Im Wirrwarr wirtschaftswissenschaftlicher Theorien und Praktiken findet sich selten eine Methode, die für alle Probleme zu jeder Zeit die passende Lösung parat hat. Es gibt jedoch Managementtechniken, die auf Grund ihrer zentralen Verankerung in allen Bereichen des Unternehmens viele Vorhaben unterstützen oder selbst initiieren können und nicht im Widerspruch zu anderen Ansätzen stehen.
Kontinuierliche Verbesserung als etabliertes Gesamtkonzept kann eine solche Führungstechnik darstellen, zumindest wenn sie als System in der Unternehmenskultur verankert ist und von den meisten Mitarbeitern aller Ebenen verstanden und gelebt wird.
Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, solche Aspekte genauer herauszuarbeiten. Einerseits wird dabei aufgezeigt, wie unterschiedliche Methoden und Tools sowohl aus dem Bereich der permanenten Verbesserung durch kleine Schritte als auch durch größere Innovationen in einem integrierenden Ansatz zusammengeführt werden können und damit dem Unternehmen in konsistenter Form zur Verfügung stehen. Andererseits werden dem Leser im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung konkrete Vorgehensweisen dargestellt. Diese schärfen den Blick für „kleinere“ Dinge, die bei einer Fokussierung auf die „großen“ Aufgaben im Unternehmen manchmal verborgen bleiben, aber in der Summe dennoch enorme Fortschritte mit sich bringen können.
Zu Recht werden die meisten Manager und Führungskräfte behaupten, sich durchaus tagtäglich auch um „Kleinigkeiten“ zu kümmern oder damit zumindest andere Personen zu beauftragen. Und dies unabhängig davon, ob es in ihrem Unternehmen einen Verbesserungsprozess für solche Angelegenheiten gibt oder nicht. Dies ist vielmehr eine Frage der Prioritätensetzung.
Gelingt es, die kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik in die Riege der sogenannten „Management-by’s“ (zum Beispiel „Management by Objectives“, „Management by Exception“) aufzunehmen, kann sich ihre Priorität durchaus erhöhen und das stetige und systematische Besserwerden des Unternehmens in angemessener Weise gefördert werden. So wird im letzten Abschnitt versucht, die vorangegangenen Ausführungen in einem Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung zusammenzuführen und als „Management by Improvement“ zu platzieren.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung und Zielsetzung
