Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorwort
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Grundlagen
2.1. Kundenzufriedenheit
2.2. Beschwerde

3. Beschwerdemanagement

3.1. Einordnung des Beschwerdemanagements in das Customer-Relationship-Management (CRM)
3.2. Die Rolle des Beschwerdemanagements im Qualitätsmanagement
3.3. Rahmenfaktoren
3.4. Ziele des Beschwerdemanagement
3.5. Aufgaben des Beschwerdemanagements
3.5.1. Direkter Beschwerdemanagementprozess
3.5.2. Indirekter Beschwerdemanagementprozess
3.6. Nutzen des Beschwerdemanagements
3.7. Defizite im Beschwerdemanagement

4. Direkter Beschwerdemanagementprozess
4.1. Beschwerdestimulierung
4.1.1. Maßnahmen zur Beschwerdestimulierung
4.2. Beschwerdeannahme
4.3. Beschwerdebearbeitung
4.3.1. Bestimmung von Verantwortlichkeiten
4.3.2. Bestimmung von Bearbeitungsterminen
4.4. Beschwerdereaktion
4.5. Lösungsmöglichkeiten von Beschwerden

5. Indirekter Beschwerdemanagementprozess
5.1. Beschwerdeauswertung
5.1.1. Quantitative Beschwerdeauswertung
5.1.2. Qualitative Beschwerdeauswertung
5.2. Beschwerdemanagement-Controlling
5.2.1. Evidenz-Controlling
5.2.2. Aufgaben-Controlling
5.2.3. Kosten-Nutzen-Controlling
5.3. Beschwerdereporting
5.4. Beschwerdeinformationsnutzung

6. Schlussbemerkung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 2: Ziele des Beschwerdemanagements

Abbildung 3: Der Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 4: Beschwerdehäufigkeit nach Versicherungssparten

Abbildung 5: Der Controlling-Kreislauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Vorwort

„Sie kennen mich. Ich bin ein netter Kunde. Ich beklage mich nie. Im Restaurant warte ich geduldig, wenn die Kellnerin mit ihrem Freund plaudert und sich keinen Deut um mich kümmert, ob meine Bratwurst schon fertig ist. Manchmal bekommt einer, der nach mir gekommen ist, meine Bratwurst. Aber ich sage kein Wort. Im Fachgeschäft nehme ich auf meine Mitmenschen Rücksicht. Wenn mich eine mürrische Verkäuferin bedient, die brummig und gehässig wird, weil ich mir - bevor ich kaufe - mehrere Artikel ansehen möchte, bleibe ich höflich und zuvorkommend. Nie kritisiere ich. Es würde mir nie im Traum einfallen, wie andere Leute in der Öffentlichkeit eine Szene zu machen. Das ist so albern. Ich will Ihnen aber auch sagen, was ich noch bin. Ich bin der Kunde, der nie wieder zurückkommt. Das ist meine kleine Rache dafür, dass man mich herumschubst. Gewiss, auf diese Weise kann ich meinem Ärger nicht gleich Luft machen, aber auf lange Sicht ist das eine viel tödlichere Rache. Wer zuletzt lacht, lacht am besten, sagt man. Ich lache, wenn ich sehe wie Sie wie Verrückte Geld für Werbung ausgeben, um mich zurückzuholen. Dabei hätten Sie mich von Anfang an mit ein paar netten Worten und einem freundlichen Lächeln behalten können. “^[1]

1.2. Problemstellung

Die zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Sättigung der Märkte zwingt die Dienstleistungs-(Unternehmen) sich strategisch neu zu orientieren um langfristig zu wachsen und Umsätze und Gewinne zu steigern. Während vor einigen Jahren noch die Neukundenakquise im Vordergrund unternehmerischer Handlungen stand, rückt nunmehr die Bindung vorhandener Kundenbestände in den Mittelpunkt. Empirische Studien haben gezeigt, dass es etwa fünfmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu akquirieren und bedeutend kostenintensiver ist, einen verlorenen Kunden zurück zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden langfristig ans Unternehmen zu binden. Die vorhandenen und die potenziellen Kunden legen aufgrund der zunehmenden Substituierbarkeit der Produkte immer mehr Wert auf Servicedienstleistungen, der bei der Wahl eines Produktes mitkauft wird. So ist Kundenzufriedenheit ein Wort geworden, welches in vielen Leitbildern von Unternehmen wiederzufinden ist. Daraus resultiert, dass Beschwerdemanagement zum Top-Thema im Rahmen des Kundenmanagement avanciert: Unzufriedene Kunden, die eine Beschwerde abgeben, signalisieren dem Unternehmen, dass die Beziehung zwischen ihnen und dem Unternehmen gestört und somit gefährdet ist. Die Folge einer unzureichenden Beschwerdebehandlung kann zu einem Anbieterwechsel führen. Gravierender sind jedoch die Folgen einer negativen Mund-zu-Mund-Propaganda, die ein abgewanderter unzufriedener Kunde verbreitet. Negative Konsequenzen führen zu ökonomischen Einbußen und zu einem schwer reparierbaren Imageschaden. Jedoch kann ein gut organisiertes Beschwerdemanagementsystem Möglichkeiten schaffen, den Kunden durch eine professionelle Behandlung seiner Beschwerde an das Unternehmen zu binden und die Basis für eine längerfristige Beziehung zu bilden. Wird die Kundenzufriedenheit erhöht beziehungsweise gesichert, wird der Kunde wahrscheinlich das Unternehmen bei Freunden und Bekannten positiv präsentieren. Somit wäre eine weitere Konsequenz die Erleichterung der Neukundengewinnung.^[2]

