauptgewerbe als besonders krisenanfällig einzustufen ist,

Die Krisenanfälligkeit steigt mit steigender Haftungsbeschränkung (Kapitalgesellschaften sind anfälliger als Personengesellschaften),

Die Krisenanfälligkeit steigt mit zunehmender Mitarbeiterzahl (KMU) und sinkt allerdings bei Unternehmensgrößen ab 500 Mitarbeiter (Großunternehmen) wieder ab,66

Neu gegründete Unternehmen sind besonders krisenanfällig.67 Bei älteren Unternehmen nimmt die Krisenanfälligkeit ab.

Im Rahmen der qualitativen Forschung werden Experten mit empirischen Erfahrungen befragt oder individuelle Krisenabläufe bei konkreten Unternehmen analysiert. Die Erkenntnisse sind aber oft nicht konkret genug oder nicht mit theoretischen, also wissenschaftlichen Kenntnissen fundiert unterlegt. Diese verleiten daher oft zu Spekulationen.68 Dennoch wird die qualitative Forschung als aussagefähiger und nützlicher angesehen, als die quantitative.69 Diese Aussage ist im Kontext des Vorhergesagten grundsätzlich widersprüchlich. Es stellt sich daher die berechtigte Frage, wo das Spannungsfeld zwischen theoretischen Ansatz und praktischer Erfahrung eigentlich liegen soll. Die empirischen Daten bestätigen die wissenschaftlichen Erkenntnisse und diese wiederum führen zu Aktualisierungen wissenschaftlicher Planansätze.

Die Krisenursachen können unterschieden werden in:

innerbetriebliche Krisenursachen - interne (endogene) Faktoren,

Die innerbetrieblichen Krisenursachen entstehen im Unternehmen selbst, ohne Einwirkung externer Einflüsse.

überbetriebliche Krisenursachen - externe (exogene) Faktoren,

Überbetriebliche Ursachen entstehen durch externe Einwirkung auf das Unternehmen, ohne dass das Unternehmen selbst Einfluss darauf ausübt.

Zu den überbetrieblichen Krisenursachen zählen auch die:

zwischenbetrieblichen Krisenursachen,

Bei den zwischenbetrieblichen Krisenursachen wirken externe Einflüsse auf die Unternehmen ein, die durch die Unternehmen selbst mit getragen werden oder an den diese direkt selbst mitwirkt.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass nicht nur eine einzige Krisenursache, sondern in der Regel ein Zusammenwirken, ein Mix, aus internen und externen Ursachen eine Unternehmenskrise hervorruft.

2.2.1.1 interne Faktoren

Die internen Faktoren werden auch sekundäre Aktivitäten des Unternehmens genannt. Dazu zählen die Bereiche Unternehmensführung, Controlling, Personal und Finanzierung (Finanzwirtschaft). Im Rahmen der Prüfung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens schließt sich die Untersuchung solcher Krisenursachen an die Feststellung der externen Faktoren (primäre Aktivitäten) an.70

a) Die innere Organisation (Aufbau und Ablauf) und lernende Organisationen

Eine grundsätzliche Zielsetzung des „Organisierens" oder Führens ist es, für die vorgegebenen Unternehmensziele und Planungshandlungen Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb dieser die betrieblichen Aktivitäten unter möglichst optimalen Bedingungen ablaufen können.71 Die Organisation, die Aufbau- und Ablauforganisation vollzieht sich dabei in zwei gegeneinander abgrenzbaren Strukturierungseinheiten.72 Zum einen geht es um die Gestaltung des institutionellen Aufbaus und zum anderen um die Gestaltung der prozessualen Abläufe. Dahingehend wird zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation unterschieden.73 Im Kontext einer optimalen inneren Organisation, d.h. die Gestaltung eines strukturierten Unternehmensaufbaus (Aufbauorganisation) sowie der Umsetzung der definierten Unternehmensziele im operativen wie auch im strategischen Geschäft durch funktionierende Prozesse (Ablauforganisation), ist für den Erfolg eines Unternehmens von elementarer Bedeutung.74 Eine vertiefende Abhandlung solcher Unternehmensprozesse und der Risiken im Mitarbeiterbereich kann im Hinblick auf das gewählte Thema jedoch nicht erfolgen. Daher geht der Verfasser nur punktuell auf diese Thematik ein.

„Menschen prägen und gestalten, sie agieren und reagieren, Menschen empfinden und erliegen Emotionen, die zu nicht vorhersehbaren Verhaltensweisen führen."75 In Verbindung mit dieser Aussage sollen hier nur einige ausgewählte Risikoaspekte aus dem Mitarbeiterbereich angesprochen werden, die zu unmittelbaren Problemen, also Krisen in den Unternehmen führen können:

Unzureichendes Management / unangemessene Führung,

Mangelnde Prozesse - keine klaren Arbeitsabläufe,

Fehlende Motivation - schlechtes Betriebsklima, Entlohnung,

Fehlende Qualifikationen (Grund- und Expertenwissen),

Mangelnde bis fehlende Kommunikation.

Die zuvor genannten Risikoaspekte oder Problemfelder sind nicht nur in sich allein zu sehen. Diese sind verknüpft oder bedingen einander; bauen aufeinander auf. Beispielsweise haben fehlende klare Arbeitsabläufe, eine falsche oder mangelnde Führung oder fehlende Qualifizierungsmöglichkeiten negative Auswirkungen auf die Motivation. Im Zuge der Globalisierung und dem damit zusammenhängenden technischen Wandel und der Neuerungen ist es erforderlich, diesen Veränderungen des Umfeldes mit permanenten innerbetrieblichen Neuausrichtungen zu begegnen. Diese innerbetrieblichen Veränderungen führen unweigerlich zur erforderlichen Restrukturierung, angepassten Abläufen und betrieblichen Begebenheiten. Diese Reaktionen auf das veränderte Umfeld verkörpern den Verlauf einer lernenden Organisation. Eine lernende Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sich selbst und ihr Lernen zum Gegenstand von Beobachtung und Reflexion machen und die ihr Handeln danach ausrichtet. Ziel der lernenden Organisation ist eine kontinuierliche Organisationsentwicklung.76 Insbesondere in Unternehmen mit zahlreichen Geschäftsbereichen77 verbessern die lernenden Organisationen selbst die Rahmenbedingungen, unter denen organisationales Lernen gefördert wird.78 Die lernende Organisation ist daher durch ein effektives Informations- und Wissensmanagement geprägt.79

Zur Klarheit in der Darstellung des betrieblichen Aufbaus und Ablaufs wird ab bestimmten Betriebsgrößen oder eben im Rahmen von Qualitätsstandards (Zertifizierungen) i.d.R. ein Organigramm genutzt, das die Zuständigkeiten, die jeweiligen Verantwortungsbereiche sowie die Vertretung für die wichtigsten Personen klar und verständlich wiedergibt. Entscheidend ist aber vielmehr, dass das Organigramm im Unternehmen „gelebt" wird. Hierzu zählt, dass (Veränderungs-)Prozesse in verständlicher Form dargestellt und begründet kommuniziert werden, damit jeder „betroffene" Mitarbeiter diese nachvollziehen kann.

