Personalentwicklungsinstrument Coaching

Empirische Untersuchung in genossenschaftlichen Kreditinstituten


Bachelorarbeit, 2007

60 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in das Coaching
2.1 Definition Coaching
2.2 Definition Coach
2.3 Anlässe für Coaching
2.4 Klärung der Grundsituation
2.5 Entwicklung der Sozialkompetenzen
2.5.1 Persönlichkeit
2.5.2 Zielvereinbarung
2.5.3 Zeitmanagement
2.5.4 Motivation
2.5.5 Führung
2.5.6 Konfliktmanagement
2.6 Tools
2.6.1 Lernstile
2.6.2 Brainstorming
2.6.3 Mindmapping
2.6.4 Beratungsgespräche mit Hilfe von Rollenspielen
2.6.5 Rapport
2.6.6 Vorgehen der Problembeseitigung
2.6.7 Feedback
2.7 Aufbau und Pflege eines Beraterpools
2.8 Coaching als Instrument der Personalentwicklung
2.8.1 Vergleich zwischen dem Externen als Coach und dem Vorgesetzten als Coach
2.8.2 Coaching in Gruppen

3 Empirische Untersuchung
3.1 Darstellung der Untersuchungsmethode
3.2 Durchführung der empirischen Untersuchung
3.3 Darstellung und Diskussion der Ergebnisse
3.3.1 Erwartungen an Führungskräfte in genossenschaftlichen Kreditinstituten
3.3.2 Personalentwicklungsinstrumente für Führungskräfte in genossenschaftlichen Kreditinstituten
3.3.3 Anwendung von Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten
3.3.4 Coaching Wahrnehmung in genossenschaftlichen Kreditinstituten..
3.3.5 Erfahrungen mit Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten
3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: MA-Entwicklung ist ein gemeinsames Interesse

Abbildung 2: Handlungskompetenz

Abbildung 3: Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit

Abbildung 4: Zielvereinbarung

Abbildung 5: Entwicklungsplan

Abbildung 6: Beratungsgespräche mit Hilfe von Rollenspielen

Abbildung 7: Rapporttest

Abbildung 8: Phasen der Problemlösefähigkeit

Abbildung 9: Vorgehensweise der Problembeseitigung

Abbildung 10: Vorgehen der Problemdokumentation

Abbildung 11: Problemdokumentationsformular

Abbildung 12: Erwartung an Führungskräfte im Bereich Fachkompetenz in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 13: Erwartungen an Führungskräfte im Bereich Sozial- und Methodenkompetenz in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 14: Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 15: Zielsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 16: Zeitraum in dem Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten eingesetzt wird

Abbildung 17: Zielgruppen von Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 18: Anzahl der gecoachten Mitarbeiter in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 19: Externe und interne Coachs in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 20: Initiatoren von Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 21: Assoziationen mit dem Begriff Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 22: Themen die Coaching in genossenschaftlichen Kreditinstituten abdeckt

Abbildung 23: Wahrnehmung des Coaching Prozesses in der Praxis in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 24: Eigene Erfahrung mit Coaching bei genossenschaftlichen Vorständen

Abbildung 25: Bewertung des Coaching durch die Coachee in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Abbildung 26: Messung von Coaching Erfolg in genossenschaftlichen Kreditinstituten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Coaching Anlässe

Tabelle 2: Vorteile und Nachteile des Externen als Coach

Tabelle 3: Vorteile und Nachteile des Vorgesetzten als Coach

Tabelle 4: Vorteile und Nachteile bei Coaching in Gruppen

Tabelle 5: Hauptbereiche des Fragebogens und eingesetzte Fragen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Bachelorarbeit hebt hervor, wie wichtig die Förderung der Mitarbeiter zur Bindung an das Unternehmen ist. Gerade durch die Globalisierung der Märkte und der ständigen Veränderung der Rahmenbedingungen und des Wertewandels müssen sich Unternehmen immer schneller an neue Märkte, neue Bedürfnisse und neue Erwartungen anpassen. Dabei darf allerdings nicht die langjährige Mitarbeiterförderung außer Acht gelassen werden, damit die Konkurrenzfähigkeit zu anderen Unternehmen und anderen Ländern erhalten bleibt.

