Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen zur Personalbeschaffung
2.1 Definition zentraler Begriffe
2.2 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
2.3 Der klassische Personalbeschaffungsprozess
2.4 Personalbeschaffungswege
2.4.1 Interne Personalbeschaffung
2.4.1.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung
2.4.1.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung
2.4.2 Externe Personalbeschaffung
2.4.2.1 Passive Vorgehensweisen
2.4.2.2 Aktive Vorgehensweisen
2.4.3 Vor- und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung
2.5 Personalmarketing
3 Der demografische Wandel als eine Herausforderung an die Personalbeschaffung
4 Soziale Netzwerke im Internet als Instrument der Personalbeschaffung
4.1 WEB 2.0
4.2 Definition eines sozialen Netzwerks
4.3 Soziale Netzwerke für die Personalbeschaffung
4.3.1 Online-Jobbörsen
4.3.1.1 Allgemeine Online-Jobbörsen
4.3.1.2 Online-Jobbörsen für Fach- und Führungskräfte
4.3.1.3 Branchenspezifische Online-Jobbörsen
4.3.2 Service Clubs
4.3.3 Online-Communities
4.3.3.1 Business-Communities
4.3.3.2 Allgemeine Internationale Communities
4.3.3.3 Allgemeine Nationale Communities
4.4 Vor- und Nachteile der Nutzung von Sozialen Netzwerken im Internet
5 Empirische Erhebung
5.1 Ziele, Methoden und Durchführung der Erhebung
5.2 Ergebnisse und Interpretation der Erhebung
5.2.1 Ergebnisse und Interpretation der Bewerberumfrage
5.2.2 Ergebnisse und Interpretation der Firmenumfrage
6 Handlungsempfehlungen
7 Zusammenfassung
7.1 Fazit
7.2 Ausblick
Anhangsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasen der Personalbeschaffung
Abbildung 2: Wege interner Personalbeschaffung
Abbildung 3: Wege externer Personalbeschaffung
Abbildung 4: Personalleasing
Abbildung 5: Zeitreihe Arbeitnehmerüberlassung
Abbildung 6: Vor- und Nachteile für den Leasingnehmer
Abbildung 7: Vor- und Nachteile für den Arbeitnehmer
Abbildung 8: Vor- und Nachteile von E-Recruiting für die Bewerber
Abbildung 9: Vor- und Nachteile von E-Recruiting für die Unternehmen
Abbildung 10: Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung
Abbildung 11: Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung
Abbildung 12: Geburten und Sterbefälle
Abbildung 13: Durchschnittliche Kinderzahl je Frau
Abbildung 14: WEB 1.0 vs. WEB 2.0
Abbildung 15: Übersicht der sechs bekanntesten Service Clubs
Abbildung 16: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 1
Abbildung 17: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 2
Abbildung 18: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 3
Abbildung 19: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 4
Abbildung 20: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 5
Abbildung 21: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 6
Abbildung 22: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 7a
Abbildung 23: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 7b
Abbildung 24: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 8
Abbildung 25: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 9
Abbildung 26: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 10
Abbildung 27: Ergebnis der Bewerberumfrage Frage 11
Abbildung 28: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 1
Abbildung 29: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 2
Abbildung 30: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 3
Abbildung 31: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 4
Abbildung 32: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 5a
Abbildung 33: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 5b
Abbildung 34: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 6
Abbildung 35: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 7
Abbildung 36: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 8
Abbildung 37: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 9
Abbildung 38: Ergebnis der Firmenumfrage Frage 10
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Trotz der seit Jahren anhaltenden Technisierung und Automatisierung von Arbeits-prozessen in Unternehmen, ist der Produktionsfaktor Arbeit und somit der Mit-arbeiter an sich nach wie vor einer der wichtigsten Faktoren für ein Unternehmen.
Allerdings gestaltet sich die Suche nach potenziellen Mitarbeitern nicht immer leicht. Denn heutzutage besteht neben dem klassischen Arbeitsmarkt zusätzlich ein Bewerbermarkt, in dem sich nicht Arbeitnehmer auf eine bestimmte Stellenaus-schreibung bewerben, sondern Unternehmen gezielt nach potenziellen Arbeit-nehmern suchen. Im Zuge der Globalisierung wird diese Suche zudem durch die Tatsache erschwert, dass auf Grund überregionaler Arbeits- und Bewerbermärkte die geeigneten Mitarbeiter nur noch durch einen erhöhten Rechercheaufwand ausfindig gemacht werden können.
Dies stellt die Personalbeschaffung vor eine neue, große Herausforderung, denn durch die Konkurrenz um Bewerber mit ähnlichen Qualifikationsprofilen befinden sich die Unternehmen untereinander in einem sog. „War for Talents“. Ein deutlicher Anstieg der Fluktuation und des demografischen Wandels erschweren diese Situation zusätzlich.
In einer solchen Situation müssen potenzielle Bewerber auf vielfältige Weise auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden. Traditionelle Instrumente der Personal-beschaffung allein reichen hierfür allerdings nicht mehr aus. Somit gewinnen neben den traditionellen Instrumenten der Personalbeschaffung, wie z.B. den Printmedien, auch alternative und neue Mittel und Wege an Bedeutung.
Das Internet z.B. ist aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken und hat sich seit Web 2.0 durch eine neue Wahrnehmung und Nutzung zu einer Plattform entwickelt, auf der sich die Nutzer u.a. auch in sozialen Netzwerken organisieren und austauschen. Dies macht sich auch die Personalbeschaffung zu Nutze, in dem sie u.a. die sozialen Netzwerke zur Mitarbeiterrekrutierung für sich entdeckt hat. Inwiefern sich dadurch für ein Unternehmen eine weitere Möglichkeit eröffnet, um den „War for Talents“ für sich zu entscheiden, soll in dieser Arbeit aufgezeigt werden.
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle von sozialen Netzwerken für die Personal-beschaffung zu ermitteln und ihren Nutzen für die Rekrutierung von Personal auf-zuzeigen. Ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit ist eine empirische Erhebung zu diesem Thema, die sich sowohl an potenzielle Bewerber als auch an Unternehmen richtete.
Im zweiten Kapitel werden zunächst theoretische Grundlagen aufgezeigt und zentrale Begriffe definiert sowie Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung erläutert. Anschließend wird ein Überblick über den klassischen Personalbeschaffungsprozess und die internen und externen Personalbeschaffungswege sowie deren Vor- und Nachteilen gegeben. Desweiteren wird das Personalmarketing definiert und erläutert.
Im Verlauf des dritten Kapitels wird der Einfluss des demografischen Wandels auf das Personalmanagement, insbesondere auf die Personalbeschaffung beschrieben.
Der Begriff soziale Netzwerke steht im Mittelpunkt des vierten Kapitels. Hier wird darauf eingegangen, was unter dem Begriff Web 2.0 zu verstehen ist, was soziale Netzwerke sind und eine maßgebliche Definition vorgestellt. Weiterhin werden Online-Jobbörsen, Service Clubs und Online-Communities als drei ausgewählte Arten von sozialen Netzwerken vorgestellt und interpretiert, sowie die Vor- und Nachteile der Nutzung von sozialen Netzwerken im Internet erläutert.
Die empirische Studie im fünften Kapitel stellt eine wesentliche Basis der Arbeit zur Bedeutung der sozialen Netzwerke für die Personalbeschaffung dar . Hier werden zunächst die Ziele, Methoden und Durchführung der empirischen Studie vorgestellt. Im weiteren Verlauf werden die Ergebnisse vorgestellt, interpretiert und visualisiert.
Darauf aufbauend werden im sechsten Kapitel die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst und Handlungsempfehlungen ausgesprochen.
Das siebte Kapitel stellt eine Zusammenfassung dar und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung.
2 Theoretische Grundlagen zur Personalbeschaffung
2.1 Definition zentraler Begriffe
Im Folgenden werden zentrale Begriffe der Personalbeschaffung erläutert. Dies ist notwendig, da dem Zusammenhang zwischen Personalbeschaffung und sozialen Netzwerken in den nachfolgenden Kapiteln erhebliche Bedeutung zukommt.
- Personal
Personal sind alle Beschäftigten, die in einer abhängigen Stellung für eine Organisation eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen.[1]
Personal kann aus zwei Sichtweisen betrachtet werden.
