Positive Spillover-Effekte in Teams

Entstehung und Auswirkung auf die Produktivität heterogener Teams


Diplomarbeit, 2010

96 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Positive Spillover-Effekte in Teams
2.1 Definition von Teams
2.2 Definition von Spillover-Effekten

3. Entstehungsmechanismen von positiven Spillover-Effekten in Teams
3.1 Wissenstransfer
3.2 Gruppendruck
3.2.1 Interner und externer Gruppendruck
3.2.2 Normen
3.2.3 Gegenseitige Kontrolle
3.3 Koordination und Spezialisierung

4. Experimentelle und empirische Evidenz positiver Spillover-Effekte in Teams
4.1 Schwierigkeiten bei der Messung von positiven Spillover-Effekten
4.2 Experimentelle Studien
4.2.1 Studie von Falk und Ichino (2006)
4.2.2 Studie von Eisenkopf (2009)
4.3 Empirische Studien
4.3.1 Studie von Mas und Moretti (2009)
4.3.2 Studie von Chan, Li und Pierce (2009)
4.3.3 Studie von Kato und Shu (2008)
4.3.4 Studie von De Grip, Sauermann und Sieben (2009)
4.4 Interpretation der Studienergebnisse
4.4.1 Der Einfluss von Lohnsystemen auf die Existenz positiver Spillover-Effekte in Teams
4.4.2 Ergebnisse über Existenz, Entstehungsmechanismus und Auswirkungen positiver Spillover-Effekte

5. Die Integration von positiven Spillover-Effekten in die Diversitätsforschung
5.1 Definition und Kategorisierung von Diversität
5.2 Auswirkungen von Diversität auf die Teamproduktivität
5.3 Mögliche Teamzusammensetzung in Unternehmen im Hinblick auf positive Spillover-Effekte

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einführung

Das Team, als effiziente Arbeitseinheit, gewinnt zunehmend an Bedeutung in heutigen Unternehmen.[1] Eine Vielzahl von Ursachen, wie steigender internationaler Wettbewerb und sich verändernde Wettbewerbs­anforderungen führten in den letzten 15 bis 20 Jahren verstärkt zum Einsatz von Teams in Unternehmen.[2] Aus diesem Grund ist es von Vorteil, die Auswirkungen sozialer Interaktionen zwischen Teammitgliedern auf die Produktivität der Teams zu verstehen. In der vorliegenden Arbeit werden positive Spillover-Effekte in Arbeitsteams analysiert. Es wird dargestellt, wie sich die Zusammenarbeit mit einem produktiveren Teammitglied am Arbeitsplatz auf die individuelle Produktivität der anderen Teammitglieder auswirkt.

Positive Spillover-Effekte im Team sind vorhanden, sobald die

Zusammenarbeit mit einem produktiveren Mitglied zu einer individuellen Produktivitätssteigerung bei anderen Teammitgliedern führt. In der Literatur über Teamarbeit wurden positive Spillover-Effekte in Teams am Arbeitsplatz bisher kaum beachtet. Hingegen wurden negative Spillover-Effekte in Teams häufig und umfassend untersucht.[3] Negative Spillover-Effekte entstehen beispielsweise aus der Leistungszurückhaltung eines Teammitglieds, dem Trittbrettfahrerverhalten, das auftreten kann, sobald der individuelle Leistungsbeitrag der Teammitglieder zum Gesamtergebnis nicht exakt beobachtbar ist.[4] Das Trittbrettfahrerproblem kann unter anderem durch die Wahl eines geeigneten Lohnsystems vermieden werden.

Die Existenz positiver Spillover-Effekte in Teams am Arbeitsplatz wurde bisher kaum empirisch nachgewiesen, da geeignete Daten fehlten, wie Informationen über die individuelle Produktivität der Teammitglieder.[5] Seit Kurzem erscheinen neue Studien, denen es gelingt, diese Daten einzuholen. Die Existenz positiver Spillover-Effekte zeigt auf, dass negative externe Effekte internalisiert werden können, und die Zusammenarbeit mit einem produktiveren Teammitglied einen positiven Einfluss auf die individuelle Produktivität ausüben kann.