Diese Arbeit beschäftigt sich im ersten Teil mit den theoretischen Erkenntnissen von Coaching und vertieft diese mit einer empirischen Untersuchung in genossenschaftlichen Kreditinstituten.

Die Theorie beinhaltet die Einführung in die Thematik Coaching in Kapitel zwei. Dabei wird auf die Definition von Coaching und Coach eingegangen, Anlässe für Coaching werden beschrieben, auf die Klärung der Grundsituation bei Coaching wird eingegangen, Sozialkompetenzen, die weiter entwickelt werden, werden vorgestellt, Coaching Tools für den Coach werden erläutert und zu Letzt wird auf den Aufbau und die Pflege eines Coaching Beraterpools eingegangen.

Die empirische Untersuchung hat das Ziel die Thematik Coaching im genossenschaftlichen Bereich zu untersuchen. Dabei wurde die Hypothese aufgestellt, dass genossenschaftliche Kreditinstitute das Personalent- wicklungsinstrument Coaching nicht ausreichend kennen und einsetzten. Mit Hilfe eines Fragebogens wurden 17 Fragen konzipiert, um diese These zu prüfen und zu bewerten. Dabei wird die Untersuchungsmethode vorgestellt, die vier Hauptbereiche des Fragebogens werden vorgestellt und ausgewertet und zum Schluss erfolgt eine Zusammenfassung der Untersuchungs- ergebnisse.

2 Einführung in das Coaching

2.1 Definition Coaching

Jede Person, die eine andere Person anleitet, ihr Ratschläge gibt oder ein offenes Ohr bietet kann bereits als Coach bezeichnet werden. In der Arbeitswelt wird Coaching als personenbezogene Einzelberatung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen1 verstanden. Dabei fallen Begriffe wie beraten, trainieren, anleiten und anfeuern, die in dieser Arbeit im Zusammenhang mit Coaching näher erläutert werden. Das berufliche Handeln steht hier im Vordergrund.2

Seit Mitte der 80er Jahre wird Coaching im Rahmen von Managemententwicklung angewandt. Dabei kann die begleitende Persönlichkeitsentwicklung für Mitarbeiter genauso wie für Topmanager genutzt werden. Jeder einzelne Mitarbeiter auf jeder Unternehmensebene gehört zu der Zielgruppe. Insgesamt kann gesagt werden, dass Coaching ein pädagogisches Vorgehen beinhaltet, das durch sozialwissenschaftliche und psychologische Methoden und Techniken gestützt wird. Die Hauptaufgabengebiete sind Leistungssteigerung, Entwicklung von neuen Fähigkeiten, Konfliktbewältigung und Identifikation mit dem Unternehmen. Coaching ist ein Prozess der Ursachenforschung, des Eingreifens und des Vorbeugens. Eine gut organisierte Personalentwicklung und Personalpflege müssen die Voraussetzung sein. Coaching erfordert viel Zeit, deshalb wird diese Art von Personalförderung in gesunden Unternehmen durchgeführt, bei denen langfriste Verbesserungen das Ziel sind und keine kurzfristigen Verbesserung angestrebt werden.3

Coaching ist eine neue und unbekannte Kontaktform auf die sich die beteiligten Personen einlassen. Dabei spielen Emotionen, Werteinstellungen, Verhaltensweisen und Eigenarten eine große Rolle. Das Individuum Mensch und dessen Bedürfnisse steht im Vordergrund. Der größte Teil der Mitarbeiter sehnt sich nach Aufgaben mit Verantwortung und Herausforderung. Dabei soll neben der gerechten Entlohnung auch die Leistung anerkannt und gewertschätzt werden. Coaching unterstützt den Suchprozess und den Entfaltungsprozess der einzelnen Mitarbeiter.4

