Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
2. Klassifizierung und Begriffsdefinition
2.1 Merger
2.2 Acquisition
2.3 Ökonomische Relevanz internationaler M&A
2.4 Erwarteter vs. Realisierter Benefit
3. Kritische Erfolgsfaktoren von M&As
3.1 Grundüberlegungen und gewählte Herangehensweise
3.2 Management und Leadership in internationalen M&As
3.3 Anforderungen an die Kommunikation
3.4 Kultur, Menschen und Veränderung
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Figure 1 – Wert aller M&A Transaktionen in Milliarden US-$ zwischen 1990 und 2001 (Quelle: Thomson Financial Securities Data, zitiert in (Lucks & Meckl, 2002, p.2) ).
Figure 2 - Wichtigste M&A Transaktionstypen. Eigene Arbeit basierend auf (Vogel, 2002, p.5)..
Figure 3 - grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen in Milliarden US-Dollar. Quelle: (United Nations Conference on Trade and Development, cited in (Krüger, 2004, p.48).
Figure 4 - Strategische Transaktionsziele Quelle: (Meijnders & Schlaepfer, 2009, p.12)
Figure 5 – Erfolgreiche Kommunikation der Integrationsziele. Quelle: (Meijnders & Schlaepfer, 2009, p.17)..
Figure 6 - Fehlende Mitarbeiterunterstützung ist die größte Integrationsbarriere. Quelle: (Habeck et al., 2000, p.105)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Die Geschichte der Menschheit ist geprägt vom Streben des Menschen, über seine Grenzen hinauszuwachsen. Hatte man sich zu Anbeginn der Menschheit / in früheren Zeiten hauptsächlich um Wachstum im Sinne einer Vergrößerung der eigenen Familie gekümmert, strebte man zu Zeiten der sesshaft gewordenen Menschen schon eher eine Vergrößerung der bewirtschafteten Ackerflächen an, um Vorräte anlegen zu können oder um Überschüsse für Tauschhandel zur Verfügung zu haben. Übertragen in die moderne Wirtschaftswelt haben sich diese beiden menschlichen Eigenschaften bis in die heutige Zeit gehalten - zum einen das Streben nach Mehr und zum anderen das Vergrößern des eigenen Macht- beziehungsweise Einflussbereiches. Heutzutage trägt der Mensch, seines Zeichens Unternehmer, diesen Dingen in der Wirtschaftswelt durch Merger und Akquisitionen Rechnung.
So ist es kaum verwunderlich, dass diese Art des Unternehmenswachstums im Laufe der letzten Jahre immer mehr Zuspruch gefunden hat. Zu erkennen ist dies sehr eindrucksvoll an der Entwicklung des weltweiten M&A-Volumens (siehe Figure 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Figure 1 – Wert aller M&A Transaktionen in Milliarden US-$ zwischen 1990 und 2001
(Quelle: Thomson Financial Securities Data, zitiert in (Lucks & Meckl, 2002, p.2) )
Dass dieser Trend offensichtlich weiterhin anhält, bestätigt auch eine der aktuellsten Umfragen der Boston Consulting Group (Kronimus et al., 2009), laut der jedes fünfte Unternehmen in Europa trotz der nach wie vor herrschenden Wirtschaftskrise für das Jahr 2010 eine Akquisition plant.
Diese Zahlen wirken beeindruckend, liest man sich jedoch tiefer in das Thema ein, stellt man folgendes fest: fast 70% dieser durchgeführten Zusammenschlüsse erreichen nicht die anvisierten Ziele (Palmer, n.d.) oder werden gar komplett als gescheitert betrachtet (Habeck et al., 2000). Bemerkenswert daran ist, dass sich darunter auch gescheiterte Fusionen von als finanziell kerngesund bewerteten Unternehmen finden. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass der Erfolg einer Fusion oder eines Aufkaufes nicht allein von der finanziellen Bewertung der beteiligten Organisationen abhängt – vielmehr müssen dort noch andere Einflüsse eine maßgebliche Rolle spielen. Diese anderen Einflüsse sollen in dieser Arbeit aufgezeigt und deren Bedeutung kritisch diskutiert werden.
Praxisbezug
Um den Bezug der Arbeit zur Praxis zu erhöhen, möchte ich meine persönlichen Fusions- und Akquisitionserfahrungen als Angestellter einer Firma mit einfließen lassen. Zum Hintergrund: das Unternehmen, bei dem ich angestellt war, wurde durch Fusion vier finanziell gesunder, voneinander unabhängiger IT Dienstleistungsunternehmen entstanden, welche sich in Bezug auf ihr Portfolio sehr gut ergänzt haben. Ich zum Zeitpunkt der Fusion bereits seit sieben Jahren in einem der beteiligten Unternehmen beschäftigt. In den Folgejahren erwarb das Unternehmen weitere Firmen in Österreich und in Deutschland, mit Standorten in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Derzeit ist das Unternehmen in drei Ländern vertreten, verfügt über ca. 650 Mitarbeiter und erzielt einen jährlichen Umsatz von rund 70 Millionen Euro.
2 Klassifizierung und Begriffsdefinition
Um ein gemeinsames Begriffsverständnis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, ist es notwendig die hier verwendeten Kernbegriffe einzuführen und für die Interpretation im Rahmen dieser Arbeit zu definieren. So hat sich beispielsweise laut Wirtz für die beiden Begriffe „Merger“ und „Acquisition“ bisher noch keine allgemeingültige Definition durchgesetzt, zumal beide Begriffe in Wissenschaft und Praxis oft mit einer Vielzahl anderer Begriffe synonym verwendet werden, zu Teilen in Form von „Unternehmensakquisition“, „Übernahme“, „Konzentration“, „Fusion“, „Takeover“, „Zusammenschluss“ oder „strategische Allianz“ (2003). Zwahlen führt dies darauf zurück, dass die an einem M&A-Prozess beteiligten Personengruppen aus sehr unterschiedlichen Wissensdisziplinen[1] kommen (1994). Für eine erste Einordnung bietet sich folgendes Schaubild an[2]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Figure 2 - Wichtigste M&A Transaktionstypen. Eigene Arbeit basierend auf (Vogel, 2002, p.5)
Nach Ansicht von Lucks & Meckl ist das grundsätzlich Wichtige dabei, dass es sich aus Managementsicht um eine strategische Maßnahme handelt, die es ermöglicht Einfluss auf die Unternehmenspolitik zu nehmen – unabhängig davon, ob es sich um eine Akquisition oder eine Fusion handelt (2002). Gleichwohl weisen sie jedoch darauf hin, dass diese Begriffe mit höchst unterschiedlichen Wertungen und Emotionen in der öffentlichen Wahrnehmung und vor allem auch aus Sicht der Belegschaft verbunden sind, was wiederum direkte Auswirkungen auf den M&A-Erfolg hat. Diese Implikationen werden jedoch nur im Zusammenhang mit den erläuterten Begriffen transparent und verständlich.
[...]
[1] „So nehmen etwa Juristen, Investmentbanker, Berater, Organisatoren an einem Akquisitionsprozess teil. Die dabei verwendeten Begriffe werden jedoch von den einzelnen Berufsgruppen sehr unterschiedlich ausgelegt.“ (Zwahlen, 1994, p.21)
[2] Der gestrichelte Bereich ist nicht Gegenstand dieser Aufgabenstellung, wird jedoch von Vogel im Falle einer vertraglichen Kooperation als gleichwertig und zugehörig zum Bereich M&A gezählt und deshalb der Vollständigkeit halber mit aufgeführt (2002). Siehe hierzu auch (Schwaab, 2003).