In der vorliegenden Arbeit wird ein Überblick über diese neu entstehende Literatur über positive Spillover-Effekte in Teams am Arbeitsplatz vorgestellt. Es werden experimentelle und empirische Studien analysiert, die Teams in einer Arbeitsumgebung betrachten, in der die Teammitglieder an ihrem Arbeitsplatz interagieren. Hierbei wird festgestellt, ob die Forscher ans Ziel gelangen, positive Spillover-Effekte in den Teams nachzuweisen. Es werden verschiedene Mechanismen unterschieden, die positive Spillover-Effekte hervorrufen können. Zudem wird geprüft, ob das Ausmass positiver Spillover­Effekte vom Leistungsniveau der einzelnen Teammitglieder abhängt. In Bezug auf aktuelle Ergebnisse aus der Diversitätsforschung wird untersucht, ob sich eine heterogene Teamzusammensetzung positiv auf die Produktivität des Teams auswirkt und wie eine mögliche Teamzusammensetzung aussehen kann.

Zunächst werden die Begriffe „Team“ und „Spillover-Effekte“ definiert sowie verschiedene Teamtypen unterschieden, um abzugrenzen, welche Arten von Teams untersucht werden. Im Anschluss daran werden mögliche Mechanismen vorgestellt, die für die Entstehung positiver Spillover-Effekte verantwortlich sein können. Zusätzlich wird erklärt wie und in welchen Situationen Entstehungsmechanismen zu positiven Spillover-Effekten führen können.

Im vierten Kapitel werden experimentelle und empirische Studien analysiert sowie die Evidenz von positiven Spillover-Effekten aufgezeigt. Hierbei werden zunächst die Schwierigkeiten dargestellt, die bei der Identifizierung von positiven Spillover-Effekten auftreten können. Danach werden die Studienergebnisse erläutert sowie untersucht, ob die Existenz positiver Spillover-Effekte abhängig von spezifischen Lohnsystemen ist. Anschliessend werden die Erkenntnisse aus dem Literaturüberblick über positive Spillover-Effekte in die Diversitätsforschung integriert sowie mit aktuellen Ergebnissen über die Auswirkungen von Diversität auf die Produktivität verglichen. So lässt sich ermitteln, ob eine heterogene Teamzusammensetzung für ein Unternehmen von Nutzen ist und wie eine produktive Teamzusammensetzung aussehen kann.

2. Positive Spillover-Effekte in Teams

2.1 Definition von Teams

Im Folgenden werden eine Definition sowie die wesentlichen Merkmale von Teams vorgestellt. Anschliessend werden unterschiedliche Arten von Teams differenziert, um abzugrenzen, welche Teams in dieser Arbeit untersucht werden.

Es gibt eine Vielzahl verschiedener Definitionen von Teams. Einerseits werden die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ häufig synonym verwendet[6], andererseits werden Teams als eine spezielle Form von Gruppen beschrieben.[7] Robbins (2005) hebt positive Synergien als das Besondere an Teams hervor, welche die Teammitglieder durch koordinierten Aufwand entwickeln, während Gruppen vorwiegend zu Informations- und Entscheidungszwecken interagieren.[8] Mithilfe dieser Synergien können Teams ein Ergebnis erreichen, das grösser ist als die Summe der Einzelleistungen der beteiligten Teammitglieder.[9] Ein weiteres wesentliches Merkmal von Teams besteht in der Interdependenz der Teammitglieder.[10] Die Mitglieder eines Teams sind wechselseitig abhängig von der Leistung der anderen Teammitglieder und beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktionen.[11] Eine vielfach verwendete Definition beschreibt Teams als eine Gruppe von Menschen, die wechselseitig abhängig sowie gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele.[12] Diese Definition weist zum einen auf die aufgabenorientierte Interdependenz von Teammitgliedern hin. Zum anderen beschreibt sie die gemeinsame Verantwortung, welche die Teammitglieder für ihre Ergebnisse tragen. Jedes Teammitglied ist verantwortlich für seinen Teil der Aufgabe und gleichzeitig sind alle Teammitglieder gemeinsam verantwortlich für das erzielte Endergebnis.[13]

Teams werden auch als eine Einheit von Personen definiert, die gebildet werden, um festgelegte Ziele zu erreichen.[14] Ein Team ist nicht einfach eine Gruppe von Individuen, die zusammen arbeiten.[15] Teams differenzieren sich durch gemeinsame Zielsetzungen von Gruppen.[16] Während Teams klar definierte Ziele aufweisen, die sich von den Zielen des Unternehmens unterscheiden,[17] können Gruppen hingegen ohne gemeinsame Ziele bestehen.[18]

Eine weitere Definition beschreibt Teams als soziale Einheit, die in ein oder mehrere übergeordnete soziale Systeme eingegliedert ist, beispielsweise in einen Geschäftsbereich oder in eine Organisation. Die soziale Einheit wird sowohl von den Teammitgliedern selbst als auch von externen Personen als ein Team angesehen.[19] So ist es zum Beispiel den Mitarbeitern eines Unternehmens bewusst, welche Mitarbeiter Teil eines Teams sind und welche nicht.[20]