Aus wirtschaftlicher Sicht ist Personal eine Ressource, Produktionsfaktor oder Produktionsmittel. Unter verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist Personal ein Individuum mit freier Entscheidungsgewalt, welches selbst entscheidet, ob es einer Organisation beitritt oder diese verlässt, sowie in welchem Ausmaß es seine Leistungen erbringt.[2]
- Personalmanagement
Personalmanagement bzw. die hierzu oft verwendeten Synonyme Personalwirtschaft oder HRM (engl. Human Resource Management) setzen sich mit dem Produktions-faktor Arbeit bzw. mit dem Personal auseinander und beschäftigen sich mit den personellen Fragen im Unternehmen.[3]
- Personalbedarf
Unter dem Personalbedarf eines Unternehmens versteht man „die Gesamtheit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung aller Aufgaben im Betrieb benötigt werden.“[4]
Der Gesamtpersonalbedarf setzt sich zusammen aus dem Brutto- und Nettopersonal-bedarf:[5]
Der Bruttopersonalbedarf ist eine Zusammensetzung aus dem tatsächlichen Einsatz-bedarf (Bedarf zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe) und dem Reservebedarf (Bedarf durch Ausfallzeiten wie Urlaub und Krankheit).
Der Nettopersonalbedarf zeigt den tatsächlichen Bedarf an Mitarbeitern an und ist die Differenz zwischen derzeitig festgestellten Bruttopersonalbedarf und dem derzeitigen Personalbestand. Für einen künftigen Nettopersonalbedarf müssen der Bruttopersonalbedarf und die absehbaren Veränderungen, wie Personalzugänge und -abgänge von einem späteren Zeitpunkt berücksichtigt werden.
- Personalplanung
Die Personalplanung als „ein wichtiger Teil der Unternehmensplanung, soll alle zukünftigen Maßnahmen berücksichtigen, die notwendig sind, damit dem Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele die dazu erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stehen.“[6]
- Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung als ein Bestandteil der Personalplanung hat in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht die Aufgabe, Beschaffungsalternativen auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt aufzuzeigen, welche die bestehende Kapazitätslücke schließen.[7]
Es gibt zahlreiche Gründe für den Bedarf an neuen Mitarbeitern und damit der Schließung der bestehenden Kapazitätslücke, wie etwa die Wiederbesetzung einer Stelle, die Besetzung einer neuen Stelle oder die Schaffung eines Nachwuchspools.[8]
- Personalauswahl
Die Personalauswahl hat die Aufgabe, aus mehreren potenziellen Kandidaten den geeigneten Bewerber, der den Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten gerecht wird, auszuwählen. Dies findet durch die Analyse der Bewerbungsunterlagen und das anschließende Vorstellungsgespräch sowie zusätzliche Auswahlverfahren wie das AC (Assessment Center) statt. Die Auswahlphase endet mit dem Abschluss des Arbeitsvertrages.[9]
2.2 Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist eine bedarfsgerechte und kostengünstige Versorgung des Unternehmens mit potenziellen Arbeitskräften.[10]
Das Ziel ist einen geeigneten und passenden Bewerber mit vertretbarem Aufwand zu finden.
Die wichtigste Voraussetzung im Vorfeld ist, dass die beschaffungsrelevanten Informationen zusammengetragen werden. Diese relevanten Daten sind der Personal-bestand und der Personalbedarf aus der Personalbedarfsermittlung, die laufende Beobachtung des Arbeitsmarkts, die Stellung des Unternehmens auf dem Arbeits-beschaffungsmarkt, die Mitarbeitererwartungen, die genaue Definition des Anforderungsprofils sowie die inner- oder außerbetriebliche Personalbedarfs-deckung.[11]
2.3 Der klassische Personalbeschaffungsprozess
Dincher und Strutz nehmen eine Einteilung der Personalbeschaffung in unterschiedlichen Phasen vor.
Diese gleichen sich in den Grundzügen, eine endgültige Form besteht dabei jedoch nicht. Zusammenfassend lassen sich aber folgende Phasen festhalten:[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Phasen der Personalbeschaffung
- Gewinnung der relevanten Informationen über den Arbeitsmarkt
Die ersten Phasen bilden eine wichtige Grundvoraussetzung für den Erfolg von Personalbeschaffung. Daher ist eine gründliche Vorbereitung unter Beachtung des Wettbewerbsumfelds sowie der Bedürfnisse der Bewerber unerlässlich.
- Erstellung eines Anforderungsprofils für die zu besetzende Stelle
Im Stellenanforderungsprofil wird ausführlich beschrieben, welche Fähigkeiten, Eigenschaften und zentrale Aufgaben für die optimale Erfüllung der Stellen-anforderungen in welcher Ausprägung durch das Unternehmen vorausgesetzt werden.
Dabei lassen sich Muss- und Kann-Anforderungen unterscheiden. Muss-Anforderungen sind Anforderungen, die der neue Mitarbeiter erfüllen muss, um innerhalb eines angemessenen Zeitraums die Stelle erfolgreich ausfüllen zu können. Kann-Anforderungen sind solche, deren Erfüllung den neuen Mitarbeiter bei der Einarbeitung in die neue Stelle erheblich unterstützen.[13]
Je nach Arbeitsplatz können individuelle Kriterien als Anforderung verlangt werden. Diese können sein:[14]
- Fachliche Kriterien, die durch die Ausbildung oder Erfahrungen erworben werden, z.B. Wissen, Kenntnisse und fachliches Können.
- Physische Kriterien, welche die körperlichen Anforderungen an einer Arbeit auszeichnen, z.B. Sinnesorgane, Muskelkraft und allgemeine Widerstands-fähigkeit.
- Psychische Kriterien in Gestalt aller geistigen Anforderungen, z.B. Intelligenz, Entscheidungs-, Reaktions- und Konzentrationsfähigkeit.
- Sozial-Psychologische Kriterien, die das Zwischenmenschliche kennzeichnen, z.B. Teamverhalten und Führungsverhalten.
Aus dem Stellenanforderungsprofil kann schließlich die Stellenbeschreibung abgeleitet werden, die ein abgerundetes Bild über die Stelle, den Vergütungsrahmen, die damit verbundene Verantwortung und Eingliederung in die Gesamtstruktur gibt.[15]
Desweiteren muss auf rechtliche Aspekte bei der Erstellung von Anforderungs-profilen und Stellenanzeigen, insbesondere auf das Benachteiligungsverbot aus § 1 AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) geachtet werden, damit alle Bewerber gleich behandelt werden. Ferner hat z.B. auch der Betriebsrat auf der kollektiv-rechtlichen Ebene das Recht zu verlangen, dass die Stelle intern ausgeschrieben wird (vgl. § 93 BetrVG - Betriebsverfassungsgesetz).[16]
- Auswahl der Medien für die Personalwerbung
Die Personalbeschaffung benötigt geeignete Instrumente, die je nach tatsächlichem Personalbedarf, Art des Bedarfs, welche und wie viele Stellen wann besetzt werden müssen und der darauf abgestimmten, einschlägigen Beschaffungswege gewählt werden können. In Frage kommen dabei interne oder externe Beschaffungswege die jeweils zahlreiche Instrumente zur Verfügung stellen.
Ein effizienter Einsatz der Beschaffungsinstrumente verlangt eine zielgruppen-orientierte Bewerberansprache, um unter Berücksichtigung vertretbarer Beschaf-fungsdauer und -kosten die relativ am qualifiziertesten Mitarbeiter zu gewinnen.
Aus diesem Grund sollen Personalbeschaffungsinstrumente vor allem zwei Funktionen erfüllen: die Informationsfunktion und die Verhaltensbeeinflussungs-funktion.
Die Informationsfunktion soll den potenziellen Bewerber umfassend über die zu besetzende Stelle, das Unternehmen, die Anforderungen an den gesuchten Mitarbeiter und die Leistungen des Betriebes informieren. Weiterhin sollen die Art der Kontaktaufnahme und Informationen zu den Bewerbungsmodalitäten aus
dem Instrument hervorgehen.
Durch die Verhaltensbeeinflussungsfunktion wird erreicht, dass sich an der Position interessierte Personen beim Unternehmen bewerben.[17]
- Analyse, Beurteilung und Auswahl der Bewerbungsunterlagen
Auf der Basis der Anforderungskriterien erfolgt nun eine Vorauswahl auf Grund der schriftlichen Bewerbungsunterlagen. Zunächst werden die Bewerbungsunterlagen derjenigen Bewerber aussortiert, die bereits durch ihre mangelnde äußere Form auffallen. Allerdings ist ein fehlendes Bewerbungsfoto kein Grund für eine mangelnde äußere Form, denn seit 2006 dürfen Personalabteilungen laut dem AGG keine Fotos verlangen.
In der Praxis sieht es etwas Anderes aus. Laut einer Umfrage der Online-Jobbörse stellenanzeigen.de, bei der 1200 Fach- und Führungskräften befragt wurden, würden 71,9 Prozent auch dann ihr Bild einfügen, wenn es nicht verlangt wäre. 12,9 Prozent würden kein Bewerbungsfoto beifügen, wenn es nicht ausdrücklich verlangt wird und 15,2 Prozent machen es vom jeweiligen Job und Arbeitgeber abhängig.[18] Alle weiteren Bewerbungen werden einer inhaltlichen Analyse unterzogen.