Gerade in der Versicherungsbranche, aber auch in anderen Unternehmen des tertiären Sektors, bei denen das Produkt stark durch die Dienstleistung geprägt ist, sollte der Umgang mit Beschwerden nicht als Last abgetan werden. Es sollte vielmehr Dankbarkeit für eine Beschwerde entgegengebracht und die Chance zur Leistungsverbesserung genutzt werden. Das Versicherungsprodukt als immaterielles Gut, welches den Bedarf des Kunden schon bei Leistungserstellung deckt und den Kunden in die ´Produkterstellung´ miteinbezieht, kann bei Unzufriedenheit des Versicherungsnehmers (VN) nicht umgetauscht werden.^[3] Der VN hält eine Beschwerde in der Regel für weniger sinnvoll als bei einem Sachgut. Aus diesem Grund ist es für Versicherungsgesellschaften von besonderer Bedeutung, die Leistung ihres Produktes und des dazugehörigen Service zu hinterfragen, um nicht am Ende einer Versicherungsperiode unerwartet stornierte Verträge zu bekommen.

1.3. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Hausarbeit setzt sich zum Ziel das Beschwerdemanagement mit seinen Prozessen darzustellen und vor dem Hintergrund theoretischer Gesichtspunkte die Umsetzung eines Beschwerdemanagements in der Praxis zu diskutieren und zu analysieren. Hierzu definiert das Kapitel 2. zunächst die Begriffe Kundenzufriedenheit (Kapitel 2.1.) und Beschwerde (Kapitel 2.2.). Das Kapitel 3. geht auf das Beschwerdemanagement an sich ein. Es erläutert die Bedeutung (Kapitel 3.1. und 3.2.) und dessen Rahmenfaktoren (Kapitel 3.3.). Im weiteren Verlauf des Kapitels 3. werden die Ziele (Kapitel 3.4.), Aufgaben (Kapitel 3.5.), und der Nutzen (Kapitel 3.6.), des Beschwerdemanagements dargestellt. In Kapitel 3.7. erfolgt ein erster Praxisbezug, indem anhand empirischer Studien Defizite in der Unternehmenspraxis bezüglich des Umgangs von Beschwerden aufgezeigt werden. Das Kapitel 4. stellt den direkten Beschwerdemanagementprozess mit den dazugehörigen Teilprozessen Beschwerdestimulierung (Kapitel 4.1.), Beschwerdeannahme (Kapitel 4.2.), Beschwerdebearbeitung (Kapitel 4.3.) und Beschwerdereaktion (Kapitel 4.4.) dar. Der indirekte Prozess des Beschwerdemanagements wird in Kapitel 5. beschrieben: Kapitel 5.1.: Beschwerdeauswertung, Kapitel 5.2.: Beschwerdemanagement-Controlling, Kapitel 5.3.: Beschwerdereporting, Kapitel 5.4.: Beschwerdeinformationsnutzung. Die Hausarbeit endet mit einer Schlussbemerkung, in der noch einmal die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst werden (Kapitel 6.).