Zusammenfassend aus obengenannten Ausführungen sowie in Anlehnung an Johnson und Johnson (2003) und Cohen und Bailey (1997) lässt sich ein Team wie folgt definieren: Ein Team besteht aus zwei oder mehreren Individuen, die ein gemeinsames Ziel haben, interdependent für das Erreichen spezieller Ziele sind sowie gemeinsam verantwortlich für ihre Arbeitsergebnisse. Sie betrachten sich selbst als Team und werden von anderen als solches identifiziert. Ein Team ist Bestandteil eines grösseren sozialen Systems, beispielsweise eines Unternehmens.[21]

Teams in Unternehmen können auf unterschiedliche Weise kategorisiert werden. Katzenbach und Smith (1993) stellen eine Kategorisierung vor, aus der sich weitere Kategorisierungsvorschläge ableiten lassen. Sie differenzieren folgende Teamtypen: Teams, die etwas tun oder herstellen, Teams, die etwas empfehlen und Teams mit Führungsaufgaben. In Bezug auf ein Unternehmen sind Teams, die etwas tun oder herstellen beispielsweise Arbeiter- oder Verkäuferteams.[22] Arbeitsteams sind für ein Unternehmen von erheblicher Bedeutung und werden vielfach beschäftigt. Es handelt sich um zeitlich nicht limitierte Arbeitseinheiten, die sich nach dem Erreichen eines spezifischen Ziels nicht auflösen, sondern fortwährend ihre Aufgaben erfüllen. Sie werden in einem Unternehmen sowohl für die Herstellung von Produkten als auch für die Bereitstellung von Dienstleistungen eingesetzt.[23]

Teams, die etwas empfehlen stellen beispielsweise Projektteams dar. Projektteams sind zeitlich limitiert und werden für das Erarbeiten spezifischer Aufgaben zusammengesetzt. Sobald sie bestimmte Probleme geklärt haben oder ein spezielles Projekt abgeschlossen ist, lösen sie sich normalerweise auf.[24] Projektteams werden häufig mit Mitarbeitern verschiedener Geschäftsbereiche gebildet, die in ihre Abteilungen zurückkehren oder zum nächsten Projekt übergehen, sobald die Aufgabe erfüllt ist.[25]

Teams mit Führungsaufgaben werden als Managementteams bezeichnet. Sie sind sowohl im mittleren, als auch im Top Management vertreten, als sogenannte Top Management Teams. Während Managementteams für die Leistung eines Geschäftsbereichs verantwortlich sind, tragen Top Management Teams die Verantwortung für die Leistung des gesamten Unternehmens.[26]

Weitere Kategorisierungsmöglichkeiten sind derjenigen von Katzenbach und Smith (1993) sehr ähnlich, beispielsweise die Kategorisierung von Cohen und Bailey (1997). Sie differenzieren ebenfalls zwischen Arbeitsteams, Projektteams und Managementteams, und beachten zusätzlich parallele Teams.[27] Parallele Teams, wie Qualitätszirkel, werden von Katzenbach und Smith (1993) zu der Kategorie Teams, die etwas empfehlen gezählt, da sie Problemlösungen vorschlagen sowie Möglichkeiten zur Verbesserung von Arbeitsprozessen ausarbeiten.[28] Die Mitglieder dieser Teams treffen sich neben ihren übrigen Tätigkeiten, um Verbesserungsvorschläge zu entwickeln.[29] Im Gegensatz zu Projektteams können parallele Teams auch längerfristig bestehen. Cohen und Bailey (1997) weisen darauf hin, dass parallele Teams häufig nicht mehr als eine einzelne Kategorie betrachtet werden. Sie selbst untersuchen parallele Teams gemeinsam mit Arbeitsteams in ihrem Literaturüberblick über die Teamforschung.[30]

In einem Literaturüberblick stellt Ruth Stock (2004) ebenfalls fest, dass die empirische Teamforschung sich auf drei Teamtypen konzentriert. Stock (2004) kategorisiert Teams in work teams, new product development teams und top management teams.[31] Die Verwendung dieser Teams entspricht den zuvor beschriebenen Teamtypen, wobei Projektteams hier als new product development teams bezeichnet werden.