2 Der Mensch als Schlüssel zur Qualität
2.1 Der Begriff der Qualität im Rahmen eines Managementsystems
2.1.1 Probleme mit der umgangssprachlichen Verwendung
2.1.2 Es gibt keine absolute Qualität
2.1.3 Das kundenorientierte Qualitätsverständnis
2.1.4 Qualität als Erfüllung von Anforderungen
2.1.5 Kundenanforderungen identifizieren und hinterfragen
2.1.6 Ein QMS als Rahmen der gesamten Organisation
2.1.7 Die Normenreihe ISO 9000 ff und die Grundsätze des Qualitätsmanagements
2.1.8 Ständige Verbesserung als wichtiger Eckpfeiler
2.2 Die Evolution des Menschenbilds in Organisationen
2.2.1 Der klassische Ansatz des Scientific Managements
2.2.2 Der beziehungsorientierte Ansatz
2.2.3 Die Organisation als organisches System
2.2.4 Der entscheidungsorientierte Ansatz
2.2.5 Der systemische Ansatz
2.2.6 Die lernende Organisation
2.2.7 Der Mensch im Zentrum
2.3 Zusammenfassung
3 Neugestaltung und inkrementelle Verbesserungen
3.1 Zwei Kategorien der Verbesserung
3.2 Business (Process) Reengineering
3.3 Six Sigma (6σ)
3.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
3.5 Anregungen aus Japan aufnehmen
3.6 Zusammenfassung
4 Schlanke Unternehmen
4.1 Grundzüge des Lean Managements
4.1.1 Verschwendung, Variabilität, Inflexibilität vermeiden
4.1.2 Just-in-Time-Produktion mit geringer Variabilität
4.1.3 Poka Jokes machen den Kopf frei für Wichtigeres
4.1.4 Muda und Aktivitäten ohne Wertzuwachs reduzieren
4.1.5 Unnötige Komplexität als Nährboden für Muda
4.1.6 Mit Andon-Tafeln zur sofortigen Fehlerbehebung
4.1.7 Flexibilität durch kleine Losgrößen und Produktion nach dem Holprinzip
4.1.8 Rüstzeitoptimierung, Standardisierung und der Mensch als Verantwortungsträger
4.1.9 Kanban-Systeme zur signalgesteuerten Wertschöpfung
4.2 Praxistest am Beispiel Toyota
4.2.1 Auch Toyota hat Probleme
4.2.2 Rückbesinnung auf Unternehmenswurzeln und Qualität
4.2.3 Das Toyota Produktionssystem (TPS)
4.2.4 Grundlegende Prinzipien des TPS
4.2.5 Stabile Partnerschaften mit Zulieferern
4.2.6 Probleme lösen und in den Standard integrieren
4.3 Lean Management als Jobkiller?
4.3.1 In kleinen Schritten zum gesunden Unternehmen
4.3.2 Lean als Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben
4.4 Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM)
4.4.1 Grundlegende Prinzipien des TQM
4.4.2 Der Erfolg stellt sich nur langfristig ein
4.4.3 Das EFQM-Modell als Checkliste
4.4.4 Die Gefahr der Kennzahlen
4.5 Zusammenfassung
5 Systematisches Verbessern durch Kaizen und KVP
5.1 Kaizen als Unternehmensphilosophie
5.1.1 Jeder Vorgang kann verbessert werden
5.1.2 Verbesserungsaktivitäten auf allen Ebenen
5.1.3 Verbessern und Standardisieren
5.1.4 Der PDCA-Zyklus
5.1.5 Konkrete Checklisten des Kaizen
5.1.6 Umfassende Instandhaltung (TPM)
5.1.7 Die Gesamtanlageneffektivität als Diagnoseinstrument
5.1.8 Ursachensuche im gruppenbasierten Kaizen
5.1.9 Werkzeuge zur Ursachenbehandlung
5.2 Kontinuierliche Verbesserungen im Team
5.2.1 Grundzüge des KVP
5.2.2 Einführung in das ViT-System
5.2.3 Cross-funktionale Teams
5.2.4 Probleme am Arbeitsplatz aufspüren
5.2.5 Die Problemspeicher-Sitzung
5.2.6 Die ViTbasic-Methode als zentrale Problemlösemethode
5.2.7 Weitere Problemlösemethoden im ViT-System
5.2.8 Die Führung und Steuerung des ViT-Systems
5.2.9 Das ViT-Controlling und der ViT-Manager
5.2.10 Risiken und Chancen: der Nutzen des KVP
5.3 Zusammenfassung
6 Fazit: Management by Improvement als Weiterentwicklung der kontinuierlichen Verbesserung
6.1 Eignet sich KVP auch für Managementthemen?
6.2 Der PDCA-Zyklus als taktischer Prozess
6.3 Der PDCA-Zyklus als Managementtechnik
6.4 Management by Improvement in der Praxis
6.5 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert, wie kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik in die Unternehmenskultur integriert werden kann, um in einem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei wird untersucht, wie durch systematische Ansätze und die Einbindung der Mitarbeiter als Wissensträger, Probleme gelöst und Prozesse optimiert werden können, um eine lernende Organisation zu schaffen.
- Integration von Lean Management und Qualitätsmanagementsystemen
- Die Rolle des Menschen als Schlüssel zur Qualität
- Methoden des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
- Systematische Problemlösung durch Kaizen und das ViT-System
- Einsatz von Kennzahlen und deren Bedeutung im Management
Auszug aus dem Buch
3.4 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
Während man beim Business Process Reengineering und bei Six Sigma vorhandene Fehler beheben möchte, setzt die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) einen Schritt früher an. „Der Grundgedanke der FMEA ist, bereits bei der Planung eines Produktes die Fehler zu eruieren, die eine einwandfreie Funktion behindern können“ (Dittmann, 2007, S. 35). Der Schwerpunkt liegt dabei auf der vorbeugenden Verhütung von Fehlerauftritten und der Steigerung der Zuverlässigkeit mit dem Ziel, potentielle, durch sie verursachte Schäden so früh wie möglich einzudämmen.
Meist unterscheidet man drei Arten von FMEA, weil man diese Auswirkungsanalyse je nach Einsatzgebiet und gewünschter Betrachtungstiefe mit unterschiedlichen Zielsetzungen durchführen kann. Ebenso kann es sinnvoll sein, die drei Arten miteinander zu kombinieren. So konzentriert sich die System-FMEA auf das übergeordnete Produkt oder den Systemverbund, die Konstruktions-FMEA auf einzelne Teile eines Produktes oder Systems und die Prozess-FMEA auf einzelne Schritte eines Fertigungsprozesses.