2. Grundlagen

2.1. Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist einen Balance zwischen Kundenanforderungen (Kundenwünsche, oder -erwartungen) mit der subjektiv wahrgenommenen Leistung(-squalität) des Unternehmens. Die Kunden vergleichen die Inanspruchnahme der Dienstleistung (Ist-Komponente) mit ihren Erwartungen und/oder Zielen (Soll-Komponente).^[4] Es kann davon ausgegangen werden, dass zufriedene Kunden das Produkt bzw. die Dienstleistung erneut in Anspruch nehmen. Kundenzufriedenheit ist folglich eine wichtige Komponente um den langfristigen Geschäftserfolg zu sichern.^[5]

Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma erklärt die Entstehung von Kunden(un)zufriedenheit durch den Soll-Ist-Vergleich. Als Zwischenergebnis des Soll-Ist-Vergleichs wird zunächst Bestätigung bzw. Nichtbestätigung festgehalten, was anschließend zu Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führt. Gründe für Unzufriedenheit können entweder eine zu hohe Erwartungshaltung seitens des VN oder eine zu geringe Leistungsqualität des Unternehmens sein. Auch eine Kombination von beidem ist denkbar. Demzufolge kann die gleiche Leistung bei unterschiedlichen Kunden auch zu verschiedenen Vorstellungen führen. In die Erwartungen fließen beispielsweise Faktoren wie individuelles Anspruchsniveau, Wissen um Alternativen oder das Leistungsversprechen des Unternehmens ein.^[6]

Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um das Abstraktum Kundenzufriedenheit zu operationalisieren, gibt es objektive Verfahren, denen globale Größen wie Umsatz oder Marktanteil zugrunde liegen. Es wird angenommen, dass unzufriedene Kunden abwandern, was sich wiederum auf den Umsatz niederschlägt. Aufschlussreicher als diese Verfahren sind subjektive, in denen die vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Zufriedenheitswerte ermittelt werden. Es gibt im Rahmen von merkmalsorientierten Verfahren implizite Methoden wie Qualitätskontrollen oder Mitarbeiterbefragungen und explizite Methoden, die den Erfüllungsgrad der Leistung anhand einer Zufriedenheitsskala messen.

Ein ereignisorientiertes Verfahren ist beispielsweise die ´Critical-Incident- Technique´. In einem Interview soll der Kunde kritische (außergewöhnliche) Ereignisse mit dem Unternehmen sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht wiedergeben. Anhand der Angaben können beispielsweise Mindesterwartungen ermittelt werden.^[8]

Die Allianz-Versicherungs-AG nutzt derzeit ein ereignisorientiertes Verfahren, indem sie systematische Befragungen ihrer Kunden bezüglich ihrer Zufriedenheit, besipielsweise mit der Abwicklung eines Schadenfalls, durchführt. Mit der ´neuen` Kennzahl, dem Net Promoter Score versucht die Allianz Mängel in ihrem Service zu identifizieren.^[9]

2.2. Beschwerde

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis herrscht kein einheitliches Begriffsverständnis einer Beschwerde. Diese Arbeit legt eine umfangreiche Definition des Beschwerdebegriffs zugrunde. Unter Beschwerde wird „jede schriftliche, telefonische oder persönliche Unzufriedenheitsäußerung eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden gegenüber dem Hersteller oder Absatzleiter verstanden, die sich auf ein wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf dessen Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbieter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft zu machen.“^[10] Obwohl dies in der Praxis häufig nicht geschieht, ist es sinnvoll, zwischen Reklamationen und Beschwerden zu unterscheiden. Reklamationen sind Beschwerden, „in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung explizit oder implizit mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt werden kann.“^[11]

Beschwerden werden in der Regel gegenüber dem betroffenen Unternehmen selbst geäußert. Allerdings kann der Beschwerdeführer auch einen indirekten Weg wählen und sich bei Drittinstitutionen beschweren. Dieser Weg wird zunehmend von unzufriedenen Kunden beansprucht, da sie sich auf diese Weise mehr Erfolg versprechen. In der Versicherungsbranche ist die Institution des Versicherungsombudsmann eine solche Drittstelle. Allein im Jahr 2006 lagen dort rund 21.000 Beschwerden zur Bearbeitung vor.^[12]

3. Beschwerdemanagement

Auch zu dem Begriff des Beschwerdemanagements existieren zahlreiche unterschiedliche Definitionen. In der Literatur lassen sich drei Kategorien von Definitionen unterscheiden:

1) Prozess- bzw. aufgabenbezogen: Beschwerdemanagement als die Abfolge verschiedener konkreter Aufgaben in Zusammenhang mit Beschwerden
2) Systembezogen: Beschwerdemanagement als Subsystem im Unternehmen
3) Kumulativ, aktivitätsbezogen: Beschwerdemanagement als die Summe aller unternehmerischer Aktivitäten im Zusammenhang mit Beschwerden.^[13]