In der vorliegenden Arbeit werden Teams im Arbeitskontext untersucht. Es handelt sich um Teams, deren Mitglieder am Arbeitsplatz interagieren. Hierbei werden Teams in Unternehmen betrachtet, vor allem Arbeitsteams, da die empirischen Studien über positive Spillover-Effekte sich auf diesen Teamtyp konzentrieren. Zusätzlich werden Managementteams beachtet, wobei es nur wenige Studien gibt, die die Auswirkung auf die Produktivität der Teammitglieder anstelle der Produktivitätsentwicklung des gesamten Unternehmens untersuchen. Projektteams werden nicht in Betracht gezogen, da diese Teams im Gegensatz zu den anderen Teamtypen zeitlich limitiert sind. Viele Effekte, die bei der Zusammenarbeit in Teams entstehen, entwickeln sich jedoch erst nach einer bestimmten Zeit oder verändern sich im Lauf der Zeit. Um die Ergebnisse miteinander vergleichen zu können, werden Projektteams daher nicht in die Untersuchung aufgenommen.

2.2 Definition von Spillover-Effekten

Spillover-Effekte sind externe Effekte, die in der Ökonomie von wesentlicher Bedeutung sind. Externe Effekte beschreiben die Auswirkungen einer Handlung, die den Nutzen Dritter berühren.[32] Handelt es sich um einen Nutzenverlust von Anderen, so ist es ein negativer externer Effekt. Nehmen Dritte hingegen einen Nutzengewinn wahr, wird dies als positiver externer Effekt bezeichnet.

In Teams beschreiben Spillover-Effekte den Einfluss, den das Verhalten eines Teammitglieds auf das Verhalten der anderen Mitglieder ausübt. Hierbei treten positive sowie negative Spillover-Effekte auf. Bei einer Produktion im Team kann das Produktivitätsniveau eines Mitglieds die individuelle Produktivität der übrigen Mitglieder erheblich beeinflussen. Führt ein hohes Produktivitätsniveau eines Teammitglieds zu einer Produktivitätssteigerung bei anderen Mitgliedern, so wird dies als positiver Spillover-Effekt bezeichnet. Führt die Zusammenarbeit mit einem produktiveren Teammitglied hingegen zu einer Produktivitätssenkung, liegen negative Spillover-Effekte vor.[33] Negative Spillover-Effekte entstehen beispielsweise aus dem sogenannten Trittbrettfahrerproblem. Dieses Problem kann bei der Zusammenarbeit in Teams auftreten, sobald die individuellen Leistungsbeiträge der Mitglieder zum Teamergebnis unbeobachtbar sind.[34] Für ein Teammitglied kann der Anreiz bestehen, weniger Leistung zu erbringen in der Zusammenarbeit mit einer Person, die ein hohes Produktivitätsniveau aufweist. Hingegen existieren positive Spillover-Effekte, wenn ein Mitglied in Zusammenarbeit mit einem produktiveren Teammitglied seine Produktivität erhöht. Wie die positiven Spillover-Effekte entstehen, wird im nächsten Kapitel genauer erläutert.

3. Entstehungsmechanismen von positiven Spillover­Effekten in Teams

Nur wenige Forscher waren bis jetzt in der Lage die Mechanismen zu erklären, die für die Entstehung von positiven Spillover-Effekten verantwortlich sind.[35] Mas und Moretti leisten in ihrer 2009 veröffentlichten Studie einen Beitrag, um erstmalig eine Übersicht zu schaffen über mögliche Ursachen von positiven Spillover-Effekten. In der vorliegenden Arbeit werden Entstehungsmechanismen aufgezeigt, die durch den Vergleich von Mas und Morettis (2009) Schrift mit weiteren Studien zur Untersuchung von positiven Spillover-Effekten sowie mit Studien zur Teamforschung herausgearbeitet werden konnten. Drei Hauptmechanismen sind für die Entstehung von positiven Spillover-Effekten in Teams von besonderer Bedeutung. Hierbei handelt es sich um den Wissenstransfer, den Gruppendruck sowie die Koordination und Spezialisierung.

3.1 Wissenstransfer

Der Wissenstransfer zwischen Mitgliedern kommt in zwei Formen vor. Zum einen beschreibt er das Teilen von Wissen („knowledge sharing“), zum anderen das gemeinsame Lernen („mutual learning“).[36] Beide Formen führen zu positiven Spillover-Effekten. Beim knowledge sharing geben hoch qualifizierte Teammitglieder ihr Wissen an weniger qualifizierte Mitglieder weiter.[37] Höher qualifizierte Mitglieder können weniger qualifizierten Arbeitern beispielsweise zeigen, wie einzelne Aufgaben besser und effizienter ausgeführt werden, wodurch sich die Produktivität dieser Arbeiter erhöht.[38] Passen sich höher qualifizierte Teammitglieder schneller an neue Aufgabenstellungen an und erwerben neues Wissen, können sie dieses ebenfalls an weniger qualifizierte Arbeiter weitergeben.[39] Mutual learning beschreibt den gemeinsamen Lernprozess, bei dem die Mitglieder voneinander lernen, sich gegenseitig bei Problemen helfen und hierdurch gemeinsam ihre Leistungsfähigkeit erhöhen.[40] Der Wissenstransfer kann zu positiven Spillover-Effekten führen, wenn Teammitglieder beispielsweise in räumlicher Nähe zueinander arbeiten sowie die Gelegenheit haben, miteinander zu kommunizieren.

