Subject of this thesis is to illustrate how knowledge can contribute to sustainable value creation in companies and to explain the benefits and challenges of successful KM.
The characteristics of organisational KM will be illuminated from an outside-in perspective:
Firstly, the previous and present economic and technological developments that led to knowledge being identified as one of the most important resources companies nowadays possess are analysed.
Chapter 2 then provides an overview about the multiple characteristics of knowledge in companies followed by chapter 3 which explains how knowledge can create value.
Afterwards, in chapter 4 the organisational knowledge lifecycle is introduced with organisational knowledge processes being explained in detail.
Based on these insights, chapter 5 illuminates organisational, technological as well as cultural requirements for enabling organisational knowledge to be utilized successfully. In this chapter, problems and limits that KM initiatives have to face are examined as well.
Finally, the last chapter of this thesis presents an outlook and specifically addresses aspects of KM that are considered to play a higher role in future. The underlying assumption in this chapter is that the ongoing globalisation increases the need of companies to enter networks, operate decentred and develop according decision-making and information infrastructure.
Inhaltsverzeichnis
1. Introduction
2. Characteristics of knowledge
2.1. Knowledge as economic asset
2.1.1. New sense of knowledge
2.1.2. Post-industrial society
2.2. Defining knowledge
2.2.1. Distinguishing data, information and knowledge
2.2.2. Epistemological views on knowledge
2.2.2.1. Objectivist perspective
2.2.2.2. Practice-based perspective
2.2.2.3. Evaluation of both perspectives
3. Value of knowledge
3.1. Experience and intuition
3.2. Sustainability
3.3. Intellectual capital
3.3.1. Offensive and defensive value
3.3.2. Relationship and organisational capital
3.4. Need for KM
4. Knowledge life-cycle
4.1. Knowledge evolution schemes
4.2. Knowledge creation
4.2.1. Conversion of data into knowledge
4.2.2. Nonaka's knowledge spiral
4.2.3. Acquisition of external knowledge
4.3. Knowledge storage
4.3.1. Organisational memory
4.3.2. Knowledge maps
4.4. Knowledge transfer
4.4.1. Distinguishing knowledge transfer and sharing
4.4.2. Influential factors
4.4.3. Dimensions of knowledge transfer
4.5. Applying knowledge
4.6. Knowledge loss
4.6.1. Importance of organisational unlearning
4.6.2. Knowledge loss typology
4.7. Value creation and extraction
5. KM implications
5.1. KM strategies
5.1.1. KM frameworks
5.1.2. Codification vs. personalisation strategy
5.1.3. Four KM approaches
5.2. Measuring success of KM initiatives
5.3. Business strategy
5.3.1. Relation between KM and business strategy
5.3.2. Gap analysis
5.3.3. Narratives
5.4. Socio-cultural aspects
5.4.1. Participation of employees
5.4.2. Knowledge-sharing culture
5.4.3. Power and conflicts
5.5. Organisational integration of KM
5.5.1. Dedicated resources
5.5.2. Redundancy and rotation
5.5.3. Communities of practice
5.6. Human resource management
5.7. Technological infrastructure
6. Prospect
6.1. Inter-organisational knowledge sharing
6.2. Sustainable re-evaluation of business resources
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Rolle von Wissen als strategische Ressource für Unternehmen und analysiert die Anforderungen an ein erfolgreiches Wissensmanagement (KM), um nachhaltige Wettbewerbsvorteile in einem globalisierten Umfeld zu sichern.
- Identifikation von Wissen als kritischer wirtschaftlicher Faktor.
- Untersuchung der verschiedenen Wissensarten (tacit vs. explicit) und deren Bedeutung.
- Analyse des Wissenslebenszyklus sowie der Prozesse zur Wissenserstellung und -teilung.
- Bewertung verschiedener KM-Strategien (Codifizierung vs. Personalisierung) und deren organisatorische Implementierung.
- Herausarbeitung der soziokulturellen Herausforderungen und Machtaspekte im Wissensmanagement.
Auszug aus dem Buch
4.2.2. Nonaka's knowledge spiral
In literature, the most cited model of knowledge creation is Nonaka's SECI model, also called knowledge spiral, illustrated in figure 5.
The assumptions underlying Nonaka's model are in particular accordance with both perspectives on knowledge outlined in chapter 2: the objectivist and the practice-based perspective of knowledge. Practice based characteristics underlie his model as he entitles knowledge in general to be highly subjective and relative being based on people's experiences, work practices and judgements. He considers knowledge to be "never free from human values and ideas." Simultaneously, he clearly distinguishes explicit and tacit knowledge and views them as fundamentally different and thereby includes objectivist characteristics into his model.