Entsprechende Vorschläge für Verbesserungen in den Unternehmensprozessen resp. einer geeigneten Mitarbeiterführung erfolgen in den weiteren Abhandlungen dieser Arbeit.

b) Das Management

Das Management80 ist für die Werterhaltung des Unternehmens sowie für die Vermögensbildung verantwortlich.81 Allzu häufig hat das Management (Geschäftsleitung) eines Unternehmens durch bestimmte Aktivitäten oder Inaktivitäten den Eintritt einer Krise durch fachliche und zeitliche Defizite zu vertreten.82 Diese Defizite lassen sich wie folgt kennzeichnen:

ba) fachliche Defizite

Das Management / die Geschäftsleitung hat das notwendige Know-how für das Kerngeschäft des Unternehmens wie z.B. die Produktion, den Handel oder die Dienstleistung. Im Gegensatz dazu fehlen aber die kaufmännischen Fachkenntnisse oder auch die unternehmerische Erfahrung.83

bb) zeitliche Defizite

Das Management hat ausreichende kaufmännische Fachkenntnisse bzw. unternehmerische Erfahrung und beherrscht das originäre Geschäft. Die Geschäftsleitung widmet sich aber nahezu umfassend dem Tagesgeschäft (operatives Geschäft) und vernachlässigt steuernde Tätigkeiten.

Je früher eine Unternehmenskrise vom Management erkannt wird, desto eher können geeignete gegensteuernde Maßnahmen zur Überwindung der Krise getroffen werden. Nur ein aufgeklärtes und wachsames Management, verbunden mit internen und klugen Kontrollmechanismen und einer Reihe vernünftiger Prinzipien im täglichen Geschäft bieten einen sinnvollen Ansatz zur Vermeidung der Krise bzw. zur Bekämpfung einer solchen. Insofern das Management diese fachlichen und/oder zeitlichen Defizite nicht selbst ausgleichen kann, sollten externe Berater hinzugezogen werden.c) Dynamische Unternehmensprozesse

Dynamische Unternehmensprozesse sind grundsätzlich zentraler Bestandteil eines innovativen Prozessmanagements, mithin also der Entstehung innovativer Produkte und kundenorientierter Dienstleistungen.84 Moderne Ansätze wie Teamarbeit, Wissensmanagement, die lernenden Organisationen, Methoden zur permanenten Verbesserung der Qualität (der Prozesse / der Produkte) verstärken den Trend zu nicht definierten und nicht standardisierbaren Prozessen.85 Daher kommt der Unterstützung dynamischer Unternehmensprozesse eine enorme und immer größer werdende wirtschaftliche Bedeutung zu, da die prozessorientierte Organisation im Mittelpunkt der Veränderungen in den Unternehmen steht86. Nahezu alle Unternehmensprozesse werden inzwischen durch informationstechnische Werkzeuge unterstützt.

Die nachfolgenden Unternehmensbereiche im Sinne der dargestellten Prozessdynamik unterliegen unterschiedlichen Krisenursachen:87

1. Unternehmenswachstum

Überhastetes und unorganisiertes Wachstum,

Überproportionales Umsatzwachstum (ohne Beachtung der vorhandenen oder zu schaffenden kapazitiven Möglichkeiten und Überprüfung nach vorhandenem Outsourcing-Management),

Die Sucht nach Marktanteilen (ohne Beachtung von Marktsättigung oder neuen Marktrisiken).

2. Marktarbeit (Vertrieb, Einkauf und Logistik)

mangelnde Kompetenz im Vertriebsbereich (Professionalität, Motivation, Engagement),

verfehlte Vertreterpolitik,

Marktnachfrage geht zurück / rückläufige Auftragseingänge,

steigende Preisnachlässe (Skonti, Boni, Rabatte),

Bearbeitung der Absatzmärkte mit nicht fertig entwickelten Produkten,

zu hohe Abhängigkeit von Einzelkunden,

fehlende Restrukturierung des eigenen Produkt- oder Leistungsportfolios,

falsche Preispolitik (zu hohe Preise oder Preisdumping) und Währungsrisiko (Vertrieb und Einkauf),

mangelnde Vertragsgestaltung (keine Wertsicherungsklausel / Preisgleitsicherung),

mangelnder Service.

starre Bindung an Lieferanten und Rohstoffquellen (Single Lieferanten, Preissteigerung bei Vorprodukten),

mangelnde Kompetenz im Einkaufsbereich (Professionalität, Motivation, Engagement),

sinkende Einkaufsvorteile (Skonti, Boni, Rabatte).

Lagerphilosophie und -methodik,

suboptimale Lagerhaltung (unnötige Zwischenlager),

zu lange (inner- und außerbetriebliche Transportwege),

Verquickung von Beschaffung und Gewinnverwendung.

3.Produkt- und Leistungsportfolio, Fertigung

Mangelnde oder überhöhte Flexibilität beim Produktwechsel,

Unzeitmäßige Produkteigenschaften (zu hohe / zu geringe Qualität, überzogene Einsatzmöglichkeiten / Zweckmäßigkeit) - „Produkte, die die Menschheit braucht, aber keiner will",

veraltete, zu neue, noch nicht erprobte Standards / (Fertigungstechnologie),

unzureichendes Produktionslayout (Nestproduktion, dezentrale Produktion),

mangelhafte Fertigungssteuerung,

gestörte Produktionsprozesse (steigende Rüstzeiten, sinkende Produktionsgeschwindigkeit),

zu hoher Produktionsausschuss (Reklamationen, Gewährleistungen nehmen zu),

falsche Entscheidungen über die eigene Fertigungstiefe und damit Auswirkung auf Produktivität (Eigen- statt Fremdfertigung).

4.Investitionen

fehlendes Investitionskalkül / Unterlassung von Investitionen (Investitionsmüdigkeit),

zu geringe / zu hohe Investitionsvolumen (Schaffung von Unterbzw. Überkapazitäten, Preisstrategie),

zu frühe / zu späte Durchführung von Investitionen (Arbeitsfähigkeit, Liefersicherheit, Produktionsstaus),

Koordinationsmängel bei der Durchführung der Investitionen (Stillstandszeiten, Produktionsausfall),

Unzureichende bzw. fehlende Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.