Ausgangslage für eine Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ist die Erkenntnis, dass Probleme im fertig konzeptionierten Produktionsprozess in der Regel wesentlich schwieriger und aufwändiger behoben werden können als während der Konstruktionsphase. Dieser Zusammenhang wird oft auch als Rule of Ten (Verzehnfachungsregel) bezeichnet, weil auf Basis von Erfahrungswerten als Faustformel eine Verzehnfachung der Fehlerkosten pro Abschnitt realistisch erscheint.
Wird eine Nichterfüllung von Erfordernissen am Produkt oder am Produktionsablauf erst entdeckt, wenn der Artikel bereits in Serie produziert wird, muss einerseits in die laufende Produktion eingegriffen oder diese in gravierenden Fällen sogar gänzlich gestoppt werden. Andererseits führt die Problembeseitigung an einer Stelle im Ablauf meist auch zu weiteren Anpassungen an den damit verknüpften Stellen und ein Fehler mit relativ geringer Auswirkung, den man in der Konzeptionsphase mühelos beheben hätte können, potenziert sich zu einem ressourcenverschlingenden Problem und einer Kostenexplosion.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung und Zielsetzung: Zusammenfassung des wirtschaftlichen Umfelds und der Notwendigkeit für Unternehmen, sich durch kontinuierliche Verbesserung an wandelnde Bedingungen anzupassen.
2 Der Mensch als Schlüssel zur Qualität: Erörterung der Bedeutung von Qualität als Erfüllung von Anforderungen und der Rolle des Menschen als Wissensträger in einer lernenden Organisation.
3 Neugestaltung und inkrementelle Verbesserungen: Vorstellung verschiedener methodischer Ansätze zur Prozessoptimierung, unterteilt in radikale Neugestaltung und schrittweise Verbesserung.
4 Schlanke Unternehmen: Detaillierte Beschreibung der Prinzipien des Lean Managements, illustriert am Beispiel des Toyota Produktionssystems.
5 Systematisches Verbessern durch Kaizen und KVP: Vertiefung der Philosophie des Kaizen und praktische Einführung des KVP-Systems zur strukturierten Problemlösung im Team.
6 Fazit: Management by Improvement als Weiterentwicklung der kontinuierlichen Verbesserung: Zusammenführung der Konzepte zu einer Managementtechnik, die kontinuierliche Verbesserung als integralen Bestandteil der Unternehmensführung begreift.
Schlüsselwörter
Kontinuierliche Verbesserung, KVP, Kaizen, Lean Management, Qualitätsmanagement, TQM, Six Sigma, FMEA, ViT-System, Problemlösung, lernende Organisation, Prozessoptimierung, Unternehmensführung, Muda, Toyota Produktionssystem
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung von kontinuierlicher Verbesserung als strategische Managementtechnik, um Qualität zu steigern und Unternehmenserfolge langfristig zu sichern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Lean Management, Qualitätsmanagementsysteme, Kaizen, moderne Problemlösungsmethoden sowie der Wandel der Organisationskultur und des Menschenbildes.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie unterschiedliche Methoden zur Verbesserung – von radikalen Projekten bis hin zu kleinen, kontinuierlichen Schritten – in einem konsistenten Managementsystem zusammengeführt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine tiefgehende Literaturanalyse, theoretische Modelle sowie praktische Einblicke durch die Zusammenarbeit mit der Karer Consulting AG.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der Qualität, die methodischen Ansätze zur Prozessneugestaltung, Prinzipien des Lean Managements und die systematische KVP-Umsetzung durch das ViT-System.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Lean Management, TQM und Problemlösung charakterisiert.
Was ist das Besondere am ViT-System der Karer Consulting?
Das ViT-System bietet einen ganzheitlichen, strukturierten KVP-Ansatz, der durch visualisierte Problemlösungsmethoden und moderierte Sitzungen die Mitarbeiter aktiv in den Optimierungsprozess einbindet.
Wie unterscheidet sich KVP von radikalen Projekten?
Während radikale Projekte meist Top-Down gesteuert sind und große Umbrüche bewirken, ist KVP ein langfristiger, Bottom-Up orientierter Prozess, der durch viele kleine, stetige Verbesserungen die Unternehmenskultur nachhaltig verändert.
- Quote paper
- Robert Bauer (Author), 2009, Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/152926
