Im Zuge der Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung und der Hinwendung zu
verstärkter Teamarbeit stellt die soziale Kompetenz, wie z.B. Integrationskraft, Teamfähigkeit
und vor allem kommunikative Kompetenz, eine notwendige Führungseigenschaft
dar. Sie ist die Basiskompetenz, um Entscheidungen und Strategien in einer
lebendigen Organisation durchzusetzen, den Wandel zu managen und die Grundlagen
für eine lernende Organisation zu schaffen. Wer eine innovative Unternehmenskultur
will, muss mit seinen Mitarbeitern kommunizieren und seine Vorstellungen und Ziele
mit ihnen austauschen. Das Mitarbeiterjahresgespräch - im folgenden kurz MJG genannt - kann bei dieser Betrachtung als Bindeglied zwischen der strategischen Unternehmensplanung
und der operativen Mitarbeiterführung angesehen werden. Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch.
Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert
Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute
Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: über ihre Ziele, ihre Aufgaben,
ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.
Das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (MJG) ist ein personalpolitisches
Instrument, welches diesen Anspruch mit Leben erfüllt. Mitarbeitergespräche
sind außerdem ein wichtiges Hilfsmittel der Personalentwicklung und dienen der Ausgestaltung
eines kooperativen Führungsstils.
Die vorliegende Studienarbeit befasst sich mit den theoretischen Hintergründen von
Kommunikation und Gesprächsführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespräches,
als ein herausragendes Führungs- und Personalentwicklungsinstrument in einem
modernen Dienstleistungsunternehmen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Erkenntnisse aus der Literaturrecherche
1.2 Eingrenzung des Themas
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Ziel der Arbeit
2 Mitarbeitergespräch
2.1 Begriffsklärung
2.2 Zielsetzung
2.3 Fragestellungen
2.4 Führung
3 Kommunikation
3.1 Grundlagen
3.2 Kommunikationsmodelle
3.2.1 Fünf Axiome menschlicher Kommunikation
3.2.2 Sender-Empfänger-Modell
3.2.3 Johari-Fenster
3.2.4 Transaktionsanalyse
3.3 Kommunikationsstörungen
3.3.1 Hauptursachen
3.3.2 Ursachen im Verhalten der Führungskraft
3.4 Wahrnehmungsprozess
3.5 Zusammenfassung
4 Gesprächsvorbereitung
4.1 Einwirkungsfaktoren
4.2 Grundhaltung
4.3 Motivation
4.4 Gesprächsebenen
4.5 Gesprächsziele
4.6 Thematische Vorbereitung
4.7 Personelle Beteiligung
4.8 Organisatorische Vorkehrungen
4.9 Aufbau und Ablauf des Gespräches
5 Gesprächsdurchführung und -nachbereitung
5.1 Kommunikationsarten
5.1.1 Verbale Kommunikation
5.1.2 Nonverbale Signale
5.1.3 Paraverbale Kommunikation
5.2 Gesprächsstile
5.2.1 Stressgespräch
5.2.2 Direktives Gespräch
5.2.3 Non-Direktives (mitarbeiterzentriertes) Gespräch
5.2.4 Bewertung
5.3 Gesprächstechniken
5.3.1 Fragetechniken
5.3.2 Argumentieren
5.3.3 Aktives Zuhören
5.3.4 Nachfragen
5.3.5 Sprechpausen
5.3.6 Feedback
5.3.7 Ich-Aussagen
5.4 Gesprächsnachbereitung
6 Fazit und Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht den theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Gesprächsführung, um als Basis für die Konzeption regelmäßiger, strukturierter Mitarbeitergespräche im Versicherungswesen zu dienen.
- Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation
- Psychologische Modelle der Gesprächsführung
- Methodik der Gesprächsvorbereitung und -durchführung
- Bedeutung von Motivation und Führungsinstrumenten
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Sender-Empfänger-Modell
Das einfache Kommunikationsmodell besteht aus drei Faktoren:
• dem Sender
• dem Signal (Botschaft) und
• dem Empfänger
Die Begriffe Sender, Empfänger und Nachricht stammen ursprünglich aus der Nachrichtentechnik. In psychologischen Kommunikationsmodellen wird als Sender derjenige bezeichnet, der etwas mitteilt, also eine Information oder Botschaft übermittelt. Das, was er mitteilt wird als Nachricht bezeichnet. Der Sender muss, um sich mitteilen zu können, seine Information in verbale und/oder nonverbale Nachrichten umsetzen, sie sozusagen verschlüsseln. Der Empfänger muss diese Informationen entsprechend entschlüsseln. Schulz von Thun spricht von einem viergeteilten Empfangsvorgang bei der Kommunikation und stellt diese Vierteilung in einem Nachrichtenquadrat dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel stellt die Relevanz der Kommunikation für Mitarbeitergespräche dar und definiert das Ziel sowie den Aufbau der vorliegenden Studienarbeit.
2 Mitarbeitergespräch: Hier wird das Mitarbeitergespräch als wichtiges Führungsinstrument definiert, seine Zielsetzungen erläutert und die grundlegenden Fragestellungen der Arbeit formuliert.
3 Kommunikation: Dieses Kapitel beleuchtet theoretische Grundlagen, Kommunikationsmodelle (z.B. Sender-Empfänger-Modell, Johari-Fenster, Transaktionsanalyse) und Störquellen der Kommunikation.
4 Gesprächsvorbereitung: Der Fokus liegt hier auf den sieben Einwirkungsfaktoren, der Grundhaltung der Führungskraft, Motivationstheorien sowie organisatorischen Anforderungen an die Gesprächsplanung.
5 Gesprächsdurchführung und -nachbereitung: Dieses Kapitel behandelt verschiedene Kommunikationsarten, Gesprächsstile, spezifische Gesprächstechniken wie Feedback oder aktives Zuhören sowie die systematische Nachbereitung des Gesprächs.
6 Fazit und Ausblick: Hier werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und die Bedeutung der strukturierten Gesprächsführung für die Praxis im Gesundheits- und Versicherungswesen hervorgehoben.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Führungsinstrument, Kommunikation, Gesprächsführung, Transaktionsanalyse, Johari-Fenster, Motivationspsychologie, Personalführung, Feedback, Gesprächsvorbereitung, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Unternehmenskommunikation, Situativer Führungsstil.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert den theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Gesprächsführung, um die Durchführung von strukturierten Mitarbeitergesprächen als Führungsinstrument zu optimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf Kommunikationsmodellen, Motivationspsychologie, Gesprächstechniken und den Anforderungen an die Führungskraft im Rahmen von Mitarbeitergesprächen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, ein fundiertes theoretisches Verständnis zu schaffen, das als Grundlage für die Einführung von regelmäßigen, strukturierten Mitarbeitergesprächen in der Praxis dient.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche und der Aufarbeitung psychologischer und kommunikationswissenschaftlicher Theorien, um diese für die Führungspraxis nutzbar zu machen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden neben den Grundlagen der Kommunikation insbesondere die Vorbereitung, die Durchführung (Gesprächsstile und -techniken) sowie die Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs detailliert dargestellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Mitarbeitergespräch, Kommunikation, Führung, Transaktionsanalyse, Feedback und Mitarbeiterführung.
Warum ist das Johari-Fenster für das Mitarbeitergespräch relevant?
Das Modell hilft, Selbst- und Fremdwahrnehmung zu reflektieren. Das Ziel der Gesprächsführung ist es, den Bereich der öffentlichen Person zu vergrößern und so Missverständnisse durch Feedback abzubauen.
Welche Rolle spielen Ich-Botschaften in der Führung?
Ich-Botschaften werden als effizienteste Art der Verständigung im Führungsbereich angesehen, da sie ein authentisches „Mensch zu Mensch-Gespräch“ ermöglichen und Vorwürfe vermeiden, die bei Du-Botschaften entstehen könnten.
- Citation du texte
- Christine Kuhn-Fleuchaus (Auteur), 2003, Das Mitarbeitergespräch. Ein vielschichtiges Führungsinstrument unter dem Hauptgesichtspunkt Kommunikation und Gesprächsführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/15605
