Wissensmanagement und die Chancen von Web 3.0

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Wissensmanagement
2.1 Definition
2.2 Leitbegriffe und Basiselemente des Wissensmanagement
2.2.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen
2.2.2 Erscheinungsformen von Wissen
2.2.3 Organisatorisches und kollektives Wissen

3 Konzepte und Modelle
3.1 Konzept des Wissensmanagement nach Nonaka/Takeuchi
3.2 Konzept des Wissensmanagements nach Probst et al
3.3 Konzept nach Reinmann-Rothmeier (Munchner Modell)
3.4 Wissensmarktmodell nach North

4 Methoden zur Unterstutzung des Wissensmanagements
4.1 Forderung des Wissensaustauschs und der Wissensnutzung
4.1.1 Lessons Learned
4.1.2 Story Telling/ Learning History
4.2 Representation und Erhebung von Wissen
4.2.1 Wissenslandkarten
4.2.2 Prozessmodellierung
4.3 Planungs- und Analysemethoden
4.3.1 Wissensintensitatsportfolio
4.3.2 Wissensmanagementportfolio
4.4 Organisationsmethoden
4.4.1 Wissensfordernde Organisationsformen
4.4.2 Communities of Practice
4.5 Bewertungsmethode / Balanced Scorecard

5 Softwaretechnische Unterstutzung des Wissensmanagements
5.1 Group waresysteme
5.1.1 Kommunikationssysteme
5.1.2 Workflow-Management-Systeme
5.2 Inhaltsorientierte Systeme
5.2.1 Dokumenten-Management-Systeme
5.2.2 Content-Management-Systeme
5.2.3 Portalsysteme
5.3 Systeme der kunstlichen Intelligenz / Expertensysteme
5.4 Fuhrungsinformationssysteme
5.4.1 Data Warehouse Systeme
5.4.2 OLAP Systeme
5.4.3 Data Mining Systeme

6 Web 2.0
6.1 Ursprung und Entwicklung des Internets
6.2 Definition von Web 2.0
6.3 Anwendungsklassen
6.3.1 Ajax
6.3.2 RSS-Feeds
6.3.3 Weblogs
6.3.4 Wikis
6.3.5 Mashup
6.3.6 Social Tagging
6.3.7 Social Networks

7 Semantic Web
7.1 Definition
7.2 Die Idee
7.3 Konzepte
7.3.1 Annotationen
7.3.2 Ontologien
7.4 Architektur des Semantic Webs
7.5 Techniken
7.5.1 Unicode
7.5.2 Uniform Resource Identifier (URI)
7.5.3 Extensible Markup Language (XML)
7.5.4 Ressource Description Framework (RDF)
7.5.5 Web Ontology Language (OWL)

8 Web 3.0
8.1 Untemehmenswiki
8.2 Twitter
8.3 Suchmaschinen im Web 3.0

9 Fallbeispiel
9.1 Leguan GmbH
9.2 Zentrale Komponenten des web-basierten Buros
9.3 Wissens- und Informations-Management-System (WIMS)
9.4 Projektsteuerung

10 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

Abbildung 2:Wissensspirale nach Nonaka/ Takeuchi (SEKI Modell)

Abbildung 3:Bausteinmodell nach Probst et al

Abbildung 4: Die Wasser Analogie zum Wissen

Abbildung 5: Prozessbereiche des Munchner Modells

Abbildung 6: Wissensmarkmodell nach North

Abbildung 7: Wissensquellenkarte

Abbildung 8: Wissensanlagekarte

Abbildung 9: eEPK

Abbildung 10: Wissensintensitatsportfolio

Abbildung 11: Wissensmanagementportfolio

Abbildung 12: Hypertextorganisation

Abbildung 13: Kausalbeziehungen zwischen den vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 14: Funktionen eines CMS

Abbildung 15: Fuhrungsinformationssysteme

Abbildung 16: Datenwurfel OLAP

Abbildung 17: Gegenuberstellung von Datenanalyse und Data Mining

Abbildung 18: Web Anwendung mit und ohne Ajax

Abbildung 19: Weblog

Abbildung 20: Mashup

Abbildung 21: Tag Cloud

Abbildung 22: Beispiel Ontologie

Abbildung 23: Beispiel Instanzen

Abbildung 24:Aufbau des Semantic Web's

Abbildung 25: Tripel

Abbildung 26: Graph/ Ressource Description Framework

Abbildung 27: Web 3.0

Abbildung 28: Entwicklung des Web's

Abbildung 29: Vier Handlungsbereiche eines Wikis

Abbildung 30: Sechs Schritte einer Wiki Einfuhrung

Abbildung 31: Der Netzwerkprozess bei Twitter

Abbildung 32: Antwortmaschine Wolfram Alpha

Abbildung 33: Antwortmaschine Wolfram Alpha

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formen und Auspragungen des organisatorischen Wissens

Tabelle 2: Methoden zur Unterstutzung des Wissensmanagements

Tabelle 3: Weiterentwicklung Web 1.0 zu Web 2.0

Tabelle 4: Vergleich der Kosten fur bedrucktes Papier

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wissen ist Macht!“ Dies hat bereits Francis Bacon vor fast 400 Jahren er- kannt.¹ Bis heute hat sich daran nicht viel verandert. Wissen strahlt Autoritat und Einfluss aus.