Beim Bewerbungsschreiben wird überprüft, ob der Bewerber auf die Stellenanzeige eingeht, Gründe für seine Bewerbung und die Wahl des Unternehmens angibt, eine gute Ausdrucksweise besitzt sowie Auskunft zu den, in der Stellenanzeige geforderten Aspekten, wie Eintrittstermin und Gehaltsvorstellung gibt.
Im Lebenslauf macht der Bewerber persönliche Angaben und stellt seine bisherige schulische und berufliche Ausbildung, berufliche Tätigkeiten und Fähigkeiten sowie Weiterbildungen dar. Bei der Analyse von Lebensläufen werden vor allem die Zeitfolge, d.h. die Anzahl der Arbeitsplatzwechsel, die Zeitdauer der einzelnen Beschäftigungsverhältnisse und mögliche zeitliche Lücken sowie die Positionsfolge, d.h. berufliche Auf- und Abstiege, erkennbare Trends und Besonderheiten beurteilt.
Eine weitere wichtige Informationsquelle stellen die bisherigen Zeugnisse dar. Hierbei schreibt der Gesetzgeber insbesondere bei qualifizierten Arbeitszeugnissen vor, dass diese einerseits immer der Wahrheit entsprechen müssen, damit spätere Arbeitgeber vor falschen Entscheidungen geschützt werden können. Andererseits aber auch stets wohlwollend und vollständig zu formulieren sind, um die weitere berufliche Zukunft des Mitarbeiters nicht zu versperren. Aus diesem Grund ist eine Zeugnissprache entstanden, bei denen die Personalfachleute die Möglichkeit bekommen zwischen den Zeilen zu lesen. Bei Zeugnissen ist aber auch Vorsicht geboten, da manche Unternehmen -besonders Kleinunternehmen- diese Zeugnis-sprache nicht richtig beherrschen und evtl. ein wohlwollendes Zeugnis ausstellen wollen, tatsächlich aber etwas Anderes übermitteln.
Die Einzelbewertungen können in einem Analysebogen zur abschließenden Bewertung und Beurteilung der Bewerbungsunterlagen zusammengefasst werden, um so über die Eignung des Bewerbers und die weitere Vorgehensweise besser entscheiden zu können.[19]
Die weitere Vorgehensweise findet häufig anhand der ABC-Methode statt. Die Bewerber werden in A: bestens geeignet, B: geeignet und C: ungeeignet eingeteilt.
Die Kategorie C-Bewerber erhalten ihre Unterlagen mit einem Dankschreiben zurück.
Die A-Bewerber werden zum Vorstellungsgespräch eingeladen und die B-Bewerber werden vorerst zurückgehalten, falls aus den A-Bewerbern kein Mitarbeiter ein-gestellt werden kann.[20]
- Persönlicher Kontakt mit den ausgewählten Bewerbern
Geeignete Bewerber werden zum Vorstellungsgespräch, Testverfahren oder AC eingeladen, was die nächste Auswahlstufe darstellt.
Beim Vorstellungsgespräch hat das Unternehmen die Chance, den Bewerber persönlich kennen zu lernen, dessen Aussagen aus den schriftlichen Unterlagen zu überprüfen und die Zielvorstellungen des Bewerbers in Erfahrung zu bringen. Der Bewerber kann sich ein genaues Bild vom Unternehmen und des in Frage kommenden Arbeitsgebietes machen, Entwicklungsmöglichkeiten ermitteln und erste konkrete Antworten auf seine eigenen Erwartungen erhalten.[21]
Um die Bewerberauswahl und die Mitarbeitereinstellung auf eine objektive, gesicherte und vom Unternehmen überprüfbare Basis zu stellen, wenden viele Unternehmen Testverfahren an, welche die Urteile aus den persönlichen Begegnungen und Gesprächen ergänzen und sichern sollen.
Dabei kann zwischen Persönlichkeits- und Fähigkeitstests unterschieden werden. Persönlichkeitstests zeigen vor allem Interesse, Neigungen, innere Einstellungen, soziale Verhaltensweisen und charakterliche Eigenschaften des Bewerbers auf. Diese sind allerdings für eine gezielte Bewerberauswahl nur beschränkt geeignet.
Dagegen handelt es sich bei Fähigkeitstests um Auswahltests für einfache Tätig-keiten, welche die allgemeine Leistungsfähigkeit, die Intelligenz, spezielle Be-gabungen sowie die Leistungsfähigkeit untersuchen.[22]
Das AC gehört zu den differenziertesten und aufwändigsten Auswahlverfahren. Anhand von praxisnahen Übungen mit spezifischen, problemorientierten Situationen wird eine qualifizierte Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten des potenziellen Bewerbers ermöglicht.
Meist nehmen zwischen 6 und 12 Personen an einem AC teil. Besondere Merkmale des AC sind die Methodenvielfalt, die Beurteilung der Teilnehmer durch mehrere trainierte Beobachter, die Verhaltensorientierung und der Bezug auf das Anforderungsprofil. Die Aufgaben in einem AC bestehen meist aus Gruppen-diskussionen, Präsentationen, Rollenspielen oder auch Aufgaben zur einzelnen Bearbeitung.[23]
- Entscheidung für einen Bewerber
Die Endauswahl zielt darauf ab, aus den Bewerbern, die in der engeren Wahl sind, den am geeignetsten Kandidaten für die zu besetzende Stelle zu finden.
- Personaleinstellung durch Abschluss des Arbeitsvertrages
Die Einstellung des Bewerbers erfolgt durch die beidseitige Unterzeichnung des Arbeitsvertrages zwischen Unternehmen und Bewerber. Der Bewerber wird nun zum
neuen Mitarbeiter und damit zu einem Teil des Personals des Unternehmens.
Arbeitsverträge sind an keine Form gebunden, werden aber in der Regel als schriftliche Einzelverträge gemäß den Bestimmungen des Dienstvertrages nach den §§ 611 - 630 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) und weiteren ergänzenden Gesetzen, wie dem Tarifvertragsgesetz, dem Bundesurlaubsgesetz, dem Kündigungsschutz-gesetz, dem Arbeitszeitgesetz etc. geschlossen.
Die inhaltliche Gestaltung des Arbeitsvertrags unterliegt der Vertragsfreiheit. Dennoch empfiehlt es sich bestimmte Mindestinhalte und Arbeitsbedingungen wie beispielsweise das Eintrittsdatum, die Probe-, Arbeits- und Urlaubszeit, Kündigungs-fristen, Art der Tätigkeit, Gehalt, Einstufung der Position, Vollmachten, Alters-versorgung etc. darin festzuhalten.[24]
- Personaleinführung und -einarbeitung
Der Prozess der Personalbeschaffung findet seinen endgültigen Abschluss allerdings
erst mit der Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, deren vollständigen Integration in
das Unternehmen und dem Ende der Probezeit.[25]
Die Einarbeitung gestaltet sich häufig problematisch, da zu hohe Erwartungen, zu
wenig Feedback, Unsicherheit des neuen Mitarbeiters oder auch eine unklare Aufgabenstellung aufeinander prallen. Dies führt ggf. dazu, dass der neue Mitarbeiter früh demotiviert, desinteressiert und unzufrieden ist, innerlich kündigt bzw. das Unternehmen schon nach kurzer Zeit wieder verlässt, was für das Unternehmen einen erheblichen Kostenfaktor darstellt.
Die Einarbeitung ist erfolgreich, wenn der neue Mitarbeiter die mit seiner Stelle verbundenen Aufgaben genau kennt, Wissens- und Fähigkeitsdefizite ausgeglichen sind, Loyalität und eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt hat sowie mit der Unternehmenskultur und den informellen Strukturen im Unternehmen vertraut ist. Nur dann ist er in der Lage auch in schwierigen und nicht klar definierten Situationen flexibel und richtig zu entscheiden.
Eine erfolgreiche Einarbeitung erfolgt daher bereits mit einer objektiven Rekrutierung, in der sowohl Vor- als auch Nachteile der zu besetzenden Stelle offen angesprochen werden. Zudem kann die Führungskraft den Einarbeitungsprozess durch eine „offene-Tür“-Kultur, ausreichend Feedback gegenüber dem neuen Mitarbeiter und einen herzlichen Empfang am ersten Arbeitstag positiv beeinflussen. Weitere unterstützende Faktoren für die Einarbeitung ist die Erstellung eines Einarbeitungsprogramms, ein Paten- oder Mentorensystem und die Organisation von Orientierungsveranstaltungen oder Seminaren, um dem neuen Mitarbeiter so den Einstieg in das neue Unternehmen zu erleichtern.[26]
Die rechtlichen Aspekte dürfen nicht außer Acht gelassen werden, denn im Rahmen der Personalbeschaffung hat z.B. der Betriebsrat verschiedene Rechte.