3.2 Gruppendruck

Der individuelle Leistungsbeitrag eines Teammitglieds zum Endergebnis im Team lässt sich häufig nicht beobachten, wodurch das Trittbrettfahrerproblem auftreten kann. Kandel und Lazear (1992) halten den Gruppendruck für ein geeignetes Mittel, um das Trittbrettfahrerproblem zu reduzieren.[41] Erhöht der Gruppendruck die Produktivität eines Teammitglieds, weist dies auf die Existenz von positiven Spillover-Effekten hin.

Der Gruppendruck, den ein Mitarbeiter empfindet, ergibt sich aus einem Vergleich zwischen dessen eigener Arbeitsleistung sowie der Leistung der Teammitglieder. Je geringer der Arbeitseinsatz des Mitarbeiters ist, desto grösser ist der Gruppendruck, den er verspürt.[42] Zwei Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Gruppendruck eine wirksame Massnahme ist, um leistungsschwache Teammitglieder zu motivieren, ihre Arbeitsleistung zu erhöhen. Die Arbeitsleistung eines Teammitglieds muss erstens den Nutzen seiner Teammitglieder beeinflussen, damit diese einen Anreiz haben, Druck auszuüben. Zweitens müssen die Teammitglieder eine Möglichkeit erhalten, Druck auszuüben. Stehen keine geeigneten Mittel zur Verfügung, stellt Gruppendruck für den Trittbrettfahrer keinen Anreiz dar, seine Produktivität zu steigern.[43]

3.2.1 Interner und externer Gruppendruck

Gruppendruck kann in zwei Kategorien eingeteilt werden, in internen und externen Gruppendruck. Interner Gruppendruck entsteht, wenn ein Teammitglied einen Nutzenverlust empfindet, sobald es sich eigennützig verhält und seine Arbeitsleistung die anderen Mitglieder des Teams negativ beeinflusst. Das Teammitglied entwickelt Schuldgefühle, selbst wenn seine Leistungszurückhaltung nicht beobachtet werden kann. Externer Gruppendruck beschreibt den Nutzenverlust, den ein Teammitglied erfährt, wenn seine Leistungszurückhaltung von Anderen beobachtet wird. Hierdurch kann ein Schamgefühl entstehen.[44]

In Teams ist die Beobachtbarkeit ein bedeutsamer Faktor zwischen internem Gruppendruck und Schuldgefühl sowie externem Gruppendruck und Schamgefühl. Fehlt die Beobachtbarkeit von Leistungszurückhaltung kann nur das Schuldgefühl einen internen Druck ausüben und positive Spillover­Effekte erzeugen. Das Schamgefühl hingegen tritt auf, wenn Beobachtbarkeit von aussen gegeben ist.[45] In diesem Fall ist der externe Gruppendruck für das Vorkommen von positiven Spillover-Effekten verantwortlich, vor allem dann, wenn die Teammitglieder häufig zusammenarbeiten. Nicht interagierenden Teammitgliedern fehlt zumeist die Gelegenheit externen Gruppendruck auszuüben, beispielsweise in einem Schichtbetrieb.[46] Weitere Beispiele für externen Gruppendruck sind Strafmassnahmen, Verlust des guten Rufs, sozialer Ausschluss bis hin zum Ausschluss der Trittbrettfahrer aus dem Team.[47]

Eine wichtige Rolle für den Gruppendruck spielt der Zeitfaktor. Je länger ein Team besteht, je öfter sich die Teammitglieder sehen und je besser sie sich und ihre Arbeitsfähigkeit kennen, desto stärker kann der externe Gruppendruck sein. Die Teammitglieder machen sich Gedanken oder Sorgen darüber wie sie von den anderen Mitgliedern des Teams wahrgenommen werden. Sie befürchten Sanktionen für ihre Leistungszurückhaltung oder sie empfinden Scham, wenn sie die erwartete Arbeitsleistung nicht erbringen und das gemeinsame Teamziel nicht erreicht werden kann.[48]