5. Innovationen / Forschung & Entwicklung (F&E)

zu geringe F&E-Tätigkeit durch mangelnde Portfoliopflege und mangelnde F&E-Konzeption,

fehlendes (zu teures) Fachpersonal (Verfügbarkeit der Fachkräfte),

zu hohe Kosten für eigene Forschung & Entwicklung,

hohe Markteinführungskosten für technologische Neuerungen,

zu schwache / zu starke Kontrolle (Budgetdenken),

mangelnde Informationsquellen und Beratungskontakte,

Detailbesessenheit.

d) Controlling, interne Revision und Rechnungswesen

Die sich ständig verändernden Marktbedingungen erhöhen insbesondere bei den kleinen und mittleren Unternehmen den Druck zu Veränderungen im betrieblichen Berichtswesen. Um eine effektive Unternehmenssteuerung zu gewährleisten, müssen verstärkt mittelstandsadäquate und unternehmensspezifische Controllingsysteme eingesetzt werden.88 Häufige Krisenursache sind ein mangelndes Kosten-, Erlös- und Finanzcontrolling. Dabei ist das interne Rechnungswesen, das ergänzender Weise eine Prozesskostenrechnung beinhalten sollte, von elementarer Bedeutung.89

Derzeit kann man in kleinen und mittleren Betrieben immer noch eine gewisse Scheu vor einem betrieblichen Controlling beobachten, die sich unter anderem aus dem Kostenaufwand für den betrieblichen Controllingbereich, aus mangelnden Wissenspotenzial und grundsätzlich fehlender Einsicht zum Einsatz von Controllingmaßnahmen ergibt.90 In den meisten KMU ist das Bewusstsein zu schwach ausgeprägt, dass das Controlling der Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Kunden dienen kann.91 Zu häufig wird noch nach Controlling „ja oder nein" entschieden und nicht erkannt, dass das Controlling der Navigation dient. Zu wenig wird das Maß bestimmt, dass in den KMU für eine effiziente Planung, Information, Kontrolle und Koordination vorhanden sein sollte.92 Diejenigen Unternehmen, die diese Kriterien nicht berücksichtigen, handeln folglich fahrlässig. Darüber hinaus lässt sich auch noch feststellen, dass das betriebliche Controlling, das bei den Unternehmen bereits installiert ist, mehrheitlich nur operativen Charakter hat und strategische Ansätze fehlen.93

Dahingehend lassen sich folgende, wesentliche Krisenursachen im Bereich des Controllings zusammenfassen:

Fehlen aussagekräftiger Ergebniszahlen (lückenhafte Finanzrechnung wie z.B. GuV, (konsolidierter) Jahresabschluss, Bilanzkennzahlen etc.,

nicht aussagekräftiger Soll-Ist-Vergleich,

Defekte in der Kostenrechnung und Kalkulation (mangelhafte Erfolgsaufschlüsselung nach Sparten, Produkten, Kundengruppen etc.),

mangelhafte Budgetplanung,

fehlende Finanzplanung (Gewinn, Cash-Flow, Verschuldung etc.),

mangelhafte Projektplanung,

Fehlende Festlegung zum Berichtswesen (Kennzahlen und deren Entwicklung).

e) Wirtschaftlichkeit, Eigenkapital und Eigenfinanzierung

Um die Kausalität zwischen der Wirtschaftlichkeit sowie dem Eigenkapital mit der Krise herstellen zu können, sind die Begriffe einzeln abzugrenzen und im betriebswirtschaftlichen Gesamtzusammenhang darzustellen.

Die Wirtschaftlichkeit ist ein betriebswirtschaftlich definiertes Prinzip für den Geschäftsprozess aller Unternehmen. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit beruht dabei auf der Vorstellung, Betriebsprozesse rational, d.h. vernunftgemäß zu gestalten, um ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag zu erzielen. Dabei kann versucht werden, ein bestimmtes Ergebnis mit dem vergleichsweise geringsten Aufwand (Minimalprinzip) resp. mit einem bestimmten Aufwand ein vergleichsweise optimales Ergebnis (Maximalprinzip) zu erzielen.94

Das Eigenkapital ist mit ganz bestimmten Herrschafts- und Vermögensrechten, dem Anspruch auf Gewinnbeteiligung oder der Verpflichtung zur Verlustübernahme ausgestattet.95 Oder in concreto: Eigenkapital sind die in einem Unternehmen angelegten Mittel, die den Eigentümern (z. B. Aktionären, Gesellschaftern und ggf. konzernfremden Miteigentümern) gehören. Dazu zählen vor allem das eingezahlte Kapital (Gesellschaftskapital; bei einer Aktiengesellschaft spricht man von Grundkapital, bei einer GmbH vom Stammkapital), die gesetzlichen, satzungsgemäßen und freien Rücklagen sowie ein etwaiger Bilanzgewinn bzw. -verlust.

Eigenkapital kann von außen beschafft werden - zunächst bei der Erstausstattung mit Finanzmitteln, später durch Kapitalerhöhungen. Dies ist der wichtigste Teil der Eigenfinanzierung. Eigen- und Fremdfinanzierung (diese insbesondere durch Kreditaufnahme) bilden zusammen die Außenfinanzierung. Davon ist die Innenfinanzierung zu unterscheiden, die durch Auflösung von Rücklagen (Gewinnen = Selbstfinanzierung), Rückstellungen und Wertberichtigungen, Abschreibungen sowie Kapital freisetzenden Vermögensumschichtungen erfolgen kann.

Eigenkapital ist im Allgemeinen Voraussetzung für Fremdfinanzierung, da ohne ausreichende Sicherheiten Fremdkapitalgeber nicht zur Zahlung bereit sind. Also kann im Umkehrschluss gesagt werden, dass eine der wesentlichen Aufgaben des Eigenkapitals die Absicherung gegen finanzielle Risiken ist.96 Denn Eigenkapital steht dem Unternehmen dauernd zur Verfügung. Seine wichtigsten Funktionen sind Haftungs- und Verlustausgleichsfunktionen.97 Wesentlicher Indikator für die Finanzierungswürdigkeit des Unternehmens mit Fremdmitteln ist die Eigenkapitalquote. Die Eigenkapitalquote setzt das Eigenkapital ins Verhältnis zur Bilanzsumme und gibt damit den Anteil des Risikokapitals98 an. Mit sinkender Eigenkapitalquote steigt zwangsläufig der Verschuldungsgrad. Diese Tatsache deutet auf die zunehmende Abhängigkeit von Kreditgebern (i.d.R. Banken und Lieferanten) hin.