Zur Ergänzung des Coaching Prozesses wird Tele-Coaching, Online- Coaching und E-Mail-Coaching eingesetzt. Mit Hilfe von Telefon, Mobiltelefon, Fax, E-Mail und Videokonferenzen wird der Klient unterstützt. Diese Dienste werden bereits als separates Dienstleistungsangebot vertrieben. Trotzdem ist zu bedenken, dass der persönliche Kontakt nicht ersetzt werden kann.5

2.2 Definition Coach

Der Begriff Coach stammt aus dem Englischen und wurde vorab im Bereich Sport verwendet. Der Coach trainiert, begleitet und motiviert die Mannschaft bzw. den Einzelsportler.6 In dieser Hausarbeit ist aber der Coach in der Arbeitswelt das Thema. Hier ist der Coach ein externer oder interner Einzelberater für die personenbezogene Aufgabe mit Mitarbeitern in Bezug auf die Frage, wie neue Herausforderungen von dem Individuum bewältigt werden.7

Coach ist keine Berufsbezeichnung, sondern eine Funktion. Der Coach kann eine externe Person sein oder der Vorgesetzte. Die einzelnen Vorteile und Nachteile werden in Kapitel 4.1. näher erläutert. Bei dem Vorgesetzen muss kritisch betrachtet werden, dass sich der Mitarbeiter in einer abhängigen Position befindet, wodurch offenen Gesprächen, die auch das Privatleben betreffen können sehr schwierig sind. Durch eine gezielte Problembewältigung und die damit verbundene offene Rückmeldung des Vorgesetzten geht das Coaching über das Mitarbeitergespräch hinaus. Dabei dient das Coaching durch den Vorgesetzten zur Zukunftssicherung des Unternehmens sowie der persönlichen und sozialen Entwicklung der Mitarbeiter.8

Ein guter Coach wird auch einen Auftrag ablehnen, wenn die Ziele nicht zu erfüllen sind oder wenn die zwischenmenschliche Beziehung zwischen ihm und den Klienten nicht stimmt. Denn der Coach ist persönlich und finanziell unabhängig von Aufträgen. Sein Ziel ist es, Aufträge und Klienten gezielt auswählen. Grundvoraussetzung ist das Kenntnisse über Prozesse, Methoden und Strukturen von Führungsebenen vorhanden sind.9

2.3 Anlässe für Coaching

Bevor Coaching eingesetzt wird, sind Alternativen von dem Coachee10 gewählt werden, wie das Gespräch mit sich selbst, um mit sich selbst ins Reine zu kommen, Gespräche mit dem Partner, Freunden und Arbeitskollegen, denn Menschen können sich nur selbst ändern. Situationsbezogen kann jemand zwar überzeugt werden aber nicht verändert. Deshalb ist wichtig, dass der Coachee sich zuerst mit sich selbst auseinandersetzt.11

In Tabelle 1 werden verschiedene Anlässe, die Zielgruppe und die Ziele für Coaching dargestellt.

Tabelle 1: Coaching Anlässe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Jäger, Roland; Coaching als Instrument der Organisationsentwicklung professionell einsetzen, [hppt:// www.coaching-magazin.de Download: 18.06.2006]

Führungs- und Organisationsprozesse können nur über eine gute Kommunikation und Feedback verbessert werden. Die Übersicht verdeutlicht, das Coaching auf allen Unternehmensebenen und in allen Branchen durchgeführt werden kann. Durch die hohen Kosten, die durch Coaching anfallen, wird Coaching meistens bei Nachwuchsführungskräften und Führungskräften eingesetzt. Andere Mitarbeiter erlangen zusätzliche Weiterbildungen in Gruppenseminaren, die weniger kostspielig sind als das Coaching.12