Der Betriebsrat hat gemäß § 92 BetrVG gegenüber dem Arbeitgeber das Recht sich
über die Personalplanung, den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf und die
sich daraus ergebenden personellen oder berufsbildenden Maßnahmen an Hand von
Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu informieren.
Er kann bei den inhaltlichen Fragen eines Personalfragebogens (gem. §94 Abs. 1 BetrVG), der Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze (gem. § 94 Abs. 2 BetrVG) sowie der Erstellung von Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen und Umgruppierungen (vgl. § 95 Abs. 1 BetrVG) mit-bestimmen.
Im Bezug auf das Ergebnis der Personalauswahl ist der Betriebsrat in Betrieben mit mehr als 20 Arbeitnehmern zu unterrichten und dessen Zustimmung einzuholen (vgl. § 99 Abs. 1 BetrVG). Dem Betriebsrat sind dabei die Bewerbungsunterlagen aller Bewerber vorzulegen und Auskunft über diese sowie über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben. Leitende Angestellte bilden hierbei eine Ausnahme, da der Betriebsrat über Veränderungen lediglich informiert werden muss, seine Zustimmung hier allerdings nicht erforderlich ist.
Auf Grundlage des § 99 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat seine Zustimmung auch verweigern, wenn z.B. keine interne Ausschreibung erfolgte, die Auswahlrichtlinien nicht beachtet wurden oder die Besorgnis besteht, dass der neue Mitarbeiter den Betriebsfrieden stört.[27]
2.4 Personalbeschaffungswege
2.4.1 Interne Personalbeschaffung
Die interne Personalbeschaffung wird unterschieden durch Maßnahmen mit und ohne Personalbewegung. Welcher Weg hierbei eingeschlagen wird, hängt von der Bedarfsdauer ab.
Bei einer kurzfristigen Unterdeckung bietet sich die Beschaffung ohne Änderung der bestehenden Arbeitsverhältnisse an.
Ist die Unterdeckung mittel- bis langfristig, lässt sich das besser durch eine Änderung der bestehenden Arbeitsverhältnisse durchsetzen.[28]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Wege interner Personalbeschaffung[29]
2.4.1.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung
Bei der Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung kann der Personalbedarf durch folgende Punkte bewältigt werden:[30]
- Mehrarbeit und Überstunden
Mehrarbeit findet in Form von zeitlich befristeter und vorher festgelegter Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit statt. Überstunden können kurzfristig nach Bedarf angesetzt werden.
Diese Maßnahmen werden in gewissem Umfang noch von den Mitarbeitern befür-wortet, da sie mit einem erheblichen Zusatzverdienst verbunden sind. Die gesetz-lichen Arbeitszeitregelungen und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats dürfen dabei allerdings nicht außer Acht gelassen werden.
- Urlaubssperre und Urlaubsverschiebung
Urlaubssperre ist meist in Unternehmen mit saisonabhängiger Auftragslage üblich.
Hierbei dürfen alle Mitarbeiter in auftragsstarken Zeiten keinen Urlaub nehmen, z.B. haben die meisten Unternehmen der Versicherungsbranche in den Monaten November und Dezember eine Urlaubssperre eingeführt, da in dieser Zeit das Jahresendgeschäft alle verfügbaren Kapazitäten benötigt.
Ein anderer Weg ist die Verschiebung von Urlaub auf ruhigere Phasen. Dies würde bedeuten, dass der Mitarbeiter seinen genehmigten Urlaub auf einen späteren Zeitpunkt verschieben müsste. Ursachen hierfür können kurzfristige große Auftrags-eingänge oder eine Grippewelle sein, wobei ein Großteil der Mitarbeiter nicht zu Verfügung steht. Die gesetzlichen Urlaubsbestimmungen und die Mitbestimmungs-rechte des Betriebsrats sind hierbei wiederum zu beachten.
- Qualifizierung, Einarbeitung und Umschulung der Mitarbeiter
Im Vergleich zu den bisherigen quantitativen Aspekten können durch eine höhere oder veränderte Qualifizierung der Mitarbeiter sowie durch Einarbeitung und Um-schulung die qualitativen Aspekte verbessert werden. Dies steigert die Qualität der Mitarbeiter, welche somit in der Lage sind, flexibler eingesetzt werden zu können und sich Aufstiegsmöglichkeiten zu verschaffen.
Für kurze bestimmte Zeiträume bringt die Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung mehr Vorteile als Nachteile mit sich. Daraus resultiert allerdings eine starke Be-anspruchung der Beschäftigten, wodurch gesundheitliche und soziale Folgen nicht auszuschließen sind.
2.4.1.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung
Die Bedarfsdeckung mit Personalbewegung erfolgt u.a. durch folgende Möglich-keiten:[31]
- Versetzung
Die Mitarbeiter können bei einer Versetzung an eine gleichwertige (horizontal), höher- oder geringwertige (vertikal) Stelle zugewiesen werden.
Im Gegensatz zur horizontalen Versetzung kann die vertikale Versetzung einen hierarchischen Aufstieg im Unternehmen erzeugen. Falls keine Überdeckung bestand, werden Stellen frei, die neu besetzt werden müssen. Die entstehende Lücke kann durch eine Bedarfsverschiebung sog. „Kettenversetzungen“ auslösen, bis schließlich eine Neueinstellung erforderlich ist.
Die Versetzung kann durch eine Weisung oder eine Änderungskündigung erfolgen. Durch eine Weisung besteht die Möglichkeit nur dann, falls der Arbeitsvertrag eine innerhalb des Berufsfeldes erfolgende Versetzung ohne geringere Entlohnung zulässt. Durch eine Änderungskündigung wird das bestehende Arbeitsverhältnis gekündigt und gleichzeitig aber ein neuer Arbeitsvertrag mit anderen Bedingungen vereinbart. In beiden Fällen muss der Betriebsrat, falls vorhanden, angehört werden.
- Stellenclearing
Das Stellenclearing (Stellenreorganisation) basiert auf einem systematischen Informationsaustausch zwischen Führungskräften, die das Potential einschätzen können sowie den Mitarbeitern der Personalabteilung zur Identifizierung potenzieller Kandidaten. Stellenclearing ist kurzfristig mit Versetzungen, mittel- und langfristig jedoch mit Personalentwicklung verbunden.
Der Vorteil liegt darin, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter am besten beurteilen können. Der Nachteil dabei ist, dass subjektive Einflüsse, wie Abteilungsegoismen oder Sympathie, die Bewertung beeinflussen können.
- Innerbetriebliche Stellenausschreibung
Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung wird den Unternehmensmitarbeitern eine vakante Stelle, z.B. durch Rundschreiben, Aushänge, Intranet oder sonstige interne Möglichkeiten, bekannt gemacht. Der Betriebsrat kann nach § 93 BetrVG sogar eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen. Ausgenommen hiervon sind lediglich Stellen leitender Angestellte.
Der Grundgedanke ist die Chancengleichheit im innerbetrieblichen Arbeitsmarkt. Dies bedeutet, dass sich Arbeitnehmer um eine andere Position im Unternehmen bewerben können.
Ein innerbetrieblicher Bewerber muss dabei nicht bevorzugt werden. Parallel dazu können durchaus externe Personalbeschaffungsmaßnahmen getätigt werden.
- Übernahme und Umwandlung von Arbeitsverhältnissen
Die Übernahme von Auszubildenden nach ihrer Ausbildung, die Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträgen sowie die Umwandlung von befristeten in unbefristete Arbeitsverhältnisse sind weitere Wege der internen Personal-beschaffung. Der Vorteil liegt darin, dass sich das Risiko einer Fehlentscheidung verringert, da der Mitarbeiter und seine Qualifikationen dem Unternehmen schon bekannt sind.
- Personalentwicklung
Ziel der Personalentwicklung ist es, das Leistungspotenzial der Mitarbeiter zu gestalten und zu verbessern, als auch die Erhöhung der Fach-, Methoden-, und Sozialkompetenz. Die Personalentwicklung soll kurzfristig, z.B. durch Versetzungs-politik und Einarbeitungshilfen, die Mitarbeiter bei der vollen Erfüllung der Arbeits-aufgabe am neuen Arbeitsplatz unterstützen. Mittelfristig kann dies z.B. durch die Ausbildung qualifizierter Anwärter für die zukünftigen freiwerdenden Stellen im Unternehmen stattfinden. Langfristig muss die Planung des Bedarfs an Auszu-bildenden sowie eine weitere Fortbildung der Auszubildenden an einer Akademie oder Hochschule ermöglicht werden. Die Höherqualifizierung der Mitarbeiter kann z.B. durch eine Unterstützung während des Studiums (z.B. bei BA Studenten) erfolgen.
