Um moderne Organisationen, die von hoher funktionaler und sozialer Differenzierung geprägt sind, Erfolg versprechend leiten zu können, scheint eine Absage an traditionelle erzeugungsorientierte Führungskonzepte unerlässlich (vgl. Arnold 2009, S. 8). In den Sozialwissenschaften herrscht zunehmend Einigkeit darüber, dass ein vom schlichten „Input-Output-Prinzip“ durchdrungenes Führungsverständnis mit den Merkmalen einer modernen Arbeitsgesellschaft kaum mehr vereinbar ist (vgl. Luhmann 2006, S. 85).
Vielmehr wird deutlich, dass den - durch Einflüsse von Marktliberalisierung, Globalisierung, Internationalisierung, Flexibilisierung und Individualisierung - hochorganisierten Wirt-schaftsfeldern nur eine entsprechend eigenkomplexe Organisations- und Führungstheorie gerecht werden kann (ebd., S. 15).
Insofern wird mit der in Führungs- und Organisationslehre ansteigenden Bezugnahme auf die konstruktivistische Erkenntnistheorie sowie systemtheoretische Arbeiten (siehe dazu etwa Malik; Vester; Gomez; Probst; Forrester) das Primat linearer Einflussmodelle seit einigen Jahren durch eine >soziokybernetische< Denkweise komplexer Zirkularität abgelöst.
>Systemische Führungstheorien<, die Unternehmen und unternehmerische Einheiten als autopoietische Kreisläufe mit einem „Innenleben“ und einer eigenen Funktionslogik verstehen, verabschieden sich dabei von der Grundannahme, dass Führung einen unmittelbaren Eingriff in die Abläufe und damit in das soziostrukturelle Gefüge bedeuten muss. Dahinter steht die Überzeugung, dass äußere Interventionen oft ihr Ziel verfehlen, unwirksam oder nicht lokal beschränkt bleiben, sondern sich im System fortpflanzen und in Form eigendynamischer (nicht intendierter, z.T. ganz unerwünschter) Reaktionen >rückkoppeln< können.
(...)
Es bleibt die Frage, ob (und wenn ja: wie) die Konstruktionselemente der Theorie sozialer Systeme mit praktischen Steuerungsfragen wirksam in Einklang gebracht werden können.
Die Forschungsfrage, der in dieser Arbeit nachgegangen werden soll, lautet daher:
Welche Bedeutung erhält die Personalentwicklung vor dem Hintergrund eines systemtheoretischen Organisationskonzeptes? Und: Welchen Beitrag kann sie für eine systemisch ausgerichtete Mitarbeiterführung in Organisationen konkret leisten?
(...)
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen: Vom systemischen Denken zum systemischen Handeln
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Grundbegriffe der Theorie sozialer Systeme nach Luhmann
2.1.2 Organisationstheoretische Ausdeutung der Systemtheorie
2.2 Zur Vereinbarkeit von Führung und Selbstorganisation
2.3 Die neue Rolle des Managements
3 Personalentwicklung (PE) als Instrumentarium systemischer Mitarbeiterführung
3.1 Zur Bedeutung der PE für die systemische Führung
3.2 Personalentwicklung als Gestalter systemgerechter Rahmenbedingungen
3.3 Durch Personalentwicklung zur >lernenden Organisation<
3.4 Transformation von Wahrnehmung und Kommunikation
4 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Rolle der Personalentwicklung vor dem Hintergrund systemtheoretischer Organisationskonzepte und analysiert, welchen Beitrag sie für eine systemisch ausgerichtete Mitarbeiterführung leisten kann. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert dabei auf die Vereinbarkeit von Systemdenken und betrieblicher Steuerung sowie auf konkrete Maßnahmen für die unternehmerische Praxis.
- Grundlagen des systemischen Denkens und Handelns
- Vereinbarkeit von Führung und Selbstorganisation in komplexen Systemen
- Die neue Rolle des Managements als Koordinator und Möglichkeitsgestalter
- Personalentwicklung als Instrument der Kontextsteuerung
- Strategien zur Förderung der lernenden Organisation
Auszug aus dem Buch
3.4 Transformation von Wahrnehmung und Kommunikation
Im Zusammenhang mit ihrer Weiterbildungsfunktion und insofern parallel zu der inhaltlichen Pertubation mit systemrevelanten Beiträgen kommt der PE zur Optimierung von Verständigung und Kooperation gleichsam die Aufgabe zu, an den individuellen und kollektiven Interpretationstendenzen bzw. Deutungsmustern (vgl. Wollnik 1998; Arnold 2009) organisationaler Kommunikation anzusetzen (siehe Kapitel 2.1.2).
Den Hintergrund hierzu bildet die Erkenntnis, dass „bislang eingespielte Kommunikations- und Kooperationsgewohnheiten zur Bearbeitung der anstehenden neuen Aufgaben und Problemstellungen nicht ausreichen und ihre fortgesetzte Reproduktion zum eigentlichen Problem wird“ (Wimmer 1995, S. 245). Dabei wird es zur Aufgabe der Personal entwickelnden Führungskraft, die Mitarbeiter „zu gemeinsamen Sinnmotivationen zu führen“ (Arnold 2009, S. 45), um eine „geteilte Sinnbasis“ (ebd.) zu errichten. Kontextsteuerung bedeutet vor dem Hintergrund einer Veränderung organisationaler Deutungs- und Wahrnehmungsmuster insofern „die Beobachtungen des Systems so zu beeinflussen, dass das System eine veränderte Umwelt beobachtet, auf die es mit einer Sinnesänderung reagiert.“ (Debus S. 86)
Dem Unternehmenssystem werden also weder Ziele noch Lösungsvorschläge aufgezwungen, sondern es wird bei der Bildung alternativer Sichtweisen unterstützt. Dem zugrunde liegt der systemisch-konstruktivistische Gedanke, dass eine Einflussnahme auf Entscheidungen der Organisationsmitglieder nur über eine Differenzierung und Transformation ihrer spezifischen Wahrnehmungen und Konstruktionen/ Interpretationsmuster erfolgen kann (siehe Kapitel 2.2). Denn aus systemischer Perspektive ist davon auszugehen, dass Art und Richtung organisationaler Entwicklung über >Organisationslernen< erzeugt wird und in diesem Sinne weit mehr abhängig von inneren Organisationsbildern ist - zu verstehen als die Konstrukte und Deutungsmuster der Mitarbeiter (vgl. Arnold 2009, S. 3 ff.) - als von vorgegebenen Reizen und Anforderungen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Vorstellung der Problematik von Führung in hochkomplexen Organisationen und Ableitung der Forschungsfrage zur Rolle der Personalentwicklung.
2 Theoretische Grundlagen: Vom systemischen Denken zum systemischen Handeln: Erläuterung der systemtheoretischen Basis nach Luhmann sowie der Implikationen für Führung und Management.
3 Personalentwicklung (PE) als Instrumentarium systemischer Mitarbeiterführung: Detaillierte Analyse der PE-Funktionen als Kontextsteuerung zur Förderung von Selbstorganisation, Wissensaufbau und Kommunikation.
4 Fazit: Zusammenführung der Ergebnisse und Ausblick auf die Notwendigkeit, systeminterne Dynamiken als natürliche Bestandteile der Organisation zu akzeptieren.
Schlüsselwörter
Systemtheorie, Personalentwicklung, Systemische Führung, Selbstorganisation, Autopoiese, Kontextsteuerung, Lernende Organisation, Management, Kommunikation, Deutungsmuster, Organisationsentwicklung, Systemgerechte Intervention, Stellvertretende Führung, Wissensmanagement, Strukturpflege
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, moderne, hochkomplexe Organisationen systemtheoretisch fundiert zu führen und welche Rolle die Personalentwicklung dabei einnehmen kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind das systemische Denken, die Vereinbarkeit von Führung und Selbstorganisation sowie die Neudefinition der Managementrolle als Kontextsteuerer.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, das Verständnis von Personalentwicklung von einer reinen Kompetenzvermittlung hin zu einer systemisch ausgerichteten Disziplin der Kontextsteuerung für eine lernende Organisation zu erweitern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und konzeptuellen Zusammenführung systemtheoretischer Erkenntnisse (u.a. nach Luhmann und Arnold) mit personalwirtschaftlichen Ansätzen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert, wie Personalentwicklung als Instrument der indirekten Beeinflussung eingesetzt werden kann, um Arbeitsbedingungen zu gestalten, Selbstlernkompetenzen zu fördern und Kommunikationsstrukturen zu transformieren.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Systemtheorie, Personalentwicklung, Systemische Führung, Selbstorganisation, Lernende Organisation und Kontextsteuerung sind die prägenden Begriffe.
Wie definiert die Arbeit das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?
Die Führungskraft agiert nicht mehr als direktive Instanz, sondern als Koordinator und „Übersetzer“, der Rahmenbedingungen schafft, innerhalb derer sich die Selbstführung der Mitarbeiter entfalten kann.
Was bedeutet „Strukturpflege“ im Kontext der Personalentwicklung?
Strukturpflege bezeichnet die Schaffung von organisationalen Rahmenbedingungen, auf deren Basis Arbeitsprozesse sich selbstregulierend bilden und entwickeln können.
Wie geht die Arbeit mit dem Phänomen der Systemabwehr um?
Systemabwehr, wie etwa Widerstand gegen Veränderungen, wird als natürliche Reaktion verstanden, die durch eine reflektierte und langfristige Kontextsteuerung in konstruktive Bahnen gelenkt werden muss.
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- Jasmin Tarkian (Author), 2010, Personalentwicklung im Kontext systemischer Mitarbeiterführung , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155309