Sinkt der Eigenkapitalanteil an der Kapitalstruktur insgesamt, erleidet das Unternehmen folglich auch Flexibilitätsverlust. Die nachfolgende Übersicht soll das verdeutlichen:

Abb. 6: Flexibilitätsverlust eines Unternehmens durch sinkendes Eigenkapital99

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine betriebswirtschaftliche Faustregel lautet: Eine Investition sollte zu mindestens 70 % aus Eigenkapital und zu höchstens 30 % aus Fremdkapital finanziert sein, wenn sie später keine Verluste über hohe Zins- und Tilgungsraten erleiden soll („goldene Finanzierungsregel").Zusammengefasst kann gesagt werden: Die Entwicklung des Eigenkapitals stellt in jedem Unternehmen ein zentrales Thema dar. Das Eigenkapital dient als Maßstab für die Solidität, die Innen-/Eigenfinanzierungskraft und natürlich auch für die Fremdfinanzierungsfähigkeit (Bonität) des Unternehmens. Die nachfolgende Übersicht soll die Struktur des Eigenkapitals im Überblick und ihren möglichen negativen Verlauf darstellen.

Abb. 7: Mögliche Eigenkapitalentwicklung eines krisenbehafteten Unternehmens. Dargestellt am Beispiel einer GmbH.100

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, wird das Eigenkapital immer weiter verzehrt. Oft eine Entwicklung, die die Unternehmen zu spät realisieren. Die Eigenkapitalposition wird immer noch zu sehr zu einem lapidaren „Bestandteil" der Bilanz herunter degradiert, als eine Position, auf die man nur schaut und die man mit kosmetischen Mitteln möglichst positiv darzustellen hat. Das Eigenkapital wird nicht als das gesehen, was es ist, das Ergebnis wirtschaftlichen Handelns.

f) Liquiditätsmanagement

Begriffsbestimmung Liquidität

Der Begriff der Liquidität wird in der Literatur unterschiedlich ausgelegt. Zum Verständnis sollen folgende Bestimmungen dienen, die im Kern das gleiche aussagen:

„Liquidität ist die Eigenschaft von Vermögensgütern, in Zahlungsmittel zurückverwandelt zu werden".101 Oder: „Liquidität wird als die Eigenschaft eines Wirtschaftssubjektes verstanden, zu jedem Zeitpunkt allen Zahlungsverpflichtungen, die ordnungsgemäß sind, fristgerecht und im vollen Umfang nachkommen zu können."102 Unter Betrachtung dieser verschiedenen Termina bleibt festzuhalten, dass die (betriebliche) Liquidität verschiedene Determinanten hat. Dabei lässt sich herauskristallisieren:

Vermögen und Schulden müssen zeit- und wertmäßig zueinander passen,

Die Zahlungsströme sind so zu ordnen, dass die Zahlungsfähigkeit zu jedem Zeitpunkt gesichert ist,

Möglichen Unterdeckungen muss die Verfügbarkeit von entsprechenden Zahlungsmitteln gegenüber stehen (eigene und fremde Mittel).

Treffend auf die unternehmerische Gesamtsituation lässt sich formulieren: Die Liquidität ist die Grundvoraussetzung für die Sicherung und auf Dauer angelegte Fortführung eines Unternehmens. Die Liquidität steht in einem starken Beziehungsgeflecht zu allen betrieblichen Prozessen. Daher muss diese Grundvoraussetzung stets erfüllt sein. Demzufolge kann gesagt werden:

Liquidität = Anfangsbestand + Einzahlungen – Auszahlungen

Liquiditätskennzahlen

Folgende Liquiditätskennzahlen bzw. Liquiditätsgrade sind in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung bestimmbar:103

Es ist aber festzustellen, dass es in der Literatur und im Kontext der betrieblichen Auslegung ebenso unterschiedliche Bestimmungen resp. Interpretationen gibt. Eine ausführliche Würdigung wird hier nicht vorgenommen. Gleichwohl eine Liquiditätskennziffer für das betriebliche Controlling besonders signifikant ist. Das Working Capital, oder Betriebskapital stellt die Abhängigkeiten und Wirkungsprinzipien von Vermögen- und Schuldenpositionen des Unternehmens am besten dar. Daher hat es auch in der Bewertung eines Unternehmens, insbesondere in der Kreditwürdigkeitsprüfung104 einen besonderen Stellenwert. Das Working Capital (WC) wird zur Veranschaulichung der Entwicklung der Liquidität ergänzend bestimmt.105 Das WC widerspiegelt die kurzfristige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und ist zu vergleichen mit der Liquidität 3.

Grades.106 Optimal ist ein Verhältnis von 2:1, oder als Dezimalzahl 2,0 mindestens jedoch größer 1,0.

Kritisch ist aber zu bemerken, dass es sich hier lediglich um eine statische Betrachtungsweise handelt, weil bereits eingegangene künftige Zahlungsverpflichtungen und zu erwartende Zahlungseingänge nicht berücksichtigt werden.

Problemstellung, Ziele und Lösungsansätze

Im Ergebnis der betrieblichen Prozesse entstehen sowohl Gewinn- als auch Verlustchancen. Das bedeutet die Verbesserung oder Verschlechterung der Kapitalsituation des Unternehmens, also auch der Liquidität. Die Verbesserung steigert die Entscheidungs- und Dispositionsfreiheit eines Unternehmens, die Verschlechterung schmälert sie.107 Bei einer stabilen Kapitalsituation ist die Liquidität ungefährdet. Bei einer instabilen Situation ist die Liquidität gefährdet.108 Dieser Zustand wird in der Praxis auch als „Liquiditätsengpass" oder Liquiditätskrise bezeichnet. Der Liquiditätskrise liegen folgende interne und externe Ursachen zugrunde:109

Externe Ursachen

Umsatzrückgang und gestiegene Kosten,

Bindung erheblicher Mittel im Umlaufvermögen (Vorräte),

Forderungsausfälle,

zu hohe Investitionskosten (Finanzierungslücke),

Kürzung von Lieferantenlinien (Limite) durch Warenkreditversicherer,

zunehmende Fremdkapitalkosten durch Unterkapitalisierung,

ungenügende Deckung von Währungsrisiken bei stark exportorientiertem Umsatz.

Interne Ursachen

fehlerhaftes Kostenrechnungssystem, verbunden mit falschen Kalkulationsgrundlagen,

erhebliche Mängel im Finanz- und Rechnungswesen,

nicht einkalkuliertes finanzielles Risiko bei Großprojekten mit langer Entwicklungsdauer,

Fehlen systematischer Wirtschaftlichkeitsberechnungen vor der Entscheidung über neue Vorhaben,

nicht zu verkraftende Geldentnahmen der Gesellschafter und damit Überbeanspruchung der Liquidität,

mangelnde, kurzfristige Erfolgskontrolle und fehlendes Controlling.