3.2.2 Normen

Gruppendruck kann entstehen, sobald ein Teammitglied von einer ihm bekannten Teamnorm abweicht.[49] Diese Norm wird in einem Team informal durchgesetzt[50] und regelt das allgemeine Arbeitstempo, auf das sich die Mitglieder geeinigt haben.[51] Bei der Bestimmung einer Teamnorm besitzen höher qualifizierte Teammitglieder eine grössere Verhandlungsmacht als weniger qualifizierte Mitglieder. Da hoch qualifizierten Arbeitern vielfach besser bezahlte Beschäftigungsalternativen auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, können sie androhen, das Team zu verlassen, falls eine Teamnorm zu einer Lohnminderung führt. Demzufolge übt das höchst qualifizierte Mitglied eines Teams einen wesentlichen Einfluss auf die Festlegung eines höheren Arbeitstempos aus, da es die stärkste Verhandlungsmacht aufweist. Falls dieses Arbeitstempo für die anderen Mitglieder erzielbar ist, werden sie die höhere Norm anerkennen, um das höchst qualifizierte Teammitglied weiterhin an das Team zu binden.[52]

3.2.3 Gegenseitige Kontrolle

Eine spezifische Anwendungsmöglichkeit des Gruppendrucks ist die gegenseitige Kontrolle („mutual monitoring“).[53] Besteht die Möglichkeit, dass sich die Arbeitsleistung eines Teammitglieds negativ auf den Nutzen der anderen Mitglieder auswirkt, bildet dies einen Anreiz sicherzustellen, dass das Teammitglied seine Leistung nicht mindert. Die Furcht vor einem Nutzenverlust wie eine geringere Entlohnung oder eine schlechtere Leistungsbewertung veranlasst Teammitglieder, einander zu überprüfen. Die Kontrolle erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Trittbrettfahrer entdeckt und bestraft wird.[54] Die Teammitglieder müssen jedoch die Gelegenheiten haben, sich gegenseitig zu überwachen. Die Aufgabenstellung muss eine Kontrolle zulassen, indem ein Mitglied beispielsweise, neben der Ausübung seiner Aufgabe, andere Arbeiter im Auge behalten kann. Durch die gegenseitige Kontrolle können positive Spillover-Effekte in Teams entstehen. Je mehr Mitglieder sich beobachten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Trittbrettfahrer ihre Produktivität steigern aus Angst, entdeckt zu werden.[55]

3.3 Koordination und Spezialisierung

Die Koordination und Spezialisierung bezieht sich auf die Aufgabenverteilung in einem Team. Gibt es die Möglichkeit, die Aufgaben den Fähigkeiten der Teammitglieder entsprechend zu koordinieren, erhöht dies die Produktivität des Teams.[56] So können höher qualifizierte Mitglieder schwierigere Aufgaben effizienter ausführen und einfachere Aufgaben den weniger qualifizierten Mitgliedern überlassen.[57] Die Teammitglieder können sich auf die Erledigung von Aufgaben konzentrieren, die ihren Qualifikationen und Eignungen entsprechen. Hierdurch steigern vor allem leistungsschwache Mitglieder ihre Produktivität erheblich.

4. Experimentelle und empirische Evidenz positiver Spillover-Effekte in Teams

Im Folgenden werden die Schwierigkeiten genannt, die bei der Analyse positiver Spillover-Effekte auftreten können. Im Anschluss daran werden Studien vorgestellt, deren Ziel es ist, die Existenz positiver Spillover-Effekte in Teams nachzuweisen. Hierbei werden sowohl experimentelle als auch empirische Studien betrachtet, welche Teams in einem Arbeitskontext analysieren.

4.1 Schwierigkeiten bei der Messung von positiven Spillover­Effekten

Aus der Literatur geht hervor, dass es schwierig ist, positive Spillover-Effekte empirisch zu identifizieren.[58] Bei der empirischen Analyse treten vor allem zwei Schwierigkeiten auf. Das erste Problem bezieht sich auf die von Forschern verwendeten Produktivitätsdaten. Um die Produktivitäts­entwicklung von Teams und Teammitgliedern zu untersuchen, sind eindeutige Angaben über die Produktivität von Teams sowie über die individuelle Produktivität notwendig.[59] Diese Informationen sind jedoch schwierig zu erhalten, da sie entweder nicht systematisch von Unternehmen aufgezeichnet werden[60] oder die Forscher erhalten keinen Zugang zu diesen privaten Unternehmensdaten.[61] Aus diesem Grund verwenden die meisten Studien, die bisher über Produktivitätsentwicklungen berichteten, aggregierte Produktivitätswerte auf Industrie- oder Unternehmensebene. Solche Daten eignen sich jedoch nicht besonders, um positive Spillover-Effekte empirisch nachzuweisen.[62] Allerdings gibt es seit Kurzem Studien, die mithilfe individueller Produktivitätsdaten in der Lage sind, positive Spillover-Effekte empirisch zu untersuchen.[63]