Durch Nachfolge- und Entwicklungsprogramme können potenzielle Mitarbeiter durch Coaching- und Mentoring-Maßnahmen auf eine spätere Führungsaufgabe vorbereitet werden.
Hierfür gibt es verschiedene Maßnahmen wie „training into the job“, „on the job“, „off the job“, „along the job“, „near the job“, „out of the job“ sowie „job enlargement“, „job enrichment“, „job rotation“ und „hospitation“, die je nach Grad der Wissensvermittlung, Einsatzbreite und Kosten bestimmt werden können:[32]
- into the job: diese Maßnahme bereitet neue Mitarbeiter auf die erstmalige berufs- und tätigkeitsspezifische Qualifikationen vor, wie die berufliche Erstausbildung, Trainee Programme, Praktika und berufsakademische Studienprogramme.
- on the job: findet im Gegensatz zu training into the job für das Stamm-personal statt. Hierbei findet die Weiterbildungsmaßnahme direkt im Umfeld der eigenen Tätigkeit statt und fordert selbstständiges und praxisorientiertes Handeln. Der Mitarbeiter trägt die Hauptverantwortung und der Vorgesetzte sorgt für zeitliche Freiräume, Lernanreize und Lernhilfen. Beispiele hierfür sind Selbststudium, Coaching, Sonderaufgaben, Vertretungen. Weitere on the job-Maßnahmen sind :
- Job Enlargement: der Aufgabenbereich eines Mitarbeiters wird hierbei um weitere gleichwertige Aufgaben erweitert.
- Job Enrichment: der Aufgabenbereich eines Mitarbeiters wird auf vertikaler Ebene durch höherwertigere Aufgaben erweitert.
- Job Rotation: ist ein geplanter und systematischer Arbeitsplatz-wechsel, bei dem der Mitarbeiter die Möglichkeit hat verschiedene Aufgaben- und Funktionsbereiche kennenzulernen. Hierzu zählen auch Auslandsaufenthalte von einem Monat bis zu maximal fünf Jahren oder auch Trainee-Programme, die zwischen sechs Monaten und zwei Jahren dauern.
- off the job: hierbei findet die Weiterbildung unabhängig von der aktuellen Tätigkeit und außerhalb des Arbeitsplatzes in Schulungen, Lehrgängen, Seminaren, Vorträgen oder Konferenzen statt.
- along the job: ist die Weiterbildung von Mitarbeitern mit höheren Entwicklungs- und Aufstiegspotential. Dabei wird über einen längeren Zeitraum versucht festzulegen, welche Position der Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Entwicklung noch einnehmen soll. Es wird zwischen einer Führungs- und Fachlaufbahn unterschieden.
- near the job: dies ist eine Kombination aus on the job- und off the job- Maßnahmen anhand von z.B. Workshops, Lerngruppen, Qualitätszirkeln und Projektgruppen.
Dabei findet der Lernprozess zwar nicht am Arbeitsplatz statt, dennoch steht dabei ein thematischer Zusammenhang zum Arbeitsplatz und somit auch die aktuelle Tätigkeit und die damit verbundenen Probleme im Mittelpunkt. Der Mitarbeiter hat hierdurch sehr gute Transfermöglichkeiten zwischen Praxis und Theorie.
- out of the job: ist eine Maßnahme für Mitarbeiter, die bald in Ruhestand gehen. Hierzu gibt es Schulungen und Seminar, die den Übergang für den Mitarbeiter vereinfachen sollen. Für das Unternehmen ist eine voraus-schauende Nachfolgeplanung wichtig, damit der Wissenstransfer vom lang-jährigen Mitarbeiter auf den neuen Mitarbeiter vollzogen werden kann.
- Hospitation: Der Mitarbeiter wird für eine bestimmte Zeit in eine andere Abteilung oder Niederlassung gesendet, um andere Aufgabenbereiche im Unternehmen näher kennenzulernen und um somit ein größeres Verständnis für Zusammenhänge zu entwickeln. Nach einer Neueinstellung arbeitet z.B. ein neuer Vertriebsmitarbeiter für einen Zeitraum von einer Woche in der Produktion mit, um Produktentwicklung und letztlich auch das Produkt selbst kennenzulernen.
2.4.2 Externe Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung kann auch extern durch Abschluss eines neuen Arbeits-vertrages oder Arbeitnehmerüberlassungsvertrages erfolgen, wenn der Bedarf über interne Beschaffungswege nicht gedeckt werden kann oder unzweckmäßig erscheint. Hierbei wird zwischen aktiven und passiven Methoden unterschieden.
Die Auswahl, ob ein passiver oder aktiver Weg eingeschlagen wird, ist von Faktoren wie Bedarfsmenge, Höhe des Beschaffungsbudgets, benötigter Qualifikation, Dring-lichkeit des Personalbedarfs sowie dem Arbeitsbeschaffungsmarkt abhängig.
Passive Vorgehensweisen benötigen kaum Eigeninitiative und bieten sich bei geringem bzw. nicht dringend erforderlichem Personalbedarf an. Im Gegensatz dazu bieten sich die aktiven Vorgehensweisen bei dringendem oder großem Personal-bedarf sowie ungewöhnlichen Anforderungen oder angespannter Arbeitsmarktlage an.[33]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wege externer Personalbeschaffung[34]
2.4.2.1 Passive Vorgehensweisen
Bei den passiven Vorgehensweisen kann der Personalbedarf durch folgende Punkte bewältigt werden:[35]
- Arbeitsagenturen und private Arbeitsvermittler
Arbeitsagenturen sammeln und vermitteln die Stellenangebote regionaler Arbeitgeber an Arbeitssuchende. Allerdings ist trotz der kostenlosen Vermittlungs-angebote für die Unternehmen die Nachfrage gering, da viele Unternehmen Eigeninitiative voraussetzen. Hochschulabsolventen sowie Fach- und Führungskräfte sollten demnach in der Lage sein, eigenständig nach Arbeitsstellen zu suchen.
Bei einer Befragung von 600 Personalverantwortlichen wurde die Bürokratie, die Unprofessionalität der staatlichen Stellen sowie die ungenügende Qualifikation der Bewerber durch eine falsche Vorauswahl kritisiert und als Gründe für die geringe Nachfrage angegeben.
Private Arbeitsvermittler sind meist auf bestimmte Qualifikationen und Berufs-gruppen spezialisiert und benötigen eine Erlaubnis der Bundesagentur für Arbeit, um zugelassen zu werden. Die privaten Arbeitsvermittler bekommen bei einer erfolgreichen Vermittlung, bis auf wenige Ausnahmen wie bei Models, Künstlern und Sportlern, vom künftigen Arbeitgeber ihr Honorar.
Für Stellensuchende, die einen privaten Arbeitsvermittler engagieren, fallen bei Abschluss eines Arbeitsvertrages Kosten von bis zu 2.000 € für die Vermittlung an. Arbeitslose bekommen je nach Dauer der Arbeitslosigkeit einen Betrag von der Arbeitsagentur bezuschusst, um den privaten Arbeitsvermittler zu bezahlen.[36]
- Initiativbewerbung
Bei einer Initiativbewerbung nimmt der Bewerber entweder persönlich oder schriftlich unaufgefordert mit dem Unternehmen Kontakt auf. Die Motivation für eine solche Initiativbewerbung ist vielfältig und kann z.B. durch Hochschul-marketing oder Öffentlichkeitsarbeit zustande kommen.
Das Unternehmen erhält die Bewerbungsunterlagen direkt vom Bewerber in Papier-form oder per E-Mail auf eine nicht explizit ausgeschriebene Stelle. Die Bewerbung wird in einer Bewerberdatei abgelegt, damit bei Bedarf wieder darauf zurück-gegriffen werden kann. Dies setzt allerdings voraus, dass der Bewerber mit der Speicherung seiner Daten einverstanden ist.
- Auswertung von Stellengesuchen und Bewerberdateien
Einen weiteren Weg bietet die Auswertung von Stellengesuchen, bei denen die Unternehmen in verschiedenen Printmedien oder im Internet nach qualifizierten Mitarbeitern suchen und zu ihnen Kontakt aufnehmen.
Die Auswertung der Bewerberdateien sind eher den passiven Vorgehensweisen zuzuordnen . Dabei werden qualifizierte Bewerber, die bei einer Stellenbesetzung nicht berücksichtigt werden konnten, in einer Bewerberdatei gespeichert.
Das Unternehmen kann dann bei Bedarf sofort auf eine Auswahl geeigneter Kandidaten zurückgreifen. Falls die Bewerber noch Interesse an der Stelle haben, ist dies eine sehr zeit- und kostensparende Vorgehensweise.