Wenn sich die Liquiditätskrise weiter verschärft, droht die Illiquidität des Unternehmens. Die Stufen bis zur Zahlungsunfähigkeit und einem möglichen Turnaround lassen sich wie folgt darstellen:

Abb. 8: Die Stufen zur Zahlungsunfähigkeit110

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Unternehmen ist dann illiquide bzw. zahlungsunfähig111, wenn sämtliche Finanzierungsquellen (Kredite, Eigenmittel) ausgeschöpft und Gläubiger nicht mehr bereit sind, über den Fälligkeitszeitpunkt hinaus zu stunden. Betriebswirtschaftlich resultiert der Zustand der Illiquidität (Zahlungsunfähigkeit) eines Unternehmens meistens aus einer Vielzahl von ertragswirtschaftlichen Fehlern (z.B. nachhaltige Ertragslosigkeit) oder finanzwirtschaftlichen Fehlern (z.B. zu geringes Eigenkapital).112

Um die Entwicklung bis zur Zahlungsunfähigkeit zu verhindern, muss das Unternehmen ein stringentes Liquiditätsmanagement betreiben. Diese Form der Finanzplanung hat das oberste Ziel, die Liquidität als Voraussetzung für den Bestand eines Unternehmens zu erhalten. Zu unterscheiden ist hier in die interne und die externe Liquiditätssteuerung.113 Diese Finanzplanung, die alle relevanten Zahlungsströme berücksichtigt, kann kurz- bis mittelfristigen Charakter haben.

2.2.1.2 externe Faktoren

a) Markt und Wettbewerb

Jedes Unternehmen unterliegt der Entwicklung des Marktes und seinen konjunkturellen Schwankungen, in dem es agiert. Und viele Unternehmen verändern die Märkte. Ein letztes Beispiel für große Marktveränderungen war die Einführung des Euro als gemeinsame EU-Währung, die neue, grenzüberschreitende Wirtschaftsbeziehungen möglich gemacht hat. Das führt zu erleichterten finanziellen Transaktionen sowie einer Angleichung der Preise für Produkte und Dienstleistungen. Das bedeutet zusätzliche Marktchancen, aber zugleich auch mehr Wettbewerb. Marktfernes Verhalten wie z.B. mangelnde Marktkenntnisse sowie mangelnde Vermarktung der Produkte oder Dienstleistungen gehören mit zu den häufigsten Krisenursachen.114 Daher ist der Fokus auf umfassende Aktivitäten zur Bewertung und Bearbeitung des jeweiligen Marktes zu legen. Diese Aktivitäten (Überlegungen, Zielsetzungen und Maßnahmen) bilden das Unternehmensmarketing. Im Rahmen des Marketings werden ebenso Stärken und Schwächen, also auch Chancen und Risiken bestimmt und bewertet. Auf dieses Thema soll aber nicht dezidierter eingegangen werden.

Im Nachfolgenden soll eine Tabelle noch einmal die zuvor genannten Bewertungskriterien verdeutlichen und ebenso als Vorschlag dienen:

Abb. 9: Beispiel für einen strukturierten Wettbewerbsvergleich115

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

b) Finanzierung

Bevor im weiteren Verlauf dieser Arbeit in unterschiedlicher Form auf die Finanzierungsproblematiken eingegangen wird, erscheint es dem Verfasser sinnvoll, zuerst den Begriff der Finanzierung zu klären. Hierzu ist folgende Definition zu finden:

„Finanzierung umfasst alle Maßnahmen der Mittelbeschaffung im Finanzbereich einer autonomen Wirtschaftseinheit, insbesondere eines Unternehmens. Der Finanzbereich disponiert über Nominalgüter, die man sich auf der Vermögensseite in einem Finanzfonds und auf der Schuldenseite in einem Kapitalfonds vereinigt vorstellen kann."116 Dem Finanzbereich steht der güterwirtschaftliche Bereich gegenüber, in welchem Realgüter beschafft, erstellt und abgesetzt werden. Diese Güter bilden den Realgüterfonds.117

Bei Betrachtung der letzten Jahre ist es offensichtlich, dass es wegen des gestiegenen Risikos (Ausfall) bei der Vergabe von Krediten zu einer entsprechenden Zurückhaltung gekommen ist. Dabei müssen Unternehmen, die einen Finanzierungsantrag stellen, enorme Anstrengungen unternehmen, um die externen Finanzierungsgeber von der Nachhaltigkeit und Profitabilität der eigenen Aktivitäten zu überzeugen und eine entsprechende Bonität nachweisen. Nicht selten werden negativen Kreditentscheidungen (Ablehnung eines neuen Kreditantrages oder Anpassung bestehender Engagements) durch die Bewertung einer ganzen Branche vorgenommen. Das Rating einer Branche führt zu schnell zu kollektivem Negativimage der Unternehmen und verhindert die im Rahmen von Basel II gewollte Einzelbewertung der Unternehmen bei der Kreditvergabe.118 Gleichwohl ist zu konstatieren, dass die Eigenkapitalversorgung als die primäre Entscheidungsgrundlage bei der Vergabe von Krediten bei den meisten Unternehmen nicht ausreichend ist. Mehr als ein Drittel der Unternehmen aller kleinen und mittleren Unternehmen (Kapitalgesellschaften) verfügen über weniger als 10% Eigenkapital in Bezug auf die Bilanzsumme.119 Deshalb ist das Finanzmanagement für Unternehmen besonders wichtig. Das Rating erlaubt dem Management eben auch eigene Stärken und Schwächen zu erkennen. Es kann dazu beitragen, das eigene Unternehmen als bonitätskräftig und mit geringem Ausfallrisiko zu präsentieren. Diejenigen Unternehmen, die also auf Kredite angewiesen sind, müssen die Beziehung zu ihrer Bank pflegen. Die Grundlagen einer Kreditentscheidung durch Banken stellen sich wie folgt dar:

[...]


1 Vgl. KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 7.

2 Vgl. DtA-Ratgeber, Existenzsicherung, 1998.

3 Quelle: Statistisches Bundesamt, Insolvenzen in Unternehmen und Arbeitsstätten, Stand November 2007, 2008, S. 4.

4 Vgl. KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 8.

5 Quelle: DSGV, Diagnose Mittelstand 2005.

6 Vgl. auch Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 205 f.

7 Vgl. hierzu Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002.

8 Vgl. hierzu Seidel (Hrsg.), Risikomanagement, 2002, S. 16.

9 Vgl. hierzu auch Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002,S. 1.

10 Vgl. auch Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 1997, S. 6.

11 Vgl. C&L Unternehmensberatung GmbH: Präsentation zum Risikomanagement, 1998,S. 3-5.

12 Quelle: EU-Kommission (Hrsg.) 2007.

13 Vgl. auch Albach, Finanzierungspolitik mittelständischer Unternehmen, in: Gerke/Steiner (Hrsg.), Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 1995, Sp. 679.