Eine zweite Schwierigkeit, die bei der Analyse positiver Spillover-Effekte besteht, ergibt sich aus dem Selbstselektionsproblem. Dieses Problem liegt vor, wenn sich die Teammitglieder selbst einem spezifischen Team zuordnen, da sie mit Mitgliedern beispielsweise gleichen Alters, Geschlechts oder gleicher Produktivität zusammenarbeiten möchten.[64] Die Selbstselektion verzerrt die Ergebnisse über die Existenz positiver Spillover- Effekte.[65] Die Ergebnisse werden ebenfalls beeinflusst, wenn das Management ein Teammitglied gezielt einem bestimmten Team zuweist. Versucht das Management zum Beispiel einen sehr produktiven Mitarbeiter einem spezifischen Team zuzuordnen, damit es eine Aufgabe besser erfüllen kann, würden Forscher die Auswirkungen der Selektion anstelle positiver Spillover-Effekte messen.[66] Um das Selbstselektionsproblem zu vermeiden, können die Teammitglieder den Teams beispielsweise exogen oder zufällig zugewiesen werden.[67]

Ein weiteres Problem, welches in empirischen Studien bei der Identifizierung von positiven Spillover-Effekten entstehen kann, ist das Reflexionsproblem. Dieses tritt auf, sobald untersucht wird, welchen Einfluss das durchschnittliche Verhalten von Mitgliedern einer Referenzgruppe auf das Verhalten eines Individuums in dieser Gruppe ausübt.[68] In empirischen Studien können bei der Analyse von positiven Spillover-Effekten nicht alle unbeobachtbaren Faktoren, wie beispielsweise die Arbeitsumgebung, berücksichtigt sowie kontrolliert werden. Verändert sich die Arbeitsumgebung, kann dies die Ergebnisse über positive Spillover-Effekte verfälschen. Infolgedessen ist es schwierig den Einfluss, den Teammitglieder auf das Verhalten eines Mitarbeiters ausüben, exakt von den unbeobachtbaren Einflussfaktoren zu trennen. Dieses Problem hat zur Folge, dass eine falsche Korrelation zwischen Mitgliedern eines Teams gemessen wird, anstatt positiver Spillover-Effekte.[69]

Eine Möglichkeit das Reflexionsproblem zu umgehen, stellen experimentelle Studien dar. In diesen können Veränderungen von unbeobachtbaren Einflussfaktoren, wie die Arbeitsumgebung, kontrolliert werden. Empirische Studien können mit der Verwendung von Datenmaterial aus Experimenten das Problem vermeiden. Des Weiteren kann mit der Wahl eines geeigneten Regressionsmodells dem Reflexionsproblem entgegengewirkt werden.[70] Dies ist bei den folgenden Studien der Fall, so dass die Ergebnisse über positive Spillover-Effekte nicht durch das Reflexionsproblem verfälscht sind. Folglich wird das Reflexionsproblem bei der Angabe von Schwierigkeiten nicht mehr erwähnt.

[...]


[1] Vgl. Cohen, Bailey (1997), S. 239.

[2] Vgl. Kozlowski, Ilgen (2006), S. 77-78.

[3] Vgl. Hamilton et al. (2003), S. 470, De Grip et al. (2009), S. 1.

[4] Vgl. De Grip et al. (2009), S. 1, Hansen et al. (2006), S. 2.

[5] Vgl. Shvydko (2007), S. 3, Kato, Shu (2008), S. 1-2.

[6] : Vgl. King et al. (2009), S. 264, Cohen, Bailey (1997), S. 241, Stock (2004), S. 276.

[7] Vgl. Forster (1978), S. 16.

[8] 1 Vgl. Robbins (2005), S. 273.

[9] Vgl. Born, Eiselin (1996), S. 15.

[10] Vgl. King et al. (2009), S. 264.

[11] Vgl. Mohrman et al. (1995), S. 40.

[12] Vgl. Thompson (2000), S. 2, van Dick, West (2005), S. 4.

[13] Vgl. van Dick, West (2005), S. 4.

[14] Vgl. dazu Johnson, Johnson (2003), S. 545.

[15] Vgl. Katzenbach, Smith (1993), S. 40.

[16] Vgl. Born, Eiselin (1996), S. 15.

[17] Vgl. hierzu Katzenbach, Smith (1993), S. 79-81.

[18] Vgl. O'Connor (2006), S. 136.

[19] Vgl. dazu Cohen, Bailey (1997), S. 241.