1.1 Problemstellung und Ziel

Besonders in Unternehmen ist Wissen eine wertvolle Ressource. Neben den, in der Volkswirtschaftslehre definierten, klassischen Produktionsfaktoren „Bo- den“, „Kapital“ und „Arbeit“ ist ein neuer, vierter Produktionsfaktor „Wissen“ hinzugekommen. Wissen ist in vielen Unternehmen die Ressource, die zu min- destens 60% fur die Gesamtwertschopfung eines Unternehmens verantwortlich ist. Zusatzlich mussen die Unternehmen mit veranderten Umweltbedingungen kampfen. Diese ergeben sich durch die Globalisierung, steigenden Konkur- renzdruck, wissensintensivere Produkte und Dienstleistungen und den steigen- den Kundenerwartungen. Neue Anforderungen an das Wissen werden somit gefordert.² Besonders das Management des vierten Faktors, des Wissens, spielt daher eine sehr wichtige Rolle.

Das Wissensmanagement ruckt somit immer mehr in den Vordergrund. Die Unternehmensdaten sollen zielgerichtet, aufbereitet, analysiert, selektiert, ge- speichert und an die richtigen Stellen verteilt werden. Zusatzlich spielt die Mo­tivation der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Die Mitarbeiter mussen be- reit sein, ihr Wissen mit anderen Mitarbeitern zu teilen und auch fremdes Wis­sen zu nutzen. Daraus ergibt sich, dass die Mitarbeiter die Aufgaben besser bearbeiten, Entscheidungen schneller treffen und Ideen besser umsetzen kon- nen.

Methoden, Systeme und Prozesse werden genutzt, um das Wissen innerhalb des Unternehmens kontinuierlich weiter zu entwickeln und an die benotigte Stelle zu bringen. Neue Technologien, wie das Web 3.0, konnen genutzt wer­den um die interne und externe Kommunikation zu verbessern. Durch die Ver- netzung konnen Informationen besser ausgetauscht und Wissen schneller er- worben werden. Geschaftsprozesse konnen besser abgebildet und das darin vorhandene Wissen kann analysiert werden. Kosten konnen gesenkt, Prozesse beschleunigt und Leistungen optimiert werden.³

Ziel dieser Arbeit ist es auf die einzelnen Aspekte des Wissensmanagements einzugehen und mit den Web 3.0 Technologien zu verbinden. Diese Kombina- tion wird am Ende der Arbeit durch ein Fallbeispiel aufgezeigt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Zuge dieser Arbeit soll herausgearbeitet werden wie wichtig das Wissen und das Wissensmanagement fur ein Unternehmen ist und in wie weit dabei neue Technologien zum Einsatz kommen konnen.

Zunachst wird im zweiten Kapitel eine Grundlage geschaffen, indem der Be- griff Wissensmanagement definiert sowie Leitbegriffe und Basiselemente er­lautert werden. Der Unterschied zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen wird beschrieben. Zusatzlich werden die Erscheinungsformen von Wissen abgebildet. Einige ausgewahlte Konzepte werden im folgenden Kapitel vorgestellt und die unterschiedlichen Sichtweisen erlautert. Die vielfaltigen Aufgaben des Wissensmanagements konnen durch bestimmte Methoden und den Einsatz von verschiedenen Software-Werkzeugen unterstutzt werden. Die­se werden in Kapitel vier und funf naher beschrieben. Im sechsten Kapitel wird das Web 2.0 definiert und dargestellt. Es werden die verschiedenen Anwen- dungsklassen erlautert. Das Semantic Web wird im siebten Kapitel vorgestellt. Zunachst wird das Semantic Web definiert und anschliefiend wird auf die Kon- zepte sowie die Techniken eingegangen. Auf die beiden vorherigen Kapitel aufbauend, wird im 8. Kapitel das Web 3.0 mit einigen Anwendungsbeispielen dargestellt. Im Anschluss daran wird das Wissensmanagement in einem Fall- beispiel naher erlautert. Die leguan GmbH wird beispielhaft vorgestellt. Au- fierdem wird auf die zentralen Komponenten der leguan GmbH und das Wis- sens- und Informations-Management-System eingegangen. Zum Schluss der Arbeit wird ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen des Wissensmanagement