3.1. Einordnung des Beschwerdemanagements in das Customer-Relationship-Management (CRM)

Unter CRM im Sinne des Kundenbeziehungsmanagements versteht man „die Gesamtheit der unternehmerischen Maßnahmen für die systematische Anbahnung und die Entwicklung, gegebenenfalls auch für die Beendigung und Wiederanknüpfung von Kundenbeziehungen.“^[14] Das Beschwerdemanagement ist Teil des Kundenbindungsmanagements. Es befasst sich folglich mit schon existierenden Kundenbeziehungen. Die genaue Zielgruppe, Kunden, die ihre Unzufriedenheit in Form von Beschwerden äußern. In der Regel erfolgt im Wenn der Kunde zweimal klingelt...in:

Rahmen des Beschwerdemanagements eine Inbound-Kommunikation, d.h. die

Kommunikation geht zunächst vom sich beschwerenden Kunden aus. Selten geht die Aktivität vom Unternehmen in Form von Nachfragen oder Zwischen- und Endbescheiden aus (Outbound-Kommunikation).^[15]

3.2. Die Rolle des Beschwerdemanagements im

Qualitätsmanagement

Beschwerdemanagement dient der Stabilisierung gefährdeter

Kundenbeziehungen. Die in Beschwerden enthaltenen impliziten und expliziten Kundenwünsche weisen auf Qualitätsprobleme des Produktes bzw. der Dienstleistung hin. Die aus dem Beschwerdemanagementprozess gewonnenen Informationen dienen der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagements. Viele Unternehmen haben das Zertifikat EN ISO 9000:2000, welche eine Norm ist, die Qualitätsstandards festlegt. In ihr werden auch Richtwerte festgelegt, die die Prozesse bezüglich Kundenbehandlung betreffen und somit auch maßgeblich für das Beschwerdemanagement sind.^[16]

3.3. Rahmenfaktoren

Um den Beschwerdemanagementprozess erfolgreich und effizient zu gestalten, müssen innerbetriebliche Rahmenbedingungen in personalpolitischer, organisatorischer und technologischer Hinsicht geschaffen werden. Außerdem sollte die Implementierung eines Beschwerdemanagements gut geplant und eine dazugehörige Strategie überlegt werden.

Im Zentrum personalpolitischer Aspekte stehen Mitarbeiterqualifikationen, wie Serviceorientierung, Sozial-, Emotional- und Fachkompetenz. Um diese Kompetenzen zu fördern, muss das Unternehmen zielgerichtet Mitarbeiter rekrutieren, Anreize bieten und sie weiterbilden. Mit gezielten Trainings in Form von Rollenspielen oder durch Belohnungen und Auszeichnungen kann dies erreicht werden. Als weiteres Stichwort ist Empowerment zu nennen, welches den Mitarbeiter, an den die Beschwerde herangetragen wird, ermächtigt, individuell eine Entscheidung zur Problemlösung zu treffen.

[...]

^[1] Stauss B./Seidel W.: Beschwerdemanagement. Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care, 3. Aufl., München, Wien 2002, S.15

^[2] Vgl. Ohne Verfasser: Beschwerden managen - Kunden halten, in: Versicherungsmagazin, 05/2004, S.14

^[3] Vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 1.Aufl., Karlsruhe, 1995, S.322ff

^[4] Vgl. Bruhn, M./Meffert, H.: Dienstleistungsmarketing, Grundlagen - Konzepte - Methoden, 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S.156

^[5] Vgl. Homburg C./Simon H.: Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S.19ff

^[6] Vgl. Heckelmann S.: Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1. Aufl., Karlsruhe 1997, S.7ff

^[7] Heckelmann S., Karlsruhe 1997, S.7

^[8] Vgl. Heckelmann S., Karlsruhe 1997, S.14ff

^[9] Vgl. Interview mit Karl-Walter Gutberlet (Allianz-Vorstand): „Der Kunde soll das A und O sein“, in: Versicherungswirtschaft, 61. Jg. 2006, Heft 24, S.2063

^[10] Fürst A.: Beschwerdemanagement: Gestaltung und Erfolgsauswirkungen, 1. Aufl., Wiesbaden 2005, S.10

^[11] Stauss B./Seidel W., München, Wien 2002, S.48

^[12] Vgl. Krah, E.-S.: Beschwerdemanagement Versicherungsmagazin 06/2007, S.32

^[13] Vgl. Fürst A., Wiesbaden 2005, S.10

^[14] Stauss B./Seidel W., München, Wien 2002, S.35

^[15] Vgl. Stauss B./Seidel W., München, Wien 2002, S.35

^[16] Vgl. Stauss B./Seidel W., München, Wien 2002, S.40ff