2.4 Klärung der Grundsituation

Die Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit ist das Vorgespräch. Es ist das erste persönliche Kennen lernen, bei dem sich beide Seiten einen direkten Eindruck verschaffen können. Hierbei werden die Ausgangssituation, die Erwartung des Klienten sowie die Möglichkeiten und die Grenzen des Coaching geklärt. Des Weiteren findet ein Austausch von Werten, Werthaltungen, Tabus und Grenzen statt. Der Coach erklärt sein individuelles Coaching Konzept, seine Methoden, den möglichen Ablauf und seine Spezialisierung. Auch der Coaching Vertrag wird während des Vorgespräches abgeschlossen. Die Inhalte belaufen sich auf die Rechte, Pflichten, den Treffpunkt, die Dauer und die Anzahl der Termine, die Ausfallregelungen, sowie auf die Geheimhaltungspflicht. Allerdings fällt in diesem Vorgespräch nicht die Entscheidung, ob das Coaching tatsächlich stattfindet. Coach und Klient vereinbaren einen gemeinsamen Zeitpunkt, der sich auf ca. eine Woche nach dem Vorgespräch hinzieht, bei dem die Entscheidung getroffen wird. Dadurch haben beide Parteien Zeit, sich mit dem Thema auseinander zu setzen.13

Coaching ist eine Mischung aus Bekanntem und Unbekanntem. Aus diesem Grund ist wichtig, zuerst zwischen beiden Parteien Grundlagen des gemeinsamen Arbeitens hervorzuheben. An erster Stelle steht die Erreichung eines gesetzten Ziels, denn nur wenn das Ziel bekannt ist, kann ein Weg zur Erreichung erarbeitet werden. Die klare Zielsetzung ist schriftlich, in einem Vertrag, festzuhalten und von beiden Parteien zu unterschreiben. Durch einen Vertrag werden Missverständnisse vermieden und zusätzlich entsteht eine Verbindlichkeit auf beiden Seiten, die zur strikten Umsetzung beiträgt. Allerdings ist gerade die Zielsetzung am Anfang des Coaching-Prozesses sehr schwierig, da der betroffenen Person das Problem evtl. noch nicht bekannt ist und das Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Coachee sich noch im Aufbau befindet.14

Das Coaching ist zeitlich auf sechs Sitzungen begrenzt. Die Sitzungen sind in regelmäßigen Abständen von vier Wochen durchzuführen. Somit hat der Klient Zeit, sich mit dem Thema auseinander zu setzen und die erarbeiteten Lösungswege in der Praxis umzusetzen. Mit dem Coachee werden Umsetzungsvereinbarungen getroffen. Die Ziele werden in der nächsten Sitzung überprüft, denn Planung ohne Kontrolle ist unmöglich. Der Coachee versucht, die besprochenen Dinge in die Praxis umzuwandeln. Neue Möglichkeiten werden erkannt und genutzt. Ziel ist es Wahrnehmung zu erleben und Verhalten zu verbessern. Damit das neu Erlernte nicht in der täglichen Hektik des Arbeitsalltages untergeht, sollte sich der Klient Notizen zur Erinnerung anfertigt. Dazu können Notizen oder E-Mail Erinnerungen hilfreich sein. Auch Sitzungen, die während einer Kundenberatung oder einer Präsentation durchgeführt werden, finden statt. Die Arbeit wird nicht unterbrochen und Ansätze können direkt in der Arbeitswelt umgesetzt werden. Somit ist ein praxisnahes Feedback möglich. Nach den Sitzungen findet ein Nachgespräch mit dem Coach und dem Klienten statt. Hier werden die erreichten Ziele bewertet. Eine siebte Sitzung findet nach ca. ½ Jahr zur Transfersicherung statt. Langfristige Veränderungen über das Coaching hinaus werden betrachtet.15

Auch die Rolle des Unternehmens, als Auftraggeber, spielt eine große Rolle. Deshalb müssen auch die Ziele des Unternehmens berücksichtigt werden. Dabei wird berücksichtigt, in welchem Entwicklungsprozess sich der Coachee im Moment befindet bzw. welche persönliche und berufliche Situation der Coachee erreichen möchte. 16 In Abbildung 1 wird dargestellt, wie alle Ziele ins Gleichgewicht gebracht werden, um jeder Interessengruppe gerecht zu werden.

Abbildung 1: MA-Entwicklung ist ein gemeinsames Interesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Sahm, A., Humanisierung im Führungsstil, 1977, Seite 47 (modifiziert).

Eine angenehme Gesprächsatmosphäre ist für das Coaching entscheidend. Dabei ist der richtige Ort, ausreichend Zeit und Vermeidung von Störungen ausschlaggebend. Ein Besprechungszimmer sorgt beispielsweise für ein störungsfreies Umfeld, in dem ein vier Augen Gespräch optimaler weise stattfinden kann.17

Von hoher Bedeutung ist, dass das Coaching Gespräch nicht unter Zeitdruck zu führen ist. Der genaue Zeitpunkt und die Dauer des Gespräches sind festzulegen und einzuhalten. Weiter sind Impulse und Abweichungen durch Beispiele, Grafiken und Schaubilder zu setzen. Auch der Coach sollte sich Feedback geben lassen, ob der Klient zufrieden mit der Situation ist. Nach jeder Sitzung ist das Gespräch zusammen zu fassen.18

Der gesamte Coaching Prozess ist zu dokumentieren, um Transparenz zu schaffen. Die Auftragsklärung und die Erfolgskontrolle können gegeneinander abgestimmt werden. Auch der Klient selbst kann den Prozess besser nachvollziehen. Es werden vier Instrumente zur Dokumentation unterschieden. Vor dem ersten Treffen wird der kennen lern Fragebogen an den Klienten verschickt. Dort werden grundsätzliche Coaching Fragen beantwortet und an den Coach zurückgeschickt. Der Coach kann sich hierdurch ein Bild über das Coaching Wissen des Klienten machen. Die schriftliche Auftragsklärung wird im Vorgespräch vereinbart. Die Zielsetzung, die gerade in der Anfangsphase sehr schwierig ist, kann während der nächsten Gespräche bearbeitet werden. Das dritte Instrument ist das Coaching Protokoll. Es wird nach jeder Sitzung vom Coachee selbst erstellt. Die gemeinsame Arbeit wird nochmals reflektiert. Des Weiteren sieht der Coach, was sein Klient aus der Sitzung mitgenommen hat und wie er sich auf die nächste Sitzung vorbereiten muss. Zuletzt wird der Abschlussbericht erstellt, der die gemeinsame Reflektion der Sitzungen widerspiegelt.19

2.5 Entwicklung der Sozialkompetenzen

Insbesondere die Entwicklung der Sozialkompetenzen steht beim Coaching im Vordergrund. Aus diesem Grund wird auf die wichtigsten Kompetenzen in diesem Bereich eingegangen. Auf die Fachkompetenz in den speziellen Branchen wird nicht eingegangen.

2.5.1 Persönlichkeit

Bereits in der Kindheit werden die Weichen für unsere Persönlichkeit gelegt. Selbstbewusstsein wird entwickelt und gefestigt.20 Das höchste Ziel des Menschen ist sich selbst zu erkennen, Selbstvertrauen zu haben, die Würde und die Werte anderer zu achten, seine Sinngebung zu finden und somit die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit für selbstständiges und selbstbewusstes Handeln.21 Beim Coaching Prozess ist drauf zu achten, dass die Persönlichkeitsentwicklung nie abgeschlossen ist und der Mensch reift und lernt solange er lebt. Ansonsten würde die Entwicklung im beruflichen und privaten Bereich einen Stillstand erleiden.22 Einen großen Teil unserer Persönlichkeit beeinflussen unsere Emotionen. Angenehme Emotionen führen zu Zufriedenheit und Glück. Aber sie haben auch positive Auswirkung auf die Kreativität und soziale Bindung zu Mitmenschen. Negative Emotionen gehören auch zum Leben, aber immer nur in Maßen. Damit Menschen die Realität erkennen, müssen positive und negative Emotionen auf sie wirken. Das bildet die Balance des Glücks. Zu den positiven Emotionen gehören Freude, Heiterkeit, Liebe, Zufriedenheit, Dankbarkeit, Freundschaft und Interesse. Dagegen zählen Hass, Wut, Neid, Eifersucht, Verzweiflung und Trauer zu den negativen Emotionen. In ungewohnten Situationen hilft eine Prise Angst, Aggressivität und Unsicherheit, damit mit der Situation besser umgegangen werden kann. Insgesamt kann festgehalten werden, dass glückliche Menschen bessere Arbeiter, Angestellte und Unternehmer sind.23