14 Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV), Marktstudie Diagnose Mittelstand, 2005.

15 Vgl. hierzu Loos, Beteiligung von Kapitalgesellschaften an mittelständischen Unternehmen, in Börsig/Gassert/Prechtl (Hrsg.), Neue Finanzierungsinstrumente für Unternehmen Strategie, Anwendung und Erfolgssicherung, 1996, S. 129.

16 Vgl. Weber, Das Planungs- und Kontrollsystem der mittelständischen Unternehmung.Gestaltungsmöglichkeiten in Abhängigkeit von der Unternehmensentwicklungsphase,2000.

17 Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Was sind eigentlich kleine und mittlere Unternehmen (KMU)? – Vom Sinn und Unsinn der KMU-Definition im Hinblick auf das Innovationsgeschehen, 2003.

18 Vgl. IfM Institut für Mittelstandsforschung, Der Mittelstand in Deutschland, 2007.

19 Quelle: EU-Kommission (Hrsg.) 2007 und Institut für Mittelstandsforschung, Was sind eigentlich kleine und mittlere Unternehmen (KMU)? – Vom Sinn und Unsinn der KMU Definition im Hinblick auf das Innovationsgeschehen, 2003.

20 Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Was sind eigentlich kleine und mittlere Unternehmen (KMU)? – Vom Sinn und Unsinn der KMU-Definition im Hinblick auf das Innovationsgeschehen, 2003.

21 Vgl. IfM Institut für Mittelstandsforschung, Der Mittelstand in Deutschland, 2007.

22 Vgl. Harvard Business Review, Ausgabe August 2003, S. 108.

23 Vgl. auch Martin; Bär, Gründzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 11.

24 Vgl. Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 3.

25 Vgl. BStBK, Früherkennung u. Vermeidung von Krisen bei mittelständischen Unternehmen, 2000, S. 6.

26 Selbstverständlich gibt es auch gewollte Krisen. Der Untergang, der aus so genannten dolosen Handlungen resultiert, wird als Bankrott oder mithin als betrügerischer Konkurs bezeichnet.

27 Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg, Unternehmensrestrukturierung, 2006, S. 32.

28 Vgl. hierzu Hommel/Knecht/Wohlenberg, Unternehmensrestrukturierung, 2006, S. 32; vgl. hierzu auch Krystek, Unternehmenskrisen, 1987: Krystek sieht Unternehmenskrisen als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder gar unmöglich zu machen“.

29 Vgl. Kendall, Risk Management, 1998, S. 164.

30 Vgl. hierzu auch KfW-Mittelstandsbank, Krisenmanagement, S. 16f.

31 Der Existenzgründungszeitraum beträgt vom Tag der eigentlichen Gründung (durch ewerbeanmeldung, Notarvertrag etc.) drei Jahre. Dieser Zeitraum ist für alle neu gegründeten Unternehmen ein besonders kritischer Zeitraum, da insbesondere die Risikobereitschaft von Financiers besonders gering ist. Dieses Verhalten steht in einem krassen Widerspruch zu allen Aktivitäten in Richtung Existenzgründungsoffensiven des Bundes und der Länder. Es ist zu vermuten, dass durch diese erheblichen Restriktionen eine nicht unerhebliche Zahl an innovativen Neustarts (Start Ups) im Keim erstickt wurde. Empirische Untersuchungen zu diesen Diskrepanzen gibt es nicht. Im Rahmen volkswirtschaftlicher Betrachtungen sollte diese jedoch Überlegung finden.

32 Vgl. DIHK (Hrsg.), Externes Rating, 2002, S. 15.

33 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Auskunftei. Eine Wirtschaftsauskunftei ist ein privatwirtschaftlich geführtes Unternehmen zum Zweck der Erteilung wirtschaftsrelevanter Daten über Privatpersonen und Unternehmen an Geschäftspartner.

34 Vgl. http://ragoertz.blogg.de/eintrag.php?id=2. Anmerkung des Verfassers : Die nachfolgenden Erläuterungen entstammen einer rechtlichen Würdigung, die im Kontext dieser Arbeit zu sehen ist: Seit vielen Jahren ist im nationalen und internationalen Handelsverkehr der Grundsatz der Lieferung von Waren Zug um Zug gegen Bezahlung durchbrochen. Nicht ausreichendes Eigenkapital des Warenbeziehers und restriktive Kreditpolitik der Banken veranlassen immer mehr Käufer, ihre Kaufentscheidung von der Gewährung von Lieferantenkrediten abhängig zu machen. Langfristige Zahlungsziele des Käufers führen zu einem erhöhten Sicherungsbedürfnis des Lieferanten (Verkäufers), da Warensicherungen, wie z.B. Eigentumsvorbehalte, von einigen Staaten nicht anerkannt werden oder aber bis zur Forderungsfälligkeit durch Verarbeitung, Vermengung oder Vermischung untergegangen sind. Für den Verkäufer stellt sich also die Frage, wie er den Zeitraum zwischen Lieferung der Ware und Fälligkeit der Forderung gegen die Zahlungsunfähigkeit oder -unwilligkeit des Käufers möglichst umfassend absichern kann. Zum Schutz des Verkäufers haben sich bei einer Lieferung gegen "offene" Rechnung im Wesentlichen zwei Institute herausgebildet: Die Warenkreditversicherung und das Factoring. Beide Möglichkeiten können neben der Sicherung der Warenforderung zugleich als Kreditsicherungsmittel gegenüber den kreditgebenden Banken des Verkäufers Verwendung finden (z.B. Sicherungsabtretung der kreditversicherten Forderungen). Beide Institute können aber auch die Ursache für eine Vielzahl rechtlicher Probleme sein, wenn die Verträge unter den Beteiligten (Kreditversicherer/Factor, Kreditversicherungsnehmer/Factoringnehmer, Banken und Endabnehmer) nicht kompetent und vorausschauend ausgestaltet sind.

35 Vgl. hierzu auch KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 11.

36 Vgl. Schmeisser/Scheisser/Dittmann, Einführung in das Sanierungsmanagement, in: Handbuch Krisen- und Insolvenzmanagement, hrsg. v. Schmeisser/Bretz/Kessler/ Krimphove, 2004, S. 129-140.

37 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002,S. 14; vgl. hierzu auch Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 27.

38 Vgl. Hierzu auch Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 25.

39 Vgl. KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 12.

40 Vgl. auch Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 16.

41 Vgl. Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 26.

42 Vgl. Schäfer/ BundesSteuerberaterKammer (Hrsg.), Früherkennung und Vermeidung von Krisen bei mittelständischen Unternehmen, 2000, S. 9.

43 Vgl. Schäfer/ BundesSteuerberaterKammer (Hrsg.), Früherkennung und Vermeidung von Krisen bei mittelständischen Unternehmen, 2000, S. 9.