In praktisch alien Organisationen, sind es nun Familienbetriebe, Wirtschafts- zweige, Verbande oder Burokratien, werden Unmengen an Erfahrungen und Informationen gesammelt. Diese sollten an alle Mitglieder verteilt und an Neu- einsteiger oder die nachste Generation weitergegeben werden. Lange Zeit ge- schah dies unbewusst, ohne Reflektion oder methodische Unterstutzung. In- zwischen wurden die Potentiale erkannt, die in dem bereits erworbenen Wissen und in den Informationen stecken. Man wurde darauf aufmerksam, dass diese Faktoren einen wesentlichen Anteil am Unternehmenserfolg haben. An diesem Punkt tritt das Wissensmanagement ein. Das Wissensmanagement ermoglicht eine effektive und effiziente Bereitstellung der Wissensstande und Erfahrun- gen.⁴

2.1 Definition

Um das Verstandnis der Ziele und Aufgaben des Wissensmanagements abzu- stecken, sind im Folgenden zwei Definitionen gegeben.

Reinmann-Rothmeier definieren Wissensmanagement als: „den bewussten und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen und den zielgerichteten Ein- satz von Wissen in der Organisation. Damit umfasst Wissensmanagement, die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer intel- ligenten, also lernenden Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Orga­nisation und Technik die drei zentralen Standbeine des Wissensmanage­ments."⁵

Eine etwas neuere und allgemein gehaltene Definition stammt vom Bundesmi- nisterium fur Wirtschaft und Technologie (BMWi): „Wissensmanagement ist die Gesamtheit der personalen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation bzw. einem Netzwerk auf eine effiziente Nutzung der Ressource ,, Wissen“ zielen. Es umfasst die Gestaltung und Ab- stimmung aller Wissensprozesse in einem Unternehmen...“⁶,,...Das Wissen eines Unternehmens muss immer wieder uberpruft, entwickelt, verteilt, ersetzt, ubertragen, getestet, oder auch geloscht werden.“⁷

Der Vergleich der beiden Definitionen macht deutlich, dass Wissensmanage- ment keine neue Managementmethode darstellt. Es ist eher eine Verknupfung und Zusammenfuhrung von bereits bestehenden Methoden und Techniken.

Innerhalb des Wissensmanagements erhalt das Wissen unterschiedliche Be- trachtungsweisen: zum Einen kann es als Objekt oder zum Anderen als Subjekt angesehen werden. Wird Wissen als:

- Objekt betrachtet und stellt einen Produktionsfaktor dar. Dieser Produk- tionsfaktor kann bei zielgerichtetem Einsatz u.a. Wettbewerbsvorteile einbringen.
- Bei der subjektiven Perspektive kann das Wissen dem Management zur Verbesserung der Entscheidungsqualitat dienen.

Auf Grund der verschiedenen Betrachtungsweisen fur Wissen und Wissensma- nagement ist es nicht sinnvoll eine allgemeine und einheitliche Definition zu schaffen. Es sollte besser fur jede entsprechende Situation und den jeweiligen Verwendungszweck eine spezifische Definition geben.

Das Wissensmanagement stellt zwar keine neue Managementmethode dar, aber es verandert die Sichtweise auf betriebliche Daten-, Informations-, und Wis- sens-Verwaltung und eroffnet somit neue Dimensionen. Ziele, die mit einem aktiven Wissensmanagement verfolgt werden sind u.a.:

- Optimale Ausnutzung von Ressourcen,
- Verkurzung der Produktionszyklen,
- Aufbau und Verbesserung der Kundenbeziehung und
- Verbesserung des internen Informationsflusses.

Wird das Wissensmanagement unter den angegebenen Gesichtspunkten be- trachtet stellt es eine strategische Aufgabe der Unternehmensfuhrung dar. Es lassen sich zum Beispiel folgende Aufgabenkomplexe unterscheiden:

- Schaffung einer wissensorientierten Unternehmenskultur,
- Entwicklung einer unternehmensweiten Wissensstrategie und
- Strategisches Management der Wissenstechnik.

2.2 Leitbegriffe und Basiselemente des Wissensmanagement

Um Wissensmanagement in all seinen Bestandteilen richtig verstehen zu kon- nen, ist es wichtig im Vorfeld bestimmte Grundlagen zu definieren. Die Unter- schiede zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen mussen hervor- gehoben und die Erscheinungsformen von Wissen mussen analysiert werden.

2.2.1 Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

Zeichen sind die Rohmaterialien fur Daten, sie bestehen aus Buchstaben und Ziffