Lebenszyklusorientiertes Target Costing


Bachelorarbeit, 2009
59 Seiten, Note: 1,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelabkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Strategisches Kostenmanagement
2.1 Unternehmerische Umweltbedingungen
2.2 Problemfelder der traditionellen Kostenrechnung
2.3 Strategisches Kostenmanagement

3 Lebenszyklusorientierung
3.1 Konzept des integrierten Produktlebenszyklus
3.2 Produktlebenszyklusrechnung
3.3 Einordnung in das strategische Kostenmanagement
3.4 Analyse der Dynamikaspekte

4 Statisches Target Costing
4.1 Konzept des Target Costing
4.1.1 Zielkostenplanung
4.1.2 Zielkostenspaltung
4.1.3 Zielkostenerreichung und -kontrolle
4.2 Einordnung in das strategische Kostenmanagement
4.3 Konzeptionelle Defizite
4.3.1 Zielkostenplanung
4.3.2 Zielkostenspaltung
4.3.3 Zielkostenerreichung und -kontrolle
4.4 Analyse der Dynamikaspekte

5 Lebenszyklusorientiertes Target Costing
5.1 Notwendigkeit zur Integration
5.2 Konzeptionelle Anforderungen
5.2.1 Konzeptgrundlagen
5.2.2 Zielkostenplanung
5.2.3 Zielkostenspaltung
5.2.4 Zielkostenerreichung und -kontrolle
5.2.5 Zusammenfassung der Anforderungsanalyse

6 Ausgestaltungsansätze eines lebenszyklusorientierten Target Costing
6.1 Konzeptgrundlagen
6.2 Zielkostenplanung
6.2.1 Erlös- und Erfolgsstruktur
6.2.2 Kostenstruktur
6.2.3 Zielkosten und Zielkostenlücke
6.2.4 Kritische Würdigung
6.3 Zielkostenspaltung
6.3.1 Spaltungsmethodik
6.3.2 Kritische Würdigung
6.4 Zielkostenerreichung und -kontrolle
6.4.1 Zielkostenerreichung
6.4.2 Zielkostenkontrolle
6.4.3 Kritische Würdigung
6.5 Zusammenfassung der Ausgestaltungsanalyse

7 Fallbeispiel eines lebenszyklusorientierten Target Costing
7.1 Zielkostenplanung
7.2 Zielkostenspaltung
7.3 Zielkostenerreichung und -kontrolle

8 Abschließende Worte
8.1 Resümee
8.2 Konzeptioneller Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Neuorientierung im Kostenmanagement

Abb. 2: Marktinduzierte Zielkostenplanung

Abb. 3: Funktionskostenmatrix

Abb. 4: Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 5: Erlösstruktur des Target Costing-Schemas

Abb. 6: Berechnung der Lebenszykluskosten

Abb. 7: Kostenstruktur des Target Costing-Schemas

Abb. 8: Target Costing-Schema

Abb. 9: Berechnung der Zielkostenlücke

Abb. 10: Periodenspezifische Zielkostenlücke

Abb. 11: Zielkosten-Spaltungsheuristik

Abb. 12: Dynamisches Funktionsprofil

Abb. 13: Phasenbezogene Interdependenzen

Abb. 14: Zielkostenkontrolldiagramm nach Mussnig

Abb. 15: Zielkostenkontrolldiagramm nach Schild

Abb. 16: Entwicklung der Erlösstruktur

Abb. 17: Zielkostenkontrolldiagramm für t=1

Abb. 18: Kontrolldiagramm für j=5 und t=1

Abb. 19: Kontrolldiagramm für j=5 und t=2

Abb. 20: Ergebnisse der Szenarioanalyse

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anforderungen an ein lebenszyklusorientiertes Target Costing

Tab. 2: Anforderungen an die Zielkostenplanung

Tab. 3: Anforderungen an die Zielkostenspaltung

Tab. 4: Anforderungen an die Zielkostenerreichung und -kontrolle

Tab. 5: Anforderungen an die Konzeptgrundlage

Tab. 6: Lebenszyklusorientierte Erlösstruktur

Tab. 7: Lebenszyklusorientierte Erfolgsstruktur

Tab. 8: Lebenszyklusorientierte Kostenstruktur -

Tab. 9: Lebenszyklusorientierte Skaleneffekte

Tab. 10: Verdichtung der Informationsstrukturen

Tab. 11: Berechnung der Zielkostenlücken

Tab. 12: Berechnung der Periodenergebnisse

Tab. 13: Kostenstruktur der Nachsorgeleistungen

Tab. 14: Erlös- und Kostenstruktur der Nachlaufphase

Tab. 15: Lebenszyklusorientierte Stück-Kostenstruktur

Tab. 16: Lebenszyklusorientierte Komponenten-Nutzenstruktur

Tab. 17: Komponentenbezogene Kostenstruktur zu Produktionsbeginn

Tab. 18: Lebenszyklusorientierte Kostenstruktur für Komponentej1

Tab. 19: Lebenszyklusorientierte Vollkosten je Komponente j

Tab. 20: Lebenszyklusorientierte Kontrollwerte für Komponente j2

Tab. 21: Datengrundlage des Zielkostenkontrolldiagramm

Tab. 22: Ergebnisse der Sensibilitätsanalyse

Formelabkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Gegenstand der Bachelor Thesis ist das Thema ‘Lebenszyklusorientiertes Target Costing ‘. „Gebt mir einen Fixpunkt und ich hebe die Welt aus den Angeln.“1 Mit diesem Zitat Galileo Galileis beendete Seidenschwarz sein im Zuge der ersten Target Costing Welle zu Beginn der 90er Jahre publiziertes Werk und betonte die verlockende Praktikabilität der statischen, zeitpunktbezogenen Zielkostenplanung.2 Schon Horvath, Niemand und Wolbold kritisierten in ihrem wegbereitenden, deutschsprachigen Target Costing Werk diese anfänglich gelobte Fixierung der Informationsstrukturen und forderten zwecks Betrachtung des totalen Produktlebenszyklus den Einbezug einer dynamischen Perspektive.3 Bereits früh hatten japanische Autoren den Lebenszyklus als relevanten Anwendungsrahmen für das Target Costing definiert. Im Zuge weiterer Veröffentlichungen konkretisierten sich die Kritikpunkte an dem statischen Grundkonzept und in der Folge die Forderungen nach und Vorschläge zur Weiterentwicklung des Konzepts.4 Mögliche Ansätze zur Integration der Lebenszyklusrechnung ins Target Costing wurden erstmalig theoretisch konkretisiert.5 Zentrale Darstellungen zum lebenszyklusbezogenen Target Costing sind von Schmidt, Mussnig und Schild veröffentlicht worden und stehen im Fokus dieser Thesis.6

Zielsetzung der Arbeit ist es, die in der Literatur vorgeschlagenen Ausgestaltungen eines lebenszyklusorientierten Target Costing darzustellen, anhand definierter Anforderungen auf die Eignung zur Überwindung der konzeptionellen Statik zu prüfen und ergänzend durch ein Fallbeispiel zu veranschaulichen. Folgende Probleme sind retrograd zu lösen.

Zwecks Beurteilung sind die Vorschläge darzustellen sowie konzeptionelle Anforderungen zur Überwindung der Statik abzuleiten und festzulegen. Die zweckmäßige Aufstellung der Kriterien bedingt ein Verständnis über die Notwendigkeit, das Target Costing und die Lebenszyklusorientierung konzeptionell zu integrieren. Diese Notwendigkeit gilt es durch Analyse der Stärken und Schwächen beider Konzepte, insbesondere vor dem Hintergrund methodischer Dynamik, zu begründen. Zur Analyse ist ein Verständnis der theoretischen, prozessualen Grundlagen und Dynamikdimensionen unumgänglich. Um die Entwicklung der Konzepte und deren Integrationsnotwendigkeit einzuordnen, bedarf es der Kenntnis über die kostenrechnerische Neuorientierung aufgrund der Umweltdynamik.

1.2 Gang der Untersuchung

Der Gang der Untersuchung ist in insgesamt sieben Kapitel untergliedert. Im Anschluss an die Einleitung wird in Kapitel 2 die Thematik inhaltlich eingebettet. Zu diesem Zweck wird der Bezug zum strategischen Kostenmanagement im heutigen dynamischen Wirtschaftsumfeld und der Neuorientierung des internen Rechnungswesens hergestellt.

In Kapitel 3 wird die Lebenszyklusorientierung - konkret das Konzept des integrierten Produktlebenszyklus und die Produktlebenszyklusrechnung - dargestellt, ins strategische Kostenmanagement eingeordnet und auf konzeptionelle Dynamik analysiert.

Mit dem statischen Target Costing Konzept in der ursprünglichen Ausgestaltung beschäftigt sich Kapitel 4, indem zuerst der Target Costing Prozessablauf beschrieben wird, woraufhin das Konzept ins strategische Kostenmanagement eingeordnet, auf konzeptionelle Defizite analysiert und in Bezug zu den Dynamikaspekten gesetzt wird.

Auf den Erkenntnissen basierend begründet Kapitel 5 die Notwendigkeit zur Integration der beiden Konzepte und definiert die vom lebenszyklusorientierten Target Costing zwecks Überwindung der konzeptionellen Statik zu erfüllenden Anforderungen.

Das inhaltlich umfassendste Kapitel 6 stellt die verschiedenen Ausgestaltungsansätze eines lebenszyklusorientierten Target Costing dar. Nach den Schritten Planung, Spaltung und Erreichung/Kontrolle der Zielkosten sortiert werden die Vorschläge dargestellt und kritisch auf die Erfüllung der zuvor gestellten Anforderungen untersucht.

Zur Veranschaulichung wird in Kapitel 7 ein Fallbeispiel konstruiert, welches selektiv die verschiedenen als vorteilhaft beurteilten Bestandteile der Vorschläge integriert.

Abschließend zieht Kapitel 8 ein Resümee über die realisierten Dynamisierungseffekte und verbleibende Problemfelder, aber gibt zugleich einen Ausblick auf etwaige konzeptionelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten des lebenszyklusorientierten Target Costing.7

2 Strategisches Kostenmanagement

Vor dem Hintergrund „zunehmende [r] Dynamik und Komplexität des sozioökonomischen Umfeldes und des Unternehmensgeschehens“ hat die traditionelle Kostenrechnung einen Bedeutungsverlust erfahren, in dessen Konsequenz eine Neuorientierung des internen Rechnungswesens mit Fokussierung auf ein strategisches Kostenmanagement einsetzte.8

2.1 Unternehmerische Umweltbedingungen

Der globale Wettbewerb und die zunehmende Preissensibilität der Kunden erhöhen seit einigen Jahrzehnten den exogenen Kosten- und Preisdruck.9 Insbesondere die Marktsättigung, das Vorhandensein von Überkapazitäten und die Liberalisierung des Welthandels verschärfen den Wettbewerb in einem Maße, dass sich der Preis- und Kostendruck selbst in Zeiten soliden Wirtschaftswachstums intensiviert und Unternehmen an der Grenze zum Erfolg operieren.10 Zudem wirken sich der Wandel zum Käufermarkt und die stark technologisierte Produktion negativ auf die Kostenstruktur und -höhe aus.11 Oftmals reagieren Unternehmen auf das veränderte Kundenbewusstsein mit der strategischen Option der Produktdifferenzierung, in deren Folge die Produktvielfalt und die kurzen Innovationszyklen nicht nur zu einem Anstieg der Komplexitätskosten, aber auch der vor- und nachgelagerten Kosten indirekter Bereiche führen.12

Im Ergebnis reduziert sich der potenzielle Erfolgskorridor, da es zur Kompensation des Preis- und Kostendrucks längerer Amortisationszeiten bedarf, welche aufgrund der Verkürzung der Produktlebenszyklen nicht mehr realisierbar sind.13 Trotz abnehmender Prognosesicherheit müssen Unternehmen langfristige Strategieentscheidungen treffen und sich somit der Bedrohung existenzgefährdender Fehlentscheidungen aussetzen.14 In dieser Umwelt sieht Riebel Firmen als „Getriebene und Treiber der Dynamisierung zugleich“.15

2.2 Problemfelder der traditionellen Kostenrechnung

Aufgrund der vielseitigen, dynamischen Umweltveränderungen stellt sich insbesondere die Frage bezüglich der methodischen Adäquatheit des kostenrechnerischen Instrumentariums, denn schon zu Beginn der 90er Jahre wurde der Bedarf nach einer strategischen Neuaus-richtung der Kostenrechnungssysteme an die Wissenschaft herantragen.16 Diese Forderung ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass die Kostenrechnung zu einer Zeit entwickelt wurde, in der Marktbedingungen durch ihre relative Statik geprägt waren. Der Kostenrechnung - in ihrer ursprünglichen Ausgestaltung - wurde daher die Eignung aberkannt, als originäre Aufgabe strategische Entscheidungen mittels kostenrechnerischer Informationen zu fundieren.17 Abbildung I veranschaulicht, welche Merkmale und Ausrichtungen der traditionellen Kostenrechnung insbesondere in der Kritik stehen.18 Als wesentliche Kritikpunkte sind die Problematik der Periodisierung, die mangelnde Kostentransparenz, die Verrechnung der zunehmend bedeutsamen Vor- und Nachleistungskosten, die kurzfristige Ausrichtung und die mangelnde Marktorientierung hervorzuheben.19 Fröhling schlussfolgert, dass die Entwicklungen „nicht nur den operativen Leistungsgrad, sondern auch den strategischen Eignungsgrad eines Kostenrechnungssystems“20 21, beeinträchtigen, und laut Riebel setzen jene „ein sehr differenziertes, sensibles, und flexibles, vor allem aber dynamisches Informationssystem voraus ... ,[das] den Ereignissen mindestens zeitgleich folgen, besser noch: ihnen möglichst weit vorauseilen“ , sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Neuorientierung im Kostenmanagement

Quelle: Schild, U. (2005), S. 36.

2.3 Strategisches Kostenmanagement

Abbildung 1 zeigt nicht nur die Kritikpunkte, sondern auch die daraus resultierenden Entwicklungstendenzen im Kostenmanagement auf, die teilweise bereits als Forderung im zuvor stehenden Zitat von Riebel artikuliert wurden.22 Mit Blick auf die Zielsetzung der Arbeit ist die Bedeutung der langfristigen und antizipativen Ausrichtung auf den Markt, den Lebenszyklus, die Strategie sowie die Produktentwicklung zu betonen.23

Wenn auch terminologisch umstritten, hat sich der Begriff ‘Kostenmanagement‘ für die neuorientierte Kostenrechnung etabliert und wird aufgrund der vollkostenorientierten, langfristigen Ausrichtung auf Potenzialfaktoren auch als strategisches Kostenmanagement bezeichnet.24 Vor dem Hintergrund prozessualer Überschneidungen im Bereich der Kostenplanung, -steuerung und - kontrolle können Kostenrechnung und -management aber nicht eindeutig separiert werden.25 Zwar weichen die verwendeten Definitionen des Kostenmanagements voneinander ab, dennoch wird die Kostenbeeinflussung einheitlich als Gestaltungszweck hervorgehoben. Die Gestaltung umfasst strategische Maßnahmen zur frühzeitigen Einflussnahme auf die Höhe, Struktur, Entwicklung und Transparenz der Kosten.26 Das Ziel Kosten aktiv zu gestalten, hängt maßgeblich damit zusammen, dass der Grad der Beeinflussbarkeit und der Zeitpunkt des Kostenanfalls asymmetrisch auseinanderfallen und 80% der Kosten nach der ‘80/20-RegeT schon in der Vorlaufphase determiniert werden.27 Teils wird von einem Kosten- und Erlösmanagement gesprochen, da die Kostengestaltung über Interdependenzen Auswirkungen auf die Erfolgsfaktoren Qualität und Zeit entfaltet und es auch die Erlöse zu beeinflussen gilt.28 Mit den neuen Ansprüchen geht auch der Bedarf nach adäquaten Instrumenten einher, dessen essenzielle Merkmale Horvath in der Integrität und Beherrschung der Dynamik sieht.29 Als solches gilt neben dem Target Costing ebenfalls die Produktlebenszyklusrechnung .30

3 Lebenszyklusorientierung

Wübbenhorst empfiehlt die „Lebenszyklusorientierung nicht als eine rein technokratische Vorgehensweise zu betrachten, sondern vielmehr als einen DenkansatzKonzeptioneller Ursprung des Denkansatzes ist das Konzept der Lebenszykluskosten - für Zwecke eines Produktprojekts das weiterentwickelte Konzept des integrierten Produktlebenszyklus.31

3.1 Konzept des integrierten Produktlebenszyklus

Einst diente das Produktlebenszykluskonzept, auch als Marktzyklusmodell32 bezeichnet, der Ableitung normierter Handlungsstrategien für produktplanerische Marketingzwecke.33 Wegen der Kritik an seinem als idealtypisch angenommenen Verlauf und der partialen Konzentration auf die Marktphase wurde das Modell Konzept des zum integrierten Produktlebenszyklus weiterentwickelt.34 Die Ausweitung auf den totalen Lebenszyklus ist zur Vermeidung des Amortisationszeit-Dilemmas35 und „Eisberg-Effekt[s]“36 bedeutsam.

Der integrierte Produktlebenszyklus - als Teilausschnitt des Unternehmenszyklus - wird gängiger Weise in die Lebensabschnitte Vorlauf-, Markt- und Nachlaufphase unterteilt.37 Notwendig ist der Einbezug der Vorlauf- und Nachlaufkosten aufgrund der phasen- und faktorbezogenen Interdependenzen und der ‘80/20-Regel‘.38 Sachlogisch in Abfolge der Tätigkeiten (z.B. Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Vermarktung, Service, Entsorgung) und Ereignisse (z.B. Projektstart, Markteintritt) gegliedert, überschneiden sich die Phasen auf Aggregationsebene der Produktart in ihrer zeitlichen Abfolge. Die zeitliche Abgrenzung des Produktlebenszyklus und -projektes hat anhand der Gattungen, Varianten und Exemplare zu erfolgen.39 40 Deshalb ist die Spezifizierung der Aktivitäten und Phasen, die Hinterlegung von Daten und Erfahrungswerten unerlässlich.41 Meist wird die Sicht des Herstellers als Bezugssubjekt eingenommen.42

Für Zwecke des strategischen Produktcontrollings eingesetzt ist das Konzept inzwischen nicht mehr als Instrument zur rein visuellen Darstellung strategischer Konstellationen und der Positionsableitung im idealtypischen Marktzyklus zu verstehen.43 Gemäß Schild gibt das Konzept „lediglich eine Struktur [vor], die der zweckadäquaten Ausfüllung und der Einbindung weiterer problem- und unternehmensspezifischer Instrumente zur Analyse, Prognose, Gestaltung und Entscheidung bedarf.“44 Auszufüllen ist diese integrierende Plattform durch den Einbezug der Erfolgsfaktoren (Erlöse, Kosten, Qualität und Zeit), des Marketing Mix und ergänzender Markteinflussfaktoren.45 Vorwiegendes Ziel ist es, Entscheidungsfindungen zu unterstützen und Erfolgsfaktoren frühzeitig durch die Analyse periodenübergreifender Wirkungen und deren planerische Ausnutzung zu gestalten.46

3.2 Produktlebenszyklusrechnung

Die Produktlebenszyklusrechnung nutzt - Schilds Interpretation folgend - das Konzept und die Philosophie des dargestellten integrierten Produktlebenszyklus als integrativen, strukturgebenden und planerischen Rahmen.47 Analog der traditionellen Kostenrechnung ist es auch Aufgabe der Produktlebenszyklusrechnung finanzielle Auswirkungen zwecks Kontrolle und Gegensteuerung zu erfassen und zu quantifizieren, wobei auf das periodenübergreifende Produktprojekt abgestellt wird.48 Zu betonen ist, dass die Bedeutung dieser Rechnung nicht auf der Berechnung von Ist­Werten beruht, sondern eher in ihrem simulierenden und planerischen Einsatz, etwa zur Abbildung kausaler, mehrperiodiger Zusammenhänge.49 Strategische Produktentscheidungen sind zu dokumentieren und durch Konkretisierung zu operationalisieren.50

Zur Erfüllung der beschriebenen Aufgaben sind kostenrechnerische Tätigkeiten bereits frühzeitig in der Entwicklungsphase anzusetzen. Die Lebenszyklusphase ist als drittes Zurechnungskriterium für Kosten und Erlöse nebst Beschäftigungsgrad und Kostenträger zu ergänzen.51 Der Dreiteilung der Phasen folgend sind die Kosten und Erlöse den (Teil-) Phasen des Lebenszyklus anhand sachlogischer Kriterien zuzuordnen. Dabei sollten die Kosten des Produktlebenszyklus dem bewerteten Güterverbrauch des Produktprojektes entsprechen. Um den periodenübergreifenden Produkterfolg berechnen zu können, wird vorgeschlagen die Kosten und Erlöse der Vorlauf- und Nachlaufphase durch Aktivierung bzw. Passivierung von Deckungslasten zu verrechnen.52 In der Literatur 53 werden vielfach ergänzend investitionstheoretische54 Ansätze vorgeschlagen.55

Zusammenfassend gesehen kann die Produktlebenszyklusrechnung nach Mussnig „als ein objektorientierter, aperiodischer und eher langfristig ausgerichteter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollansatz verstanden werden, der auf die Amortisation der Gesamtkosten durch die Gesamterlöse eines Produktes zielt.“56

3.3 Einordnung in das strategische Kostenmanagement

Die terminologische Festlegung des Begriffs Lebenszyklusorientierung ist, insbesondere zum Verständnis des Titels der Arbeit, unerlässlich. Auf den bisherigen Ausführungen des Kapitels basierend wird der Begriff für die Zwecke dieser Arbeit wie folgt definiert. Ein Konzept des strategischen Kostenmanagement ist lebenszyklusorientiert, wenn es in den strukturgebenden Planungsrahmen des integrierten Produktlebenszykluskonzepts integriert und für relevante Rechnungszwecke, wie die Produktplanung, -steuerung und -kontrolle, mit kosten- und erlösrechnerischen Daten der Produktlebenszyklusrechnung versorgt wird. Folglich werden unter dem Begriff Lebenszyklusorientierung sowohl das Konzept des integrierten Produktlebenszyklus als auch die Produktlebenszyklusrechnung subsumiert.57

Gemäß Schild kann „das Lebenszykluskonzept .. im strategischen Kostenmanagement als umfassender Denkrahmen zur ganzheitlichen Berücksichtigung relevanter Erfolgsfaktoren eines Produktprojekts dienen.“58 Jedoch ist die Struktur durch andere Instrumente auszufüllen und firmenspezifisch auszugestalten. Während Zehbold den Zweck der Produktlebenszyklusrechnung in der Informationsversorgung strategischer Entscheidungen sieht, sehen andere Autoren den Nutzen im Gestaltungszweck des Instruments und ordnen die Rechnung folglich dem strategischen Kostenmanagement zu.59 Im Bereich des internen Rechnungswesens ist die Rechnung als Ergänzung, nicht als Ersatz anderer Instrumente, wie etwa der traditionellen periodisierten Ergebnisrechnung, zu verstehen.60

Im Hinblick auf die Neuentwicklungen im Kostenmanagement lässt sich die Erfüllung nahezu aller gestellten Ansprüche feststellen. Auf der Planungsstruktur basiert ein umfängliches, lebenszyklusbezogenes Informationssystem, welches Daten der Arbeitsfolge nach gliedert und der frühzeitigen, aber langfristig orientierten Kostenbeeinflussung dient. Das Konzept ist auf die Totalkosten und -erlöse des Produktlebenszyklus ausgerichtet und bezieht Gemeinkosten explizit mit in die Optimierung ein. Marktdaten sind zentraler Bestandteil der Planungsstruktur und das Konzept dient der Fundierung strategischer Entscheidungen, aber es fehlt die Einbindung in die marktinduzierte Entscheidungskette.61

Auf die Zielsetzungen des Kostenmanagements abstellend lässt sich festhalten, dass die Lebenszyklusorientierung das Ziel der Kostensenkung unterstützt, indem sie hilft, den zeitlichen Kostenanfall zu optimieren und die Kostentransparenz zu erhöhen.62

3.4 Analyse der Dynamikaspekte

Nachfolgend wird erörtert, welche Aspekte die Lebenszyklusorientierung zur geforderten63 Dynamisierung der Kosten- und Erlösrechnungen beiträgt. Um fundiert Stellung zur konzeptionellen Dynamik zu nehmen, bedarf es eines grundsätzlichen Verständnisses der Aspekte und Dimensionen der Dynamik. In der Literatur herrscht keine einheitliche Meinung zu diesem Thema vor.64 Fraglich ist nicht nur, welche Aspekte der Dynamik zu unterscheiden sind, sondern auch welchen Aspekten ein dynamisches Kostenmanagement zu entsprechen hat, um als solches definiert zu werden.65 Diese Arbeit orientiert sich an Mussnigs vier Aspekten der Dynamik, welche um einen weiteren Aspekt ergänzt werden.66

Erstens beschreibt Mussnig die „zeitbezogene Längsschnittbetrachtung“ als ein zentrales, viel diskutiertes Merkmal, welches konzeptionelle Dynamik gewährleistet.67 Obwohl bei Riebel die Periodisierung in der Kritik steht,68 wird mit der Mehrperiodigkeit eine die Periodisierung implizierende Forderung erhoben.69 Die Unterteilung stetiger Zeitabläufe in diskrete Intervalle wird als unumgänglich beschrieben, obwohl diese zu sprunghaften Wertänderungen zwischen den Abrechnungsperioden führt, jedoch erst die Werterfassung im Zeitverlauf ermöglicht.70 Dementsprechend gilt es zwischen dem Planungshorizont als Betrachtungszeitraum und dessen mehrperiodiger Unterteilung in Abrechnungsperioden zu unterscheiden.71 Daher setzt Fröhling die dynamische Längsschnittbetrachtung „mit der abrechnungsperiodengenauen Berücksichtigung zeitpunktbezogener Mengen- und Wertausprägungen [gleich].“72 Ergänzend betont Mussnig die Bedeutung aufeinander folgende Abrechnungsperioden unter Einbezug der erzielbaren Erfahrungskurveneffekte simultan zu betrachten.73 Da der ganzheitliche Produktlebenszyklus in mehrere Perioden (Lebensphasen) unterteilt betrachtet wird, ist der Lebenszyklusorientierung die Immanenz einer zeitbezogene Längsschnittbetrachtung zuzuschreiben.74 Auch haben die Ausführungen der beiden vorherigen Teilkapitel gezeigt, dass Erfahrungswerte einbezogen, spezifische Daten genutzt sowie Phasen simultan optimiert werden. Wichtig ist es zu betonen, dass auch hier die von Riebel artikulierten Probleme der Periodisierung durch die Phaseneinteilung wegen der methodischen Unumgänglichkeit nicht vermieden, aber durch kurze Abrechnungsperioden und Maßnahmen zur Verrechnung von Vorlauf- und Nachlaufkosten abgemildert werden können.75

Zweitens leistet die „Diskontierung von produktspezifischen Rechengrößen“ einen Beitrag zur Dynamik von Kostenmanagementkonzepten. Zurückgreifend auf die Instrumente der Investitionsrechnung liegt die Dynamik im Einbezug ökonomischer Auswirkungen des zeitlich unterschiedlichen Anfalls der Finanzströme.76 Während Schild die Diskontierung als nicht notwendigen Aspekt der Dynamik bezeichnet, lehnt Fröhling die Verwendung des Begriffs Dynamik nur aufgrund der berücksichtigten Zeitstruktur (Längsschnittbetrachtung und Diskontierung) ab.77 Dennoch ist bezugnehmend auf die Lebenszyklusorientierung zu konstatieren, dass eine investitionstheoretische Berechnung des Produkterfolgs zwecks Berücksichtigung des zeitlich unterschiedlichen Anfalls vorgeschlagen wird und aufgrund der vorliegenden Datengrundlage und Zeitstruktur konzeptionell implementierbar ist.78

Drittens sieht Mussnig in der „Entwicklung chronologischer Alternativszenarien" zwecks Operationalisierung von Strategien einen weiteren Aspekt konzeptioneller Dynamik.79 Da sich Prognosen und Prämissen aufgrund der Marktdynamik mit hoher Unsicherheit konfrontiert sehen, gilt es, mögliche Entwicklungsverläufe und strategische Optionen in Szenarien aufzuzeigen, Interdependenzen zu nutzen, kritische Ereignisse zu identifizieren und flexibel die Reaktionsfähigkeit zu wahren.80 Wie in den Unterkapiteln aufgezeigt stehen chronologische Alternativszenarien im Fokus der Lebenszyklusorientierung, da das Konzept des integrierten Produktlebenszyklus Umweltdynamiken, Erfolgsfaktoren und Entwicklungen mit einbezieht und diese Daten zum Vergleich von Alternativszenarien Eingang in die Produktlebenszyklusrechnung finden.81

Der vierte Aspekt der Dynamik ist die „permanente Konkretisierung und kontinuierliche Kontrolle der Produktinformationen", weshalb die Informationen im Zuge der Umsetzung regelmäßig an die Gegebenheiten anzupassen, kontinuierlich abzugleichen und schon erreichte Ziele zu aktualisieren sind.82 Auch dieser Dynamikaspekt findet sich in der Lebenszyklusorientierung wieder, da Informationen laufend gesammelt und die Ziele mittels Produktlebenszyklusrechnung kontrolliert werden.83

Fröhling nennt mit dem flexiblen Methodenvorrat einen fünften zu berücksichtigenden Dynamikaspekt,84 der bereits dadurch erfüllt wird, dass die Lebenszyklusorientierung als integratives Rahmenkonzept zu verstehen ist.85

Folglich erfüllt die Lebenszyklusorientierung alle in der Literatur geforderten Aspekte der Dynamik, welche daher auch als ihr „immanenter Grundgedanke“ bezeichnet werden. In der Retrospektive erscheinen die ersten drei Dynamikaspekte ohne Ausrichtung auf den Lebenszyklus für Produktprojekte auch nicht umsetzbar zu sein, da diese Aspekte den Planungsrahmen, insbesondere dessen zeitliche Strukturierung, bedingen. Somit ergibt sich, dass für Produktprojekte lediglich lebenszyklusorientierte Konzepte die von Riedel geforderte, dynamische Ausrichtung des Rechnungswesens erfüllen können, da sie „alle für Prognose, Planung, Entscheidungsvorbereitung, Steuerung und Kontrolle bedeutsamen Vorgänge und Zustände ... so früh wie möglich und bezüglich der relevanten Folgen so weit wie absehbar - in ihren zeitlichen Zusammenhängen erfassen, wirklichkeitsnah abbilden und für die Unternehmensführung nutzbar machen.“

4 Statisches Target Costing

Das folgende Kapitel wird die theoretischen Grundlagen des Target Costing erörtern, das Konzept ins Kostenmanagement einordnen und die konzeptionellen Defizite analysieren.

4.1 Konzept des Target Costing

„Was darf ein Produkt kosten?“ Dieser Fragestellung sehen sich Unternehmen aufgrund des mit dem Target Costing einhergehenden Perspektivenwechsels ausgesetzt, der in der Literatur auch als Wandel der Steuerungs- und Führungsphilosophie beschrieben wird.86 Das ursprünglich 1965 von Toyota in Japan konzipierte Kostenmanagementinstrument fand erst Ende der 80er Jahre, meist unter dem Begriff ‘Zielkostenmanagement‘, Eingang in die wissenschaftliche Diskussion der deutschsprachigen Literatur.87

Die kurze Charakterisierung des Target Costing soll mit der Definition von Horvath et al. beendet werden, die „unter Target Costing ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten [verstehen], die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozeßgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen [zu] gestalten.“88

Ein Verständnis des Prozessablaufs ist bedeutsam, um die folgende Kritik, aber auch die Inhalte und deren Struktur der späteren Kapitel, nachvollziehen zu können.89 In dieser Arbeit wird an der gängigen, dreiteiligen Gliederung in Zielkostenplanung, Zielkostenspaltung sowie Zielkostenerreichung und -kontrolle festgehalten.90

4.1.1 Zielkostenplanung

Bereits in der Entwurfsphase werden im ersten Prozessschritt, der Zielkostenplanung, die Zielkosten auf Produktebene festgelegt.91 Als gängige Form der Zielkostenfindung hat sich der als „Reinform des Zielkostenmanagements“ bezeichnete 'Market into Company' Ansatz etabliert.92 Zu Beginn wird durch Marktforschung (z.B. eine Conjoint-Analyse) der am Markt erzielbare Preis abhängig von der funktionalen Produktgestaltung ermittelt.93 Dabei kommt dem strategischen Vorbau aus Marktsegmentierung, Produktpositionierung und -konfigurierung eine große Bedeutung zu.94 Aufgrund der Praktikabilität wird meist der Einbezug der Umsatzrendite als Zielgewinn vorgeschlagen.95

Durch Anwendung der Subtraktionsmethode erhält man die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs) durch Abzug der Umsatzrendite vom Zielpreis.96 Die prognostizierten

Standardkosten (Drifting Costs) sind basierend auf internen Kostenquellen, wie etwa Referenzmodellen, für das Produkt zu ermitteln und den Allowable Costs gegenüberzustellen.97 Unterschiedliche Ansätze gibt es zur endgültigen Festlegung der Zielkosten zwischen den Allowable und Drinfting Costs. Daher schlägt Seidenschwarz vor, die Zielkosten marktorientiert, realisierbar und abhängig von der Kostenkultur und der Intensität des Wettbewerbs zu bestimmen.98 Die Differenz zwischen den Zielkosten und Drifting Costs ist die Zielkostenlücke.99

4.1.2 Zielkostenspaltung

Um die eingesetzten Ressourcen an den Wertrelationen des Kunden auszurichten und ein durchgängig marktorientiertes Produkt zu entwickeln, gilt es, nicht nur die Totalkosten zu erreichen, sondern auch die Ziele für tiefere Aggregationsebenen zu operationalisieren.100 Dementsprechend werden in einem zweiten Prozessschritt, der Zielkostenspaltung, die Zielkosten sowie die zu schließende Lücke auf Komponentenebene herunter gebrochen.101 In der Literatur werden mit der Komponenten- und Funktionsmethode zwei alternative Verfahren vorgeschlagen.102 Bei der Komponentenmethode, welche für die Entwicklung von Neuprodukten mit ähnlichen Referenzmodellen empfohlen wird, werden die Zielkosten basierend auf der Kostenstruktur des Vergleichsmodells auf Komponenten verteilt.103 Für innovative Produkte wird die Funktionsmethode angewandt (siehe Abb. 3), der „wertgestalterisches Gedankengut“104

Abb. 4: Zielkostenkontrolldiagramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / olbold, M. (1993), S. 15.

zuschrieben wird. Meistens mittels Conjoint-Analyse werden aus den Kundenbedürfnissen Wertschätzungen für einzelne Funktionen im Verhältnis zum Gesamtprodukt ermittelt.105 Ausgehend vom gewichteten Nutzen der Produktfunktionen sind die Erfüllungsbeiträge der Komponenten den Funktionen in der Funktionskostenmatrix zuzuordnen, mit deren Nutzen zu multiplizieren und in der Komponentenzeile zeilenweise zum prozentualen Komponentennutzen, der den optimalen Zielkostenanteil darstellt, aufzusummieren.106 Durch die Gegenüberstellung des idealtypischen Zielkostenanteils mit den Drifting Costs einzelner Komponenten erhält man Informationen, ob die Komponenten marktadäquat in der Kostenstruktur berücksichtigt sind oder Maßnahmen zur Einhaltung bzw. Erreichung der Zielkosten zu ergreifen sind.107 Im nächsten Schritt kann durch Division der Werte ein Zielkostenindex berechnet und zwecks Visualisierung des Handlungsbedarfs im Zielkostenkontrolldiagramm (s. Abb. 4) abgetragen werden.108

4.1.3 Zielkostenerreichung und -kontrolle

Im Rahmen des dritten Schrittes, der Zielkostenerreichung und -kontrolle, fungiert das Diagramm als „Keminstrument marktorientierten Zielkostenmanagements“, um die Einhaltung der Zielkosten und Nutzenwertrelationen zu kontrollieren und gewährleisten.109 Zu diesem Zweck sind ergänzende Instrumente und Konzepte sowohl in der Entwicklungsphase als auch während der Produktionsphase einzubeziehen.110 Während Methoden wie die Wertanalayse oder das Benchmarking helfen, die Zielkosten in der Entwicklung zu erreichen, werden Konzepte wie das Total Quality Management oder Just in Time zur durchgängigen Realisation von Potenzialen zur Kostenreduktion eingesetzt.111 Folgt man dem Verständnis von Seidenschwarz, sind die Zielkosten vor Produktionsbeginn zu erreichen, weshalb etwa Erfahrungseffekte nicht im Rahmen der Zielkostenerreichung eingeplant werden, sondern erst der kontinuierlichen Verbesserung dienen.112

4.2 Einordnung in das strategische Kostenmanagement

Zusammenfassend gesehen besteht mit dem Target Costing eine Planungssystematik, die es ermöglicht, die Kosten- und Erlösstruktur von Neuprodukten frühzeitig, strategisch und marktorientiert unter Einhaltung der Ertragsziele zu planen, gestalten und optimieren.113 Entsprechend wird Target Costing in der Literatur dem strategischen Kostenmanagement zugeordnet und sogar als dessen „Zugmaschine“ bezeichnet, da es hilft, die vom Markt und der Strategie ausgehende Entscheidungskette methodisch umzusetzen.114

Folglich wäre es anzunehmen, dass das Target Costing die Aspekte der Neuorientierung (siehe Abb. 1) erfüllt. Zentrale und grundsätzlich erfüllte Merkmale sind der frühzeitige Einsatz, die Informations-, Markt- und Strategieorientierung.115 Kosten der indirekten Bereiche werden insofern verstärkt betrachtet, als dass die Optimierung der Vollkosten eines Produktes betont wird, jedoch mangelt es für deren Analyse und Aufspaltung an einer entsprechenden Datengrundlage und methodischer Unterstützung.116 Der Einbezug anderer Instrumente und Konzepte, wie der Prozesskostenrechnung oder Just in Time, unterstützt die Prozess- und Wertschöpfungskettenorientierung des Target Costing.117 Die Aspekte der Langfristigkeit, Lebenszyklus- und Zukunftsorientierung sind aber nur bedingt erfüllt und werden im Zusammenhang mit und als Ursache der konzeptionellen Statik im folgenden Unterkapitel 4.3 diskutiert. Zudem ist zu betonen, dass die bedingte Erfüllung der genannten Aspekte im Umkehrschluss negative Auswirkungen entfaltet, da z.B. der Erfüllungsgrad der Marktorientierung eingeschränkt wird, wenn die Marktinformationen nur kurzweilig.

[...]


1 Seidenschwarz, W. (1993), S. 278.

2 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 23.

3 Vgl. Sakurai, M. (1989), S. 41.

4 Vgl. Franz, K.-P. (1997), S. 278 ff.

5 Siehe Brühl, R. (1996), Franz, K.-P. (1997) und Coenenberg, A. G. / Fischer, T. / Schmitz, J. (1997)

6 Siehe Schmidt, F. (2000), Mussnig, W. (2001) und Schild, U. (2005)

7 Riebel, P. (1989), S. 247.

8 Vgl. Dellmann, K. / Franz, K.-P. (Hrsg.) (1994), S. 15 und Schild, U. (2005), S. 5.

9 Vgl. Schild, U. (2005), S. 10 f.

10 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 1 und Seidenschwarz, W. (2008), S. 618.

11 Vgl. Schild, U. (2005), S. 11.

12 Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 13 f.

13 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 1.

14 Vgl. Riebel, P. (1989), S. 247.

15 Riebel, P. (1989), S. 248.

16 Vgl. Fröhling, O. (1994), S. 1 f.

17 Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 16.

18 Vgl. Dellmann, K. / Franz, K.-P. (Hrsg.) (1994), S. 16 und Schmidt, F. (2000), S. 20.

19 Vgl. Riebel, P. (1989), S. 250; Dellmann, K. / Franz, K.-P. (Hrsg.) (1994), S. 15 f. und Schild, U. (2005), S. 101 ff.

20 Fröhling, O. (1994), S. 15.

21 Riebel, P. (1989), S. 248.

22 Siehe Schild, U. (2005), S. 36 ff. Ausführungen zu den Neuorientierungsmerkmalen

23 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 72 und Mussnig, W. (2001), S. 8.

24 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 8.

25 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 10 f. und S. 16.

26 Vgl. Schmidt, F. (2000), S. 43.

27 Vgl. Schild, U. (2005), S. 44.

28 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 127 f und Schild, U. (2005), S. 16 ff.

29 Vgl. Fröhling, O. (1994), S. 2 und Mussnig, W. (2001), S. 118.

30 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 39.

31 Wübbenhorst, K. (1992), S. 249.

32 Vgl. Wübbenhorst, K. (1984), S. 58.

33 Vgl. Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 344; Schmidt, F. (2000), S. 51 und Schild, U. (2005), S. 170.

34 Vgl. Schild, U. (2005), S. 170 f. und Wübbenhorst, K. (1984), S. 58.

35 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 119.

36 Wübbenhorst, K. (1992), S. 246.

37 Vgl. Reichmann, T. / Fröhling, O. (1994), S. 283 und 287.

38 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 46.

39 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 2 und Back-Hock, A. (1992), S. 707.

40 Vgl. Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 345 ff.

41 Vgl. Schild, U. (2005), S. 172 ff.

42 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 118.

43 Vgl. Schild, U. (2005), S. 172 f.

44 Schild, U. (2005), S. 173.

45 Vgl. Schild, U. (2005), S. 174 f.

46 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 35 und Wübbenhorst, K. (1992), S. 246.

47 Vgl. Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 347 und Schild, U. (2005), S. 179; Siehe für Ablaufgrafik Mussnig, W. (2001), S. 64.

48 Vgl. Schild, U. (2005), S. 179; Mussnig, W. (2001), S. 63 und Zehbold, C. (1996), S. 182.

49 Vgl. Männel, W. (1994), S. 109 und Zehbold, C. (1996), S. 171 f. und 181.

50 Vgl. Brühl, R. (1996), S. 320 und 325.

51 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 182 und Reichmann, T. / Fröhling, O. (1994), S. 286.

52 Vgl. Schild, U. (2005), S. 213-216.

53 Vgl. Wübbenhorst, K. (1992), S. 247.

54 Vgl. Männel, W. (1994), S. 110.

55 Vgl. Brühl, R. (1996), S. 320 f.

56 Mussnig, W. (2001), S. 61.

57 Schild, U. (2005), S. 1.

58 Vgl. Schild, U. (2005), S. 173.

59 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 9; Schild, U. (2005), S. 199 f. und Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 340.

60 Vgl. Back-Hock, A. (1992), S. 713 und Männel, W. (1994), S. 110.

61 Vgl. Schild, U. (2005), S. 182-188 und 263 f. und Schmidt, F. (2000), S. 135.

62 Vgl. Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 340 und Schild, U. (2005), S. 186.

63 Siehe zur Forderung Riebel, P. (1989), S. 248 und Mussnig, W. (2001), S. 118.

64 Vgl. Zehbold, C. (1996), S. 10 f.; Mussnig, W. (2001), S. 129 und Fröhling, O. (1994), S. 7 f.

65 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 129.

66 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 129 ff.

67 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 129-131.

68 Vgl. Riebel, P. (1989), S. 250 f.; Zehbold, C. (1996), S. 12 f. und Schild, U. (2005), S. 191 f.

69 Vgl. Schild, U. (2005), S. 103.

70 Vgl. Schild, U. (2005), S. 103 und Mussnig, W. (2001), S. 129-131.

71 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 119 f.

72 Fröhling, O. (1994), S. 8.

73 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 129-131.

74 Siehe Männel, W. (1994), S. 110.

75 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 131-133.

76 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 131 f.

77 Vgl. Schild, U. (2005), S. 103 und Fröhling, O. (1994), S. 7.

78 Vgl. Coenenberg, A. G. / Fischer, T. / Schmitz, J. (1997), S. 227 f. und Rückle, D. / Klein, A. (1994), S. 358 f.

79 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 133 f.

80 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 133 f.

81 Vgl. Mussnig, W. (2001), S. 134 f.

82 Vgl. Fröhling, O. (1994), S. 8 und Schild, U. (2005), S. 173.

83 Mussnig, W. (2001), S. 97.

84 Riebel, P. (1989), S. 249.

85 Seidenschwarz, W. (1993a), S. 31.

86 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993a), S. 31 und Gaiser, B. / Kieninger, M. (1993), S. 72.

87 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 1 und Seidenschwarz, W. (1993), S. 1 und 6.

88 Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 2. (im Original teilweise hervorgehoben)

89 Siehe Ablaufdarstellungen des Target Costing bei Seidenschwarz, W. (1993), S. 126 und Weiss, M. (2006), S. 159.

90 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10 ff.

91 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10.

92 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 116.

93 Vgl. Franz, K.-P. (1992), S. 1501; Seidenschwarz, W. (1993), S. 116 und Mussnig, W. (2001), S. 235.

94 Vgl. Schild, U. (2005), S. 272 ff.

95 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 122.

96 Vgl. Franz, K.-P. (1992), S. 1501 und Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 11.

97 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 116 f. und Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13.

98 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 127.

99 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13.

100 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 152 f und Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13.

101 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13.

102 Vgl. Franz, K.-P. (1992), S. 1502.

103 Vgl. Gaiser, B. / Kieninger, M. (1993), S. 66.

104 Seidenschwarz, W. (1993), S. 175.

105 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 9.

106 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 14 f. und Seidenschwarz, W. (1993), S. 181.

107 Vgl. Gaiser, B. / Kieninger, M. (1993), S. 65 und Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 14 f.

108 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 14 f. und Seidenschwarz, W. (1993), S. 180 f.

109 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 180 f.

110 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13 und 16 f.

111 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13 und 16 f.

112 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 143 f.

113 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 22 f.

114 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 74 und Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 4.

115 Vgl. Horvath, P. (Hrsg.) / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 4 und Schild, U. (2005), S. 259 ff.

116 Vgl. Seidenschwarz, W. (1993a), S. 33; Schild, U. (2005), S. 260 f. und Coenenberg, A. G. / Fischer, T. / Schmitz, J. (1997), S. 219 f.

117 Vgl. Schild, U. (2005), S. 261 und Mussnig, W. (2001), S. 88 f.

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Lebenszyklusorientiertes Target Costing
Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
1,2
Autor
Jahr
2009
Seiten
59
Katalognummer
V155185
ISBN (eBook)
9783640679799
Dateigröße
2099 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lebenszyklusorientiertes, Target Costing, Lebenszyklus, Controlling, Produktentwicklung, Strategisches Kostenmanagement
Arbeit zitieren
Christian Betz (Autor), 2009, Lebenszyklusorientiertes Target Costing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155185

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