44 Vgl. Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 26.

45 Vgl. Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 17.

46 Vgl. hierzu § 17 Abs. 1 InsO und § 18 Abs. 2 InsO (drohende Zahlungsunfähigkeit). Zahlungsunfähigkeit bedeutet das andauernde Unvermögen des Schuldners, die fälligen und eingeforderten Verbindlichkeiten zu begleichen. Vgl. hierzu auch KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 110 und vgl. hierzu auch Lange/Wall, Risikomanagement nach dem KonTaG, 2001, S. 148; vgl. Mönning in Nehrlich/Römermann, InsO, Stand 2000. Die Zahlungsunfähigkeit ist der allgemeine Grund zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens. In einigen Fällen besteht sogar eine Antragspflicht des Schuldners. Vgl. hierzu §§ 92 Abs. 2 und 283 Nr. 14 AktG, § 64 Abs. 1 GmbHG, § 99 Abs. 1 GenG, § 130a Abs. 1 HGB.

47 Vgl. hierzu § 19 Abs. 1 InsO. Eine Überschuldung wird dann festgestellt, wenn in einer stichtagsbezogenen Vermögensbilanz die Aktiva die Passiva nicht mehr decken. Vgl. hierzu auch KfW (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 110. Für die Überschuldung wird zunächst nur die rechnerische Überschuldung definiert. Vgl. hierzu § 19 Abs. 2 S. 1 InsO. Die Fortführung des Unternehmens ist zugrunde zulegen, wenn diese nach Bewertung des Vermögens wahrscheinlich ist. Vgl. hierzu § 19 Abs. 2 S. 2 InsO.

48 Vgl. hierzu InsO 1999; und vgl. hierzu auch Müller, Krisenmanagement, 1982, S. 26.

49 Vgl. hierzu § 335 InsO i.V.m. Art 110 EGInsO und vgl. hierzu auch Pape, Die Insolvenzordnung ist in Kraft getreten…,in: NJW 1999, S. 29.

50 Zur Verbindung von Risikomanagement und Insolvenz siehe auch Emmerich, Risikomanagement in Industrieunternehmen – gesetzliche Anforderungen und Umsetzung nach dem KonTraG, 1999, s. 1075.

51 Quelle: eigene Erfahrungen des Verfassers aus der Sanierungsberatung, aus Gesprächen und bestehenden Geschäftskontakten zu verschiedenen Insolvenzanwälten, Banken und Verbänden.

52 Vgl. hierzu ausführlich http://www.handelsblatt.com/wirtschaftswiki/index.php?title= Insolvenz_in_Deutschland. Hier heißt es gut und knapp zum Begriff „Übertragende Sanierung“ erklärend: “ Die Aktiva und Passiva des Schuldnerunternehmens werden auf einen anderen Rechtsträger übertragen: eine Auffanggesellschaft, ein Mitbewerber am Markt oder ein anderer Interessent. Der Kaufpreis als Verwertungserlös wird an die Gläubiger des bisherigen Unternehmens verteilt..“.

53 Vgl. hierzu auch Special Purpose Entity (SPE) oder Single Purpose Company (SPC). Diese juristischen Person dienen meist für Zwecke der Unternehmensfinanzierung.

54 M & A: Merger and Akquisition. Vgl. hierzu auch Vogel, M & A - Ideal und Wirklichkeit, 2004, S. 69-72.

55 Vgl. hierzu § 217 ff InsO.

56 Vgl. hierzu auch Seidl/Voss, Die Zweite Chance – So retten Sie Ihr Unternehmen durch das Insolvenzplanverfahren, 2006, S. 44ff.

57 Vgl. hierzu PKL Rechtsanwälte Keller Spies Partnerschaft (Dresden), Grundzüge des Insolvenzplanverfahrens, 2007.

58 Vgl. hierzu § 219 InsO.

59 Vgl. § 220 InsO und vgl. hierzu auch Hess/Obermüller, Insolvenzplan Restschuldbefreiung und Verbraucherinsolvenz, 2003, Rz. 66-77.

60 Vgl. hierzu PKL Rechtsanwälte Keller Spies Partnerschaft (Dresden), Grundzüge des Insolvenzplanverfahrens, 2007.

61 Vgl. § 221 InsO und vgl. hierzu auch ausführlich Hess/Obermüller, Insolvenzplan Restschuldbefreiung und Verbraucherinsolvenz, 2003, Rz 78-94.

62 Vgl. Lange/Wall, Risikomanagement nach dem KonTaG, 2001, S. 152.

63 Vgl. hierzu auch IDW, Empfehlungen zur Prüfung eingetretener oder drohender Zahlungsunfähigkeit bei Unternehmen (IDW PS 800), ZIP 1999, S. 505; vgl. hierzu auch Heim/Kless, Finanzplanungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen im Rahmen der neuen Insolvenzordnung und des KonTraG, 1999, S. 387.

64 Vgl. Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 33.

65 Vgl. Krystek, Unternehmungskrisen, 1987, S. 41.

66 Nach wie vor ein aktuelles Ergebnis, dass die Krisenanfälligkeit von kleinen undmittleren Unternehmen explizit verdeutlicht.

67 Vgl. hierzu auch KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002, S. 15.

68 Vgl. Bea/Haas, Möglichkeiten und Grenzen der Früherkennung von Unternehmenskrisen, in: WiSt, 1994, S. 487.

69 Vgl. Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 19f.

70 Vgl. Picot/Aleth, Unternehmenskrise und Insolvenz, 1999.

71 Vgl. Ebert, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 107.

72 Vgl. hierzu ausführlich zum Thema Aufbau- und Ablauforganisation: Wehrlin,Simultan Management, 1994, S. 44-57.

73 Vgl. Grochla, Unternehmensorganisation, Hamburg

74 Bemerkung des Verfassers: Die vom Verfasser getroffene Aussage scheint global und bekannt. Im Zuge der zurückliegenden beruflichen Erfahrungen des Verfassers konnte dieser immer wieder klar festgestellen, dass die meisten der Krisen im wesentlichen aus Defiziten in der inneren Organisation der Unternehmen entstammten. In erster Linie ist ein mangelndes oder gar schlechtes Management für den Beginn und den Verlauf einer Krise verantwortlich. Mangelnde Qualifikation der „Lenker“, Demotivation oder zu geringe Haftung für „Schäden“ des Unternehmens durch z.B. Fremdgeschäftsführer bei GmbH oder Vorständen bei Aktiengesellschaften sind nicht selten der Ausgangspunkt für eine schlechte Unternehmensentwicklung. Vorteile in der Bewältigung von Krisensituationen bietet dahingehend die relativ schnelle Austauschbarkeit der handelnden Akteure; wenn auch oft mit erheblichen finanziellen Aufwendungen verbunden. Dramatisch dagegen und damit deutlich schwieriger ist für die Bewältigung von Krisen der Umstand, dass der Lenker auch gleichzeitig Eigentümer des Unternehmens ist. Akute Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmens, die auch öfter zu Veränderungen bei den Besitzverhältnissen führen oder die Aufgabe der Geschäftsführung des Gesellschafters erfordern, sind in vielen Fällen durch Uneinsichtigkeiten nicht kurzfristig durchsetzbar und führen somit zwangsläufig in die Insolvenz. Erst in diesem Stadium lässt sich dann eine ordentliche Sanierung des Unternehmens planen und in der meisten der Fälle erfolgreich realisieren.