According to Nonaka, knowledge is created via continuous interactions between tacit and explicit knowledge and he distinguishes between four types of knowledge creation: sharing tacit knowledge through socialisation, the conversion of tacit knowledge into explicit knowledge through externalisation, the combination of different forms of explicit knowledge and finally the conversion of explicit knowledge into tacit knowledge referred to as internalisation.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Introduction: Die Einleitung beleuchtet den historischen Wandel zur Wissensgesellschaft und definiert Wissensmanagement als Disziplin zur Optimierung organisatorischer Wissensprozesse.
2. Characteristics of knowledge: Dieses Kapitel differenziert zwischen Daten, Informationen und Wissen und stellt die objektive sowie die praxisbasierte Perspektive auf Wissen gegenüber.
3. Value of knowledge: Der Autor erläutert hier den ökonomischen Wert von Wissen, die Rolle von intellektuellem Kapital und warum Wissensmanagement für Unternehmen notwendig ist.
4. Knowledge life-cycle: Hier wird der Prozess von der Wissenserstellung über die Speicherung und den Transfer bis zur Anwendung und zum Verlust von Wissen im Detail erklärt.
5. KM implications: Dieses zentrale Kapitel behandelt die praktischen Herausforderungen des Wissensmanagements, inklusive Strategien, Unternehmenskultur, Machtaspekte und die Rolle von IT.
6. Prospect: Das abschließende Kapitel blickt auf die Zukunft des Wissensmanagements, insbesondere auf interorganisatorische Wissensnetzwerke und die nachhaltige Bewertung von Unternehmensressourcen.
Schlüsselwörter
Wissensmanagement, Wissensgesellschaft, explizites Wissen, implizites Wissen, intellektuelles Kapital, SECI-Modell, Organisationskultur, Wissenstransfer, Codifizierung, Personalisierung, Wettbewerbsvorteil, Communities of Practice, Organisatorisches Lernen, Innovationsfähigkeit, Wissenslebenszyklus.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit im Kern?
Die Arbeit analysiert Wissen als entscheidende Wettbewerbsressource für Unternehmen und beleuchtet, wie dieses systematisch verwaltet werden kann, um nachhaltigen Erfolg zu generieren.
Welche zentralen Themenfelder deckt der Text ab?
Die Arbeit behandelt die Charakteristika von Wissen, den Prozess des Wissenslebenszyklus, verschiedene Wissensmanagement-Strategien sowie die soziokulturellen und technologischen Rahmenbedingungen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es, aufzuzeigen, wie Wissen zur nachhaltigen Wertschöpfung beiträgt und welche Vorteile sowie Herausforderungen ein erfolgreiches Wissensmanagement mit sich bringt.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und diskutiert verschiedene wissenschaftliche Perspektiven (insbesondere die objektive vs. praxisbasierte Sichtweise).
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bestimmung von Wissen, den Wert von Wissen, den organisatorischen Wissenslebenszyklus und die konkreten Implikationen für die Implementierung von Wissensmanagement.
Welche Schlüsselbegriffe prägen die Arbeit?
Begriffe wie explizites/implizites Wissen, das SECI-Modell, Wissens-Codifizierung und Personalisierung sowie Communities of Practice bilden den konzeptionellen Kern.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für das Wissensmanagement?
Die Unternehmenskultur ist entscheidend, da Wissensmanagement ohne die freiwillige Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen zu teilen, scheitert; sie muss Wissensaustausch fördern statt behindern.
Warum ist die Unterscheidung zwischen "Codifizierung" und "Personalisierung" so wichtig?
Diese beiden Strategien bieten unterschiedliche Ansätze: Codifizierung zielt auf die Speicherung in Datenbanken ab, während Personalisierung das direkte soziale Lernen und den Austausch zwischen Experten in den Vordergrund stellt.
Inwiefern beeinflusst Macht das Wissensmanagement?
Wissen wird oft als Machtinstrument wahrgenommen. Mitarbeiter könnten Wissen horten, um ihren Status zu wahren, was zu Konflikten innerhalb der Organisation führen kann.
- Quote paper
- Stefan Sabrautzki (Author), 2010, Knowledge as a key resource for companies - requirements for successful knowledge management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/153967