Es gibt nicht die Erfolgspersönlichkeit mit einem bestimmten Profil. Aber es kann eine generelle Aussage gemacht werden, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Menschen unterscheidet. Dazu zählen zum einen die einzigartige und unverwechselbare Individualität und zum anderen der einzigartige Stil, die Methode und die Technik. Die Methode und die Eigenwilligkeit müssen zur Persönlichkeit passen. Dadurch wirkt eine Person authentisch und überzeugt andere von sich und seinen Ideen. Weniger erfolgreiche Menschen spielen Rollen, die sie nicht ausfüllen. Dabei ist zu beachten, dass ihre individuellen Fähigkeiten gefördert und ihre Grenzen akzeptiert werden.24 Die Weiterentwicklung in der Gegenwart und der Zukunft jedes Menschen führt zum Erfolg. Voraussetzung dafür sind die individuellen Fähigkeiten jedes Einzelnen. Um schwierige Aufgaben zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen zu stellen, ist Eigeninitiative und der eigene Wunsch nach Umsetzung der Ziele entscheidend.25

Die Basis für Weiterentwicklung ist die soziale Verantwortung der Unternehmen für ihre Mitarbeiter. Voraussetzung für Unternehmenserfolg sind humane Arbeitsplätze, Anspruch auf geistige Flexibilität und Freiräume zur Selbstverwirklichung. Kompetenzentwicklung und intellektuelle Leistungs- fähigkeiten können nur durch Bildung geschaffen werden. In der heutigen Zeit reicht spezialisiertes Fachwissen nicht aus. Zusätzlich müssen Sozial- kompetenzen und Methodenkompetenzen entwickelt und beherrscht werden. In Abbildung 2 wird die Handlungskompetenz dargestellt, die alle drei Kompetenzen vereint.26

Abbildung 2: Handlungskompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Faix, W.; Laier, A., Sozialkompetenz, 1991, Seite 37 (modifiziert).

Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit (Abbildung 3) unterteilt sich in Organisation, Berufsleben und Privatleben. Die Persönlichkeit eines Menschen setzt sich aus verschieden Rollen zusammen, die in den unterschiedlichen Bereichen zum Tragen kommen.27 Der Karriere Begriff ist im Wertewandel. Nicht nur berufliche Ziele werden verfolgt, sondern auch Lebensziele, wie Familie, Gesundheit, Hobbys und Freunde sind in Einklang zu bringen.28

Abbildung 3: Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Faix, W.; Laier, A., Soziale Kompetenz, 1991, Seite 37 (modifiziert).