2.4.2.2 Aktive Vorgehensweisen
Die aktiven Vorgehensweisen können durch folgende Möglichkeiten erfolgen:[37]
- Externe Werk- und Dienstverträge
Bei einem externen Werkvertrag wird „der Unternehmer zur Herstellung des versprochenen Werkes, der Besteller zur Entrichtung der vereinbarten Vergütung verpflichtet.“[38] Dem Auftraggeber kommt es beim Werkvertrag also auf die Herstellung eines Werkes an. Dabei muss es sich nicht um ein Werkstück im wörtlichen Sinne handeln. Es genügt, dass er am Ende der Tätigkeit ein bestimmtes Ergebnis erhält, z.B. erbringt ein Reinigungsunternehmen durch Reinigung eines Zimmers eine erfolgsbezogene Arbeitsleistung mit seinen eigenen Mitarbeitern.
Hingegen wird beim Dienstvertrag „derjenige, welcher Dienste zusagt, zur Leistung der versprochenen Dienste, der andere Teil zur Gewährung der vereinbarten Vergütung verpflichtet.“[39] Für einen bestimmten Erfolg, wie beim Werkvertrag, kann und will der Beauftragte hier nicht einstehen. Er schuldet lediglich das Bemühen um den jeweiligen Erfolg, z.B. die Beratung durch einen Anwalt.
Diese Art der Personalbeschaffung wird meist von Betrieben gewählt, die selbst nicht über die notwendigen Mitarbeiterkapazitäten verfügen bzw. keine eigene Mitarbeitergruppe für eine solche spezielle Tätigkeit beschäftigen.
Desweiteren sind Werk- oder Dienstverträge auch geeignete Mittel, Freelancer (Freiberufler) für unregelmäßig anfallende Tätigkeiten zu verpflichten. Freiberufler sind in fast allen Unternehmensbereichen tätig und haben gegenüber Angestellten für das Unternehmen diverse Vorteile, z.B. ist ihre Mitarbeit meist nur bis zur Beendig-ung eines Projektes vertraglich vereinbart.
- Personalleasing
Der Grundgedanke, der hinter dem Begriff des Personalleasings steht, fand seinen Ursprung in den USA und wurde ausgelöst durch einen Personalengpass der zwei amerikanischen Rechtsanwälte Elmer Winter und Aaron Scheinfeld im Jahre 1948, welcher sie dazu bewegte, eine besondere Dienstleistung anzubieten. Sie mussten unter großem Zeitdruck ein juristisches Schriftstück verfassen. Sie suchten Unter-stützung im administrativen Bereich und stellten auf ihrer Suche fest, dass niemand kurzfristig und zeitlich begrenzt Personal zur Verfügung stellt. Daraufhin gründeten die beiden Rechtsanwälte die Firma Manpower.[40]
Das Personalleasing wird inzwischen auch von deutschen Unternehmen betrieben und umgangssprachlich oft vereinfachend mit den Begriffen Zeit- oder Leiharbeit umschrieben. Die deutsche Regelung hierzu fand ihren Niederschlag im AÜG (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz).
Ein Unternehmen stellt hierbei die Mitarbeiter nicht direkt ein, sondern leiht sie auf Zeit und gegen Vergütung von einem anderen Unternehmen, welches sich auf die Überlassung von Arbeitnehmern spezialisiert hat.
Das entleihende Unternehmen wird Leasingnehmer genannt, das verleihende Leasinggeber. Der Leasinggeber benötigt von der Bundesanstalt für Arbeit eine Erlaubnis zum Personalleasing, die diese nach einer Vorkontrolle widerruflich erteilt. Im Rahmen seines Direktionsrechts setzt der Leasinggeber den Arbeitnehmer beim Leasingnehmer ein und Leasinggeber und -nehmer schließen einen Arbeitnehmer-überlassungsvertrag ab. Dadurch tritt der Leasinggeber auch sein Weisungsrecht gegenüber dem Leiharbeiter für die vereinbarte Laufzeit des Arbeitnehmer-überlassungsvertrags an den Leasingnehmer ab. Der Leasinggeber bleibt allerdings auch für diesen Zeitraum Arbeitgeber des Leiharbeiters, der bei ihm entweder befristet oder unbefristet angestellt ist. Der Leiharbeiter hat wechselnde Einsatz-stellen und bezieht von dem Leasinggeber sein Gehalt.
Die Sozialversicherung und Lohnsteuer müssen vom Leasinggeber abgeführt werden und der Leasingnehmer muss jeden Leasingfall der zuständigen Krankenkasse melden. Der Leasingnehmer wird selbstschuldnerisch in Anspruch genommen falls dies nicht der Fall ist.[41]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Personalleasing[42]
Gerade in den heutigen betriebswirtschaftlich schwer kalkulierbaren Zeiten, werden Unternehmen, die einen Personalbedarf haben, zunächst versuchen, diesen über Zeitarbeitnehmer zu decken. Dadurch ergibt sich für die Unternehmen die Möglich-keit (kurzfristig) benötigte Mitarbeiter zu beschäftigen, ohne sich dauerhaft an diese zu binden. Erst mit einer Entspannung der wirtschaftlichen Lage und mit steigendem Vertrauen in die Dauer des Aufschwungs werden Unternehmen eher dazu neigen, feste Stellen wieder vermehrt mit eigenen Mitarbeitern zu besetzen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Zeitreihe Arbeitnehmerüberlassung[43]
Wie hier zu sehen ist, hat sich die Zeitarbeit in Deutschland von 1973 bis 2009 rasant entwickelt. Waren 1990 noch 123.378 Personen in Zeitarbeitsfirmen beschäftigt, hat sich diese Zahl bis 2009 auf 609.720 mehr als vervierfacht. Man kann davon ausgehen, dass diese Zahl in Zukunft noch weiter anwachsen wird.
Die Arbeitnehmerüberlassung ist für den Leasingnehmer eine externe Personal-beschaffungsmaßnahme und dient primär dazu, die bereits vorhandene Personal-ausstattung einem kurzfristig erhöhten Personalbedarf anzupassen. Gründe hierfür sind unvorhergesehene oder saisonale Auftragsspitzen, Terminprobleme oder temporäre Auszeiten der Stammmitarbeiter, in Fällen von Krankheit, Mutterschutz, Kuren oder Urlaub. Wenn der unternehmensinterne Handlungsspielraum (Überstunden, Zusatzschichten etc.) erschöpft ist, greifen immer mehr Unternehmen auf Zeitarbeiter zurück.
Dies bringt folgende Vor- und Nachteile für den Leasingnehmer mit sich:
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Abbildung 6: Vor- und Nachteile für den Leasingnehmer[44]
Grundsätzlich kommt jeder Arbeitnehmer, egal ob er in einem gewerblichen, technischen oder kaufmännischen Beruf tätig ist, für eine Beschäftigung bei einem Zeitarbeitsunternehmen in Frage und auch für den Arbeitnehmer bietet Zeitarbeit eine Reihe von Vor- und Nachteilen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Vor- und Nachteile für den Arbeitnehmer[45]
- Klassische Stellenanzeigen
Klassische Stellenanzeigen in Printmedien wie Zeitschriften, Zeitungen, Flyer und Plakate sind oftmals nur in einem eingeschränkten regionalen Raum geschaltet und damit in ihrer Reichweite begrenzt. Bei der Erstellung einer Anzeige müssen bestimmte Faktoren wie Anzeigenträger, Anzeigenart, Anzeigentermin und Anzeigengestaltung mit berücksichtigt werden.
Die Medienauswahl ist ein äußerst wichtiges Kriterium, denn die aussagekräftigste Anzeige verfehlt ihre Wirkung, wenn sie an die falsche Zielgruppe gerichtet wird. In der Regel werden Arbeitskräfte für die untere Hierarchieebene regional angeworben, für die höhere Hierarchieebene überregional und für die Fachkräfte mit Spezial-kenntnissen werden Spezialmedien wie z.B. Fachzeitschriften verwendet.[46]
Anzeigenarten können offene Stellenanzeigen -Unternehmensname sowie Kontakt-daten sind bekannt-, Chiffreanzeigen -Name des Unternehmens ist nicht bekannt- oder Personalberateranzeigen -Name des Personalberatungsunternehmens ist angegeben, Name des Unternehmens selbst ist unbekannt- sein.