75 Vgl. hierzu Keitsch, Risikomanagement, 2004, S.109.

76 Vgl. hierzu http://www.4managers.de/themen/lernende-organisation/.

77 Vgl. hierzu Welch, „Wer führt, muß nicht managen“, 2000, S. 129.

78 Vgl. BFZ (Hrsg.), Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, 1999, S. 17.

79 Vgl. http://www.die-akademie.de/glossarbegriff.html?name=Lernende%20Organisation.

80 Vgl. hierzu ausführlich zum Managementbegriff: Wehrlin, Simultan Management, 1994, S. 11-18.

81 Vgl. hierzu Welch, „Wer führt, muß nicht managen“, 2000, S. 56.

82 Vgl. BStBK, Früherkennung u. Vermeidung von Krisen bei mittelständischen Unternehmen, 2000.

83 Vgl. hierzu Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 21.

84 Vgl. Wolber, Dynamische Unternehmensprozesse, 2004, S. 33f.

85 Vgl. Wolber, Dynamische Unternehmensprozesse, 2004, S. 90.

86 Vgl. hierzu auch http://www.27pro.de/Unternehmensprozesse-L.php.

87 Vgl. hierzu auch Martin/Bär, Grundzüge des Risikomanagements nach KonTraG, 2002, S. 21.; vgl. hierzu auch Schwarzecker/Spandl, Kennzahlen-Krisen-Management, 1993, S. 29f.

88 Vgl. hierzu auch Witt/Witt, Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe, 1996.

89 Vgl. Kramer, Vom Rechnungswesen zum Risikomanagement, 2002, S. 153. Für eine anwendungsorientierte Darstellung der Prozesskostenrechnung vgl. Remer, Einführen der Prozesskostenrechnung, 1997.

90 Vgl. hierzu Witt/Witt, Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe, 1996. S. 2f.

91 Vgl. Kramer, Vom Rechnungswesen zum Risikomanagement, 2002, S. 154.

92 Vgl. hierzu Kramer, Controlling in Kreditinstituten, 1994, S. 140 ausführlich in: Jöstingmeier/Gnirke/Wehberg/Kramer/Pausch, Controlling-Konzepte im Wandel, 1994, S. 135-199.

93 Vgl. Horváth & Partner, Das Controllingkonzept, 1998, S. 166.

94 Vgl. Bestmann, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 107.

95 Vgl. Bestmann, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 406.

96 Vgl. Kramer, Vom Rechnungswesen zum Risikomanagement, 2002, S. 113.

97 zu den Funktionen des Eigenkapitals vgl. Baetge, Möglichkeiten der Eigenkapitalstärkung mittelständischer Unternehmen, S. 219; vgl. auch Baetge, Bilanzen, S. 398-402; vgl. auch Küting/Weber, Bilanzanalyse, S. 100ff.

98 Vgl. Reichling (Hrsg.), Risikomanagement und Rating, 2003, S.141.

99 Quelle: eigene Darstellung des Flexibilitätsverlustes eines Unternehmens mit sinkendem Eigenkapital; Vgl. hierzu auch CatCap, Instrumente zur innovativen, kostenoptimierten Unternehmensfinanzierung, 2006.

100 Quelle: eigene Darstellung einer möglichen Eigenkapitalentwicklung eines krisenbehafteten Unternehmens.

101 Bestmann, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 409.

102 Bestmann, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 409.

103 Vgl. hierzu Leidig/ Smets, Abteilung Betriebswirtschaft bvdm, Wiesbaden in: Haufe, Rating & Finanzierung, 2007.

104 Vgl. hierzu Kreditwürdigkeitsprüfung im Rahmen eines Kreditantrages durch den Kreditbereich (Marktfolge) bei der Commerzbank.

105 Vgl. VeCon Professional Consulting, Betriebliche Kennzahlen – Auswertung und Maßnahmen, 2006, S. 75.

106 Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/working-capital/working-capital.htm.

107 Vgl. hierzu auch Bestmann, Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 1990, S. 410.

108 Vgl. hierzu Schwarzecker/Spandl, Kennzahlen-Krisenmanagement, 1993, S. 98.

109 Vgl. hierzu Schwarzecker/Spandl, Kennzahlen-Krisenmanagement, 1993, S. 100.

110 Quelle: eigene Darstellung der Stufen zur Zahlungsunfähigkeit mit möglichem Turnaround.

111 Vgl. §§ 17 und 18 InsO.

112 Vgl. hierzu Schwarzecker/Spandl, Kennzahlen-Krisenmanagement, 1993, S. 99.

113 Vgl. hierzu ausführlich in Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 27-30.

114 Vgl. KfW-Mittelstandsbank (Hrsg.), Existenzsicherung, 1998, S. 28.

115 Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Haufe, Rating & Finanzierung, 2007, S. 18.

116 Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon.

117 Vgl. hierzu Schmidt 1980, S. 1466f.

118 Eigene Erfahrung des Verfassers im Rahmen der beratenden Tätigkeit.

119 Vgl. DIHK (Hrsg.), Externes Rating, 2002, S. 12. Eine genauere Zahl ist nicht zu eruieren. Der Verfasser schätzt die Zahl der Unternehmen mit einer derartigen Eigenkapitalquote durch die eigene Tätigkeit aber deutlich höher ein.

Ende der Leseprobe aus 286 Seiten

Details

Titel
Insolvenzfrüherkennungssysteme, das Rating und das Risikomanagement als Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
Note
cum laude
Autor
Jahr
2008
Seiten
286
Katalognummer
V152429
ISBN (eBook)
9783640643349
ISBN (Buch)
9783640643974
Dateigröße
1545 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Insolvenzfrüherkennungssysteme, Rating, Risikomanagement, Instrumente, Unternehmen, Gestaltung, Existenzsicherungs-, Unternehmensentwicklungsprozessen, Bedingungen, Strukturpolitik, Finanzierungs-, Fördermöglichkeiten
Arbeit zitieren
Andreas Fiedler (Autor), 2008, Insolvenzfrüherkennungssysteme, das Rating und das Risikomanagement als Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/152429

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