Hierarchie und Zuständigkeit in privat-betrieblichen Organisationen am Beispiel eines Automobilkonzerns


Hausarbeit, 2005

18 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Hierarchie in Organisationsstrukturen
2.1 Dimensionen von Hierarchie
2.2 Funktionen von Hierarchie

3. Verantwortung in Organisationen
3.1 Bedingungen für Verantwortung in Organisationen
3.2 Sanktionen als Folge von Verantwortung

4. Konflikte und Mängel des hierarchischen Systems

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Kann ein gesellschaftliches System ohne hierarchische Strukturen bestehen?

Im heutigen gesellschaftlichen Verständnis wird mit dem Begriff der Hierarchie meistens die Struktur der öffentlichen Verwaltung assoziiert. Hierarchie ist aber nicht nur in der staatstheoretischen Sichtweise von großer Bedeutung, sondern in nahezu allen sozialen Systemen menschlichen Zusammenlebens fest integriert. In vielen dieser Systeme und Gruppierungen ist sie durch teilweise weit zurückliegende religiöse oder ideologische Erfahrungen tief verwurzelt. Gegenstand dieser Arbeit soll - unter Ausschluss der öffentlichen Verwaltung, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen - vornehmlich Hierarchie in privat-betrieblichen Organisationen sein, und sich am Beispiel eines Automobilkonzerns orientieren.

Organisationen sind soziale Gebilde, die laut Kieser/Kubicek (1992, Seite 4) die Form eines „Ressourcenpool“ haben, dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten ihrer Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen. Diese Pools entstünden demnach, „wenn Individuen einen Teil ihrer Ressourcen einer zentralen Disposition unterstellen, die außerhalb ihrer selbst liegt“ (Kieser/Kubicek 1992, Seite 1), egal, ob es sich um monetäre Werte, z.B. Kapitalbeiträge, persönliche Arbeitskraft oder gewisse Rechte handelt, wie z.B. die Erlaubnis des Gewerkschaftsmitglieds an die Gewerkschaften in seinem Namen zu verhandeln. Anzumerken ist hier jedoch, dass es durchaus möglich und verbreitet ist, seine individuellen Ressourcen in die Hände mehrerer Organisationen zu legen. Als Beispiel könnte hier ein Kleinaktionär dienen, welcher sein Kapital in Form von Aktien nicht in die Organisation einbringt, für die er seine Arbeitskraft bereitstellt, sondern in eine beliebige andere.

Ihren Mitgliedern setzt die Organisation - innerhalb wechselseitig abhängiger sozialer Verhaltensweisen - gewisse individuelle Motivationsanreize, z.B. Geldentlohnung oder Beförderung. Hierdurch erlangt sie von ihnen Beiträge zur Zielerreichung, wie Arbeitskraft vom Angestellten oder Kapital vom Anleger (March/Simon 1976, Seite 81f).

Motivationsschübe könnten auch erwartet werden, hervorgerufen durch so genannte bürokratische Konkurrenz, wenn zwei Untereinheiten mit denselben Ressourcen den gleichen Zweck zu erfüllen haben, aber nur die Einheit mit geringstem Aufwand und Kosten eine entsprechende Entlohnung erhält. Nicht anwendbar wäre dies bei einem Null-Summen-Spiel, in dem sich die Ergebnisse der beiden Einheiten nicht addieren, sondern neutralisieren und somit der Organisation nicht dienlich sind (Braun 1985, Seite 223). Diese Koppelung der Belohnung an eingespartes Kapital birgt aber ein nicht zu ignorierendes Risiko. Denn es besteht die Gefahr, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeitsstrategie in den Untereinheiten unter Umständen so vollziehen, dass zwar kurzfristig Kapital eingespart wird und sie dementsprechend belohnt werden, aber die langfristigen (Ober-) Ziele der gesamten Organisation außer Acht oder zumindest hinten an gestellt werden. Diese könnten beispielsweise langfristig mangelnde Qualität der erreichten Ziele sein, die dann das Konstrukt aller Ziele, nämlich das Oberziel, und die Organisation an sich schwächen.

Bosetzky und Heinrich (1994, Seite 54) definieren eine Organisation weitergehend als ein offenes System, da es sich durch den permanenten Austausch mit seiner Umwelt - also anderen Organisationen, Einzelpersonen oder gesamtgesellschaftlichen Prozessen - auszeichnet und seine Prozesse und Strukturen teilweise durch Einflüsse besagter Umwelt entscheidend determiniert würden. Demzufolge steht die Organisation in der Mitte zwischen Input und Output-Erwartungen anderer Organisationen kultureller, wirtschaftlicher, sozialer und/oder politischer Art.

Braun (1985, Seite 207) tendiert zwar in seiner Untersuchung zu Verwaltungszentren eher zu Organisationen der öffentlichen Verwaltung, eine Transformation der von ihm dargestellten Organisationsmerkmale auf Organisationen im Allgemeinen erscheint aber in diesem Fall trotzdem zulässig. Demnach besteht sowohl eine horizontale Autonomie einzelner organisatorischer Unterabteilungen, bedingt durch die Zusammenfassung von Aufgaben zu unabhängig voneinander wahrnehmbaren Aufgabenkomplexen zur Erreichung der von der Organisationsleitung gesetzten Oberziele, als auch eine - unterschiedlich ausgeprägte - vertikale Autonomie gegenüber übergeordneten Instanzen durch die Delegation von Zuständigkeiten und Erteilung von Kompetenzen zur Erhöhung der selbstständigen Zielerreichung.