Der Anzeigentermin ist je nach Dringlichkeit und der zu besetzenden Position unter-schiedlich anzusetzen. In der Regel sollte die Anzeige vier bis sechs Wochen vor der nächsten allgemeinen Kündigungsfrist erscheinen, damit die potenziellen Bewerber, welche sich noch in einem Arbeitsverhältnis befinden, die Zeit haben über einen Stellenwechsel nachzudenken. Bei Positionen für die höhere Hierarchieebene gestaltet sich die Suche noch schwieriger, da die Arbeitsverträge hier meist mit längeren Kündigungsfristen versehen sind.[47]
Eine Stellenanzeige ist meist in fünf Abschnitte gegliedert:[48]
- Wir sind….Aussagen über das Unternehmen
- Wir haben….Aussagen über die freie Stelle
- Wir suchen….Aussagen über die Anforderungen an den zukünftigen Bewerber
- Wir bieten….Aussagen über das Arbeitsumfeld und über die Leistungen
- Wir bitten….Aufforderung zur Bewerbung mit gezielten Angaben
Für die erfolgreiche Gestaltung von Stellenanzeigen gilt das AIDA Prinzip. Dieses wurde von dem Amerikaner Elmo Lewis 1898 entwickelt, um Waren für Kunden interessant zu machen und zu verkaufen. Im Bereich Personalbeschaffung hat das AIDA Prinzip die gleiche Wirkung.
Dabei ist das Ziel, durch die erfolgreiche Gestaltung einer Stellenanzeige ein Unternehmen für potenzielle Bewerber interessant zu machen:[49]
- Attention (Aufmerksamkeit): diese kann z.B. durch die Anzeigengröße, Firmenname, -logo, -slogan oder Aufmachung erreicht werden. Das verfolgte Ziel dabei ist, dass der potenzielle Bewerber sich durch die Anzeige angesprochen fühlt.
- Interest (Interesse): Nachdem die Aufmerksamkeit des Lesers an der Stellenanzeige geweckt wurde, muss sein Interesse durch weitere Angaben, z.B. Tätigkeitsbereich, Aufgaben, Gehalt, sonstige Leistungen, Entwicklungs-möglichkeiten und Unternehmensimage zusätzlich gesteigert werden. Hilf-reich hierbei kann neben der inhaltlichen zusätzlich noch die gestalterische Aufmachung der Anzeige sein.
- Desire (Wunsch): durch rationale und emotionale Gründe soll in dem potenziellen Bewerber der Wunsch geweckt werden, mehr über das Unternehmen erfahren zu wollen und ihn somit zum Weiterlesen zu veranlassen.
Dies kann durch viele oder wenige Informationen über die Arbeitsstelle z.B. durch Angaben zu Position, Aufgabe, Unternehmen, Erwartungen, Angebote, fachliche oder charakterliche Eigenschaften erreicht werden. Das Ziel ist, dass in dem potenziellen Bewerber der Wunsch ausgelöst wird, sich zu bewerben.
- Action (Handlung): die Aufforderung zur Bewerbung kann wörtlich oder indirekt durch Kontaktdaten, erwartete Unterlagen, Nennung einer Kontakt-person oder einen Link zur Weiterleitung an eine Online-Bewerbung stattfinden.
- E-Recruiting
E-Recruiting ist die Integration von elektronischen Prozessschritten von der Bedarfsmeldung bis zur Einstellungsentscheidung.[50] E-Recruiting ist ein externer Beschaffungskanal und bezeichnet sämtliche Aktivitäten im Personalmarketing, in der Personalgewinnung und in der Personalauswahl, die durch elektronische Kommunikationsmedien, wie z.B. dem Internet, unterstützt werden.[51]
Das E-Recruiting ist auf Grund der Informationstechnologie entstanden, wodurch sich die Personalbeschaffung modernisiert hat.
Durch die Etablierung neuer Medien werden im Beschaffungsprozess elektronische Bestandteile integriert, wodurch es effizienter, kostengünstiger und automatisierter funktioniert.[52] Beim E-Recruiting wird der Bewerber als Kunde gesehen, dem serviceorientierte Dienstleistungen angeboten werden.[53]
Die Tendenz der Unternehmen geht in Richtung E-Recruiting, d.h. sich von der traditionellen Stellenanzeige zu trennen und stattdessen Stellenanzeigen im Internet zu schalten. Dadurch besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit, geeignete Bewerber zu erreichen und zur Bewerbung zu motivieren.
Viele Zeitungen bieten mittlerweile zusätzlich noch im Internet Online-Stellen-anzeigen an wie z.B. die faz.net, rp-online.de, sueddeutsche.de und die welt.de.
Die Online-Jobbörsen sind sehr verbreitet und deren Effizienz ist genauso wie bei den klassischen Stellenanzeigen abhängig von verschiedenen Faktoren wie inhaltlicher Gestaltung, formaler Gestaltung, zielgruppenorientierter Medienauswahl und dem Zeitpunkt.
Bei den digitalen Stellenanzeigen gelten sowohl der gleiche Aufbau wie bei den Printmedien, als auch das AIDA Prinzip. Durch die gezielte Suche über bestimme Suchbegriffe müssen im Vergleich zu den Printanzeigen die digitalen Stellenanzeigen keine besonderen Originalität aufweisen. Die Unternehmen haben die Möglichkeit Stellenanzeigen auf der eigenen Unternehmenshomepage und auf Jobbörsen wie stepstone, monster, jobpilot, jobscout usw. zu veröffentlichen.[54]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Vor- und Nachteile von E-Recruiting für die Bewerber[55]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Vor- und Nachteile von E-Recruiting für die Unternehmen[56]
- Hochschulmarketing und Rekrutierungsmessen
Hochschulmarketing findet in Kooperation mit Universitäten und Fachhochschulen durch intensive Werbung statt. Der Vorteil für die Unternehmen liegt darin, sich frühzeitig als möglicher Arbeitgeber zu präsentieren und mögliche Zielgruppen bereits in einem frühen Stadium ansprechen zu können.
Anhand der Vergabe von Praktikumsstellen, Diplomarbeitsthemen, Werkstudenten-tätigkeiten sowie Fachvorträgen, haben die Unternehmen die Chance, potenzielle Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum kennen zu lernen und zu beobachten.
Rekrutierungsmessen haben, wie Hochschulmarketing für die Unternehmen das Ziel, sich möglichst frühzeitig als potenzieller Arbeitgeber zu präsentieren und dadurch in Frage kommende Absolventen bereits in einem frühen Stadium anzusprechen.
Das Ausfindig machen der richtigen Zielgruppe setzt die Auswahl einer geeigneten Messe voraus. Je nach Zielgruppe gibt es unterschiedliche Rekrutierungsmessen wie z.B. akademika.de, azubitage.de, bonding.de und karrieretag.de.
- Öffentlichkeitsarbeit
Öffentlichkeitsarbeit ist ähnlich wie Hochschulmarketing aufgebaut. Es gibt sehr vielen Überschneidungen bezüglich der Instrumente. Hierbei geht es jedoch nicht vorrangig um das Ansprechen der potenziellen Arbeitnehmer, sondern um allgemein einen positiven Eindruck zu hinterlassen. Hierdurch soll zielgerichtet die Beziehung des Unternehmens zur öffentlichen Wahrnehmung gepflegt und so eine Grundlage für das Vertrauen in das Unternehmen geschaffen werden.
Die Öffentlichkeitsarbeit richtet sich an einen größeren Adressatenkreis und macht durch Veranstaltungen wie „Tag der offenen Tür“, Werksbesichtigungen, verschiedene Aktivitäten auf Messen, Ausstellungen sowie Werbung in ver-schiedenen Medien usw. auf das Unternehmen aufmerksam. Sie unterstützt aktive sowie passive Maßnahmen der Personalbeschaffung und dient der internen und externen Imagepflege.
- Empfehlung von Betriebsangehörigen
Dabei stellt das Unternehmen auf Empfehlung eines Mitarbeiters einen neuen Mitarbeiter ein. Falls der neue Mitarbeiter die Probezeit übersteht, kann derjenige, der ihn vorgeschlagen hat, mit einer kleinen Aufmerksamkeit belohnt werden. Im Vergleich zum deutschsprachigen Raum spielen Empfehlungen von Betriebs-angehörigen in den USA und Südeuropa eine größere Rolle.
Der Vorteil durch das Anwerben durch Betriebsangehörige ist, dass sich das Arbeitsklima verbessern kann und vielleicht eher ein geeigneter Bewerber vorgestellt wird, da der eigene Mitarbeiter vermeiden möchte, dass durch die Empfehlung ein schlechtes Licht auf ihn selbst fällt. Die Gefahr besteht allerdings darin, dass dies eine Cliquenbildung zur Folgen haben könnte.
- Personalberater und Abwerbung
Bei einer gezielten Abwerbung werden Mitarbeiter anderer Unternehmen angesprochen und zu einem Unternehmenswechsel bewegt. Falls eigene Kontakte fehlen, werden Personalberater mit dieser Aufgabe betraut. Diese nehmen Kontakt zu dem Kandidaten auf und prüfen, inwieweit die Qualifikationen mit den gesuchten Anforderungen übereinstimmen, und ob Interesse für einen Unternehmenswechsel vorhanden ist. Die Unterstützung durch einen externen Personalberater (Executive, Direct Searchers, Headhunter) findet eher für Fach- und Führungskräfte statt.