2.5.2 Zielvereinbarung

Das übergeordnete Ziel, die Mission, ist von jedem Unternehmen festgelegt. Damit die gemeinsame Mission erreicht wird, ist für den einzelnen Mitarbeiter zu klären welche Rolle er in dem gesamten Unternehmen spielt. Des Weiteren sind Probleme und Chancen herauszuarbeiten, die den Bereich dieses Mitarbeiters betreffen. Der nächste Schritt ist die Planung von individuellen Zielen. Diese individuellen Ziele betreffen das Unternehmen selbst, aber auch den einzelnen Mitarbeiter. Idealerweise sollten jeweils drei bis sieben Ziele vereinbart werden. Damit Ziele kontrolliert werden können, müssen messbare oder beobachtbare Kriterien gewählt werden. Gerade bei qualitativen Zielen ist ein Messkriterium sehr schwer zu finden. Aus diesem Grund ist Beobachtung von Bedeutung, um zu erkennen, ob eine Veränderung eingetreten ist. Ein weiteres hilfreiches Werkzeug ist ein Zeitplan. Dort wird ein Zeitpunkt eingetragen, bis wann ein Ziel zu erreichen ist. Sinnvoll sind in diesem Zusammenhang Etappenziele, weil ein Erfolgserlebnis zu einem höheren Etappenziel motiviert. Da Ziele oft nur mit Zusammenarbeit von anderen erreicht werden, ist ein Unterstützungsplan zu erstellen. Als erstes ist eine Definition der Anderen zu machen. Dabei können die Anderen Vorgesetzte, Mitarbeiter oder sogar ganze Abteilungen sein. Weiter ist die Art der Unterstützung zu definieren. Der letzte Schritt ist der individuelle Entwicklungsplan. Hier werden Seminare, Meetings, Learning on the job oder Coaching eingetragen.29

Abbildung 4: Zielvereinbarung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die männliche Form verwendet. Damit sind weibliche und männliche Personen gleichermaßen gemeint.

2 Vgl. Loos, W., 1992, Seite 13.

3 Vgl. Loos, W., 1992, Seite 13.

4 Vgl. Loos, W., 1992, Seite 13.

5 Vgl. Rauen, C., 2005, Seite 135.

6 Vgl. Kälin, K., 1995, Seite 15.

8 Vgl. Rauen, C., 2005, Seite 135.

9 Vgl. Rauen, C., 2005, Seite 180.

10 Der Coachee ist die Person, die gecoacht wird.

11 Vgl. Looss, W., 1992, Seite 43.

12 Vgl. Jäger, R., 2006.

13 Vgl. Rauen, C., 2006, Seite 31 ff.

20 Vgl. Faix, W.; Laier, A., 1991, Seite 56.

21 Vgl. Faix, W.; Laier, A., 1991, Seite 57-62.

23 Vgl. Ernst, H., 2006, Seite 20.

24 Vgl. Schirm, R.; Schömen, J., 1980, Seite 13.

25 Vgl. Scanlan, B., 1969, Seite 15.

26 Vgl. Faix, W.; Laier, A., 1991, Seite 17.

27 Vgl. Rauen, C., 2005, Seite 202.

28 Vgl. Rauen, C., 2005, Seite 184.

29 Vgl. Czichos, R., 1991, Seite 100.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Personalentwicklungsinstrument Coaching
Untertitel
Empirische Untersuchung in genossenschaftlichen Kreditinstituten
Hochschule
Hochschule Bochum  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
60
Katalognummer
V154604
ISBN (eBook)
9783640671441
ISBN (Buch)
9783640671496
Dateigröße
1414 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklungsinstrument, Coaching, Empirische, Untersuchung, Kreditinstituten, genossenschaftliche Kreditinstitute, Coach, Sozialkompetenz, Persönlichkeit, Zielvereinbarung, Zeitmanagement, Motivation, Führung, Konfliktmanagement, Coaching Tools, Lernstile, Brainstorming, Mindmapping, Beratungsgespräche, Rollenspiele, Rapport, Problembeseitigung, Feedback, Aufbau und Pflege von Beraterpools, Coachingpools, Coaching als Instrument der Personalentwicklung, Externer Coach, Interner Coach, Coaching in Gruppen, Erwartungen an Führungskräfte in genossenschaftlichen Kreditinstituten, Anwendung von Coaching, Anlässe für Coaching, Coachingprozess, Thema Coaching
Arbeit zitieren
Melanie Stor (Autor), 2007, Personalentwicklungsinstrument Coaching, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/154604

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