[20] Vgl. Sundstrom et al. (1990), S. 126.

[21] Vgl. Johnson, Johnson (2003), S. 545, Cohen, Bailey (1997), S. 241.

[22] Vgl. Katzenbach, Smith (1993), S. 15.

[23] Vgl. Cohen, Bailey (1997), S. 242, Katzenbach, Smith (1993), S. 319.

[24] Vgl. Katzenbach, Smith (1993), S. 316.

[25] Vgl. Cohen, Bailey (1997), S. 242.

[26] Vgl. ebd., S. 243.

[27] Vgl. ebd., S. 241.

[28] Vgl. Katzenbach, Smith (1993), S. 316.

[29] Vgl. Sundstrom et al. (1990), S. 120.

[30] Vgl. Cohen, Bailey (1997), S. 242-245.

[31] Vgl. dazu Stock (2004), S. 276.

[32] Vgl. Grüske, Schneider (2003), S. 487.

[33] Vgl. Mas, Moretti (2009), S. 113-115.

[34] Vgl. Hansen et al. (2006), S. 2.

[35] Vgl. Mas, Moretti (2009), S. 113.

[36] Vgl. Kato, Shu (2008), S. 1, Hamilton et al. (2004), S. 2.

[37] Vgl. dazu Kato, Shu (2008), S. 1.

[38] Vgl. Hamilton et al. (2003), S. 470.

[39] Vgl. hierzu Kato, Shu (2008), S. 12.

[40] Vgl. Kato, Shu (2008), S. 1.

[41] 1 Vgl. Kandel, Lazear (1992), S. 805.

[42] Vgl. ebd., S. 804.

[43] Vgl. ebd., S. 805-806.

[44] Vgl. Kandel, Lazear (1992), S. 806.

[45] Vgl. ebd., S. 806.

[46] Vgl. Mas, Moretti (2009), S. 114, 135, 141.

[47] Vgl. Falk, Ichino (2006), S. 54, Mas, Moretti (2009), S. 134.

[48] Vgl. dazu Mas, Moretti (2009), S. 143.

[49] Vgl. Kandel, Lazear (1992), S. 809.

[50] Vgl. hierzu Huck et al. (2006), S. 1.

[51] Vgl. Hamilton et al. (2003), S. 471.

[52] Vgl. Hamilton et al. (2003), S. 471-472.

[53] Vgl. Kandel, Lazear (1992), S. 816.

[54] Vgl. ebd., S. 811.

[55] Vgl. ebd., S. 812.

[56] Vgl. Hamilton et al. (2004), S. 6.

[57] Vgl. Chan et al. (2009), S. 5, Hamilton et al. (2004), S. 6-7.

[58] Vgl. z. B. De Grip et al. (2009), S. 11, Hansen et al. (2006), S. 2-3, Falk, Ichino (2006), S. 39, Shvydko (2007), S. 8, Eisenkopf, S. 1.

[59] Vgl. Hansen et al. (2006), S. 2-3.

[60] Vgl. Hansen et al. (2006), S. 2.

[61] Vgl. Kato, Shu (2008), S. 2.

[62] Vgl. Mas, Moretti (2009), S. 118.

[63] Vgl. Kato, Shu (2008), S. 2.

[64] Vgl. Hansen et al. (2006), S. 3.

[65] Vgl. dazu Shvydko (2007), S. 9, Eisenkopf (2009), S. 2.

[66] Vgl. hierzu Mas, Moretti (2009), S. 129, De Grip et al. (2009), S. 11-12.

[67] Vgl. Hansen et al. (2006), S. 3, Mas, Moretti (2009), S. 129, De Grip et al. (2009), S. 12.

[68] Vgl. Manski (1993), S. 531.

[69] Vgl. Falk, Ichino (2006), S. 39-40.

[70] Vgl. Manski (1993), S. 537-541.

Ende der Leseprobe aus 96 Seiten

Details

Titel
Positive Spillover-Effekte in Teams
Untertitel
Entstehung und Auswirkung auf die Produktivität heterogener Teams
Hochschule
Universität Zürich  (Institut für Strategie und Unternehmensökonomik)
Note
1,5
Autor
Jahr
2010
Seiten
96
Katalognummer
V155120
ISBN (eBook)
9783640675036
Dateigröße
1060 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Positive, Spillover-Effekte, Teams, Entstehung, Auswirkung, Produktivität, Wissenstransfer, Gruppendruck, Koordination und Spezialisierung, Heterogenität, Diversität
Arbeit zitieren
Ingrid Nyffeler (Autor), 2010, Positive Spillover-Effekte in Teams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155120

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