Personalberater können den ganzen Personalbeschaffungsprozess begleiten. Es gibt aber auch viele Unternehmen, die nur eine Teilleistung in Anspruch nehmen. Viele sind auf bestimmte Branchen oder Berufsgruppen spezialisiert.
Der Vorteil liegt im großen Erfahrungsschatz der Personalberater durch ihre Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen. Hierdurch wird das Risiko einer Fehl-besetzung minimiert, was umso größere Auswirkungen hätte, je höher sich die zu besetzende Stelle auf der Hierarchieebene befindet. Desweiteren sind Personalberater neutral und unvoreingenommen.
Externe Personalberater werden häufig von großen Unternehmen eingeschaltet, welche die finanzielle Möglichkeit haben, sich einen kostenintensiven Personalberater zu leisten. Durch die hierarchisch hochangesiedelten Positionen wie Geschäftsführer oder Vorstand kann ein kostenintensiver Personalberater, der ein Honorar in Höhe von bis zu einem Drittel des Jahresgehaltes des Vermittelten haben kann, gerechtfertigt werden.
Desweiteren kann bei einer Angebotsknappheit auf dem Arbeitsmarkt nur so ein Kandidat gefunden werden, der sich nicht von sich aus bei dem Unternehmen bewerben würde, obwohl er über die Qualifikationen für die zu besetzenden Stelle verfügt.[57]
2.4.3 Vor- und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung
Die interne und externe Personalbeschaffung bringen natürlich viele ökonomische Vorteile für ein Unternehmen sowie einige Motivations- und Qualifikations-wirkungen, aber auch Nachteile mit sich.
[...]
[1] Vgl. Oechsler, Walter A.; Personal und Arbeit – Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung; 8., grundlegend überarbeitete Auflage; München; 2006; S. 1
[2] Vgl. Scharfenkamp, Norbert; Personalwirtschaft und Personalführung in: Wollenberg, Klaus u.a.; Taschenbuch der Betriebswirtschaft; 2., aktualisierte und erweiterte Auflage; München, Wien; 2004; S. 301-302
[3] Vgl. Jung, Hans; Personalwirtschaft; 8., überarbeitete Auflage; München; 2008; S. 7
[4] Kronawitter, Karin; Personalwirtschaft für Studium und Praxis; 2. Auflage; Holzgerlingen; 2008; S. 30
[5] Vgl. Scharfenkamp, N.; Wollenberg, K.; Taschenbuch der Betriebswirtschaft; 2004; S. 307-308
[6] Gutmann, Joachim; Terschüren, Jessica; Personalplanung: Wie sie Mitarbeiter richtig einsetzen; Planegg; 2005; S. 10
[7] Vgl. Wöhe, Günter; Döring, Ulrich; Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre; 23., vollständig neu bearbeitete Auflage; München; 2008; S. 139 / Scharfenkamp, N.; Wollenberg, K.; Taschenbuch der Betriebswirtschaft; 2004; S. 310
[8] Vgl. Brenner, Doris; Neue Mitarbeiter suchen, auswählen, einstellen; München; 2003; S. 11
[9] Vgl. Nicolai, Christina; Personalmanagement; 2., neu bearbeitete Auflage; Stuttgart; 2009; S. 5 / Vgl. Achenbach, Wieland; Personalmanagement für Führungs- und Fachkräfte – Theoretische Grundlagen und Strategieentwicklung; Wiesbaden; 2003; S. 82
[10] Vgl. Wirtz, Bernd W.; Medien- und Internetmanagement; 6., überarbeitete Auflage; Wiesbaden; 2009; S. 138
[11] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 48-49 / Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 134
[12] Vgl. Dincher, Roland; Personalmarketing und Personalbeschaffung – Einführung und Fallstudie zur Anforderungsanalyse und Personalakquisition; 2. Auflage; Neuhofen; 2007; S. 11 / Strutz, Hans; Handbuch Personalmarketing; 2., erweiterte Auflage; Wiesbaden; 1993; S. 161
[13] Vgl. Brenner, D.; Neue Mitarbeiter; 2003; S. 13 ff.
[14] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 46
[15] Vgl. Brenner, D.; Neue Mitarbeiter; 2003; S. 13 ff.
[16] Vgl. Bartscher, Thomas; Mattivi, Anne; Personalplanung, -beschaffung und –einsatz, Lerneinheit 2; 2002; S. 19 f. / Becker, Fred G.; Berthel, Jürgen; Personalmanagement, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit; 8., überarbeitete und erweiterte Auflage; Stuttgart; 2007; S. 249
[17] Vgl. Becker, F.; Berthel, J.; Personalmanagement; 2007; S. 254 f.
[18] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 57-58
[19] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 154 ff / Becker, Manfred; Schwarz, Volker; Grundlagen der Personalwirtschaft und der Organisationsgestaltung – Eine Einführung in das Grundstudium – ; Halle; 2001; S. 74 ff. / Kolb, Meinulf; Personalmanagement, Grundlagen-Konzepte-Praxis; Wiesbaden; 2008; S. 101 ff.
[20] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 55-56
[21] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 168
[22] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 172-173
[23] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 175 / Becker, M.; Schwarz, V.; Grundlagen der Personalwirtschaft; 2001; S. 76 ff. / Kolb, M.; Personalmanagement; 2008; S. 108 ff.
[24] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 181-182 / Bröckermann, Reiner; Personalwirtschaft, Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management; 5., überarbeitete und erweiterte Auflage; Stuttgart; 2009; S. 116-120
[25] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 183
[26] Vgl. Domsch, Michel E.; Regnet, Erika; von Rosenstiel, Lutz; Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement; 6., überarbeitete Auflage; Stuttgart; 2009; S. 150-155 / Kolb, M.; Personalmanagement; 2008; S. 129 ff
[27] Vgl. Oechsler, W.; Personal und Arbeit; 2006; S. 233 f. / Becker, F.; Berthel, J.; Personalmanagement; 2007; S. 275
[28] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 53
[29] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 54
[30] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 54-55
[31] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 55-57
[32] Vgl. Kolb, M.; Personalmanagement; 2008; S. 464-479
[33] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 57-59
[34] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 58
[35] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 59-61
[36] Vgl. Albert, Günther; Betriebliche Personalwirtschaft; 9., aktualisierte und erweiterte Auflage; Ludwigshafen; 2008; S. 77
[37] Vgl. Nicolai, C.; Personalmanagement; 2009; S. 61- 74 / Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 54 / Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 145-151
[38] BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) § 631 ff.
[39] BGB § 611 ff.
[40] Vgl. Manpower; Meilensteine, Erfolg hat eine Geschichte; http://www.manpower.de/ueber-manpower/meilensteine/ ; 23.02.2010
[41] Vgl. Albert, G.; Betriebliche Personalwirtschaft; 2008; S. 84
[42] In Anlehnung an: Albert, G.; Betriebliche Personalwirtschaft; 2008; S. 84
[43] In Anlehnung an: Statistik der Bundesagentur für Arbeit; Arbeitnehmerüberlassung-lange Zeitreihe; http://www.pub.arbeitsagentur.de/hst/services/statistik/detail/b.html?call=l ; 22.02.2010
[44] In Anlehnung an: Schröder, Edgar; Zeitarbeit: Chancen und Risiken für Zeitarbeitnehmer und Kundenunternehmen; 3. Auflage; Berlin; 2009 ; S. 86-87 / Albert, G.; Betriebliche Personalwirtschaft; 2008; S. 85
[45] In Anlehnung an: Schwantes, Klaus; Zeitarbeit; 2., aktualisierte Auflage; Berlin; 2000; S. 91ff
[46] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 52
[47] Vgl. Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 146-147
[48] Vgl. Albert, G.; Betriebliche Personalwirtschaft; 2008; S. 79
[49] Vgl. Kronawitter, K.; Personalwirtschaft; 2008; S. 50
[50] Vgl. Eisele, Daniela; Online-Bewerbungssysteme in der Personalbeschaffung, Analyse und Gestaltungsmöglichkeiten; Wiesbaden; 2003; S. 24
[51] Vgl. Speck, Peter; Wagner, Dieter; Personalmanagement im Wandel- Vom Dienstleister zum Businesspartner; Wiesbaden; 2003; S. 174
[52] Vgl. Eisele, D.; Online-Bewerbungssysteme; 2003; S. 24 ff.
[53] Vgl. Hünninghausen, Lars; Die Besten gehen ins Netz. Report E-Recruitment: Innovative Wege bei der Personalauswahl; 2.Auflage; Düsseldorf; 2002; S. 23
[54] Vgl. Albert, G.; Betriebliche Personalwirtschaft; 2008; S. 81
[55] In Anlehnung an: Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 149
[56] In Anlehnung an: Jung, H.; Personalwirtschaft; 2008; S. 149
[57] Vgl. Achenbach, W.; Personalmanagement; 2003; S. 81