Durch diese verschiedenen Definitionsansätze zeigt sich hier schon deutlich, dass Organisationen dieser Art nicht ohne eine interne Hierarchie auskommen, um sowohl Kompetenzen und Zuständigkeiten, als auch Kontrolle und gegebenenfalls Sanktionen zu koordinieren.

Zunächst werde ich auf das Prinzip der Hierarchie als zentrales Merkmal von Organisationsstrukturen eingehen um im darauf folgenden Abschnitt die daraus resultierende Verantwortung aufzuzeigen. Der letzte Teil dieser Arbeit wird sich mit möglichen Mängeln am Strukturprinzip der Hierarchie befassen.

2. Hierarchie in Organisationsstrukturen

Hierarchie hat einen zentralen Stellenwert in der Organisationsstruktur. Unter dem Begriff Hierarchie kann man eine „formale Struktur der Über- und Unterordnung“ verstehen, „ausgedrückt durch unterschiedlich hoch angesiedelte Ebenen, die […] systematisch […] von oben nach unten miteinander verbunden sind“, und in aller Regel eine „definierte Spitze“ besitzen (Bartölke 1980, Seite 830). Bartölke (1980, Seite 830) leitet die Hierarchie in funktionaler Sicht aus der Tatsache ab, dass in Organisationen verschiedene Arten von Arbeiten zu erfüllen seien, die sich logisch als Aufgaben niedrigerer und höherer Art innerhalb der Arbeitsteilung beschreiben lassen könnten und daraus eine notwendige Über- und Unterordnung der arbeitenden Einheiten entstünde. So wären beispielsweise in einem großen, weltweit agierenden, Automobilkonzern zum einen eine ausgeprägte Führungsstruktur zur Planung und Koordination des Produktangebots ebenso notwendig, wie viele kleine, weltweit verteilte Fertigungsbetriebe, die aus der Führungsebene ihre spezifischen Aufträge, das Produzieren der Autos oder einzelner Teile dafür, erhalten.

Dieses Beispiel soll zeigen, dass eine steigende Anzahl von Organisationsmitgliedern auch eine steigende Anzahl an Hierarchieebenen erforderlich macht. Je größer und unüberschaubarer das Produktangebot in meinem Beispiel des Automobilkonzerns, desto mehr Fertigungsbetriebe und auch Kontrollebenen sind einzusetzen, die zwischen die Führungsebene und Produktionsstätte eingesetzt werden, um einen reibungslosen Ablauf und daraus resultierend eine möglichst kosten- und zeitsparende Fertigung gewährleisten zu können. Luhmann (1995, Seite 209) spricht in diesem Zusammenhang davon, dass einzelne Untereinheiten, Netze, sehr klein sein müssen, eine größere Organisation also eine Verschachtelung von mehreren getrennten Netzen sein muss, sodass der Vorgesetzte der Unterstellen zugleich als Untergebene für übergeordnete Ebenen dient, indem er Informationen beiderseitig aus dem einen in das nächste Netz transformieren kann.

Bartölke (1980) und Laske/Weiskop (1992) haben verschiedene Funktionen, Dimensionen und Typen von Hierarchie herausgearbeitet und differenziert, die im Folgenden erläutert werden sollen.

2.1 Dimensionen von Hierarchie

In zielorientierten Organisationen gibt es zumeist unterschiedliche Ausprägungen von Hierarchie, bezogen auf verschiedene Merkmale der Organisationsstruktur. Hierarchische Strukturen in Stellenaufgaben (der einzelnen Untereinheiten) sowie Koordinations- und Entscheidungshierarchien sind stark gekennzeichnet durch Unterscheidungen von Sachaspekten, die durch Arbeitszerlegung entstehen. Bei Personen- bzw. Personalhierarchien entstehen die Untereinheiten dadurch, dass Anweisung und Gehorsam das Personal auf unterschiedliche Ebenen platzieren und Regelungen zwischen diesen Personen schaffen (Bartölke 1980, Seite 831). Als Beispiel für letztgenanntes könnte eine militärische Organisation dienen, die sich streng an dem Prinzip von Befehl und Gehorsam orientiert.

[...]

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Details

Titel
Hierarchie und Zuständigkeit in privat-betrieblichen Organisationen am Beispiel eines Automobilkonzerns
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg  (Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaft)
Veranstaltung
Verantwortung und Verantwortlichkeit
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
18
Katalognummer
V153116
ISBN (eBook)
9783640650989
ISBN (Buch)
9783640651061
Dateigröße
492 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verantwortung, Verantwortlichkeit, Organisation, Hierarchie
Arbeit zitieren
Michael Meyer (Autor), 2005, Hierarchie und Zuständigkeit in privat-betrieblichen Organisationen am Beispiel eines Automobilkonzerns, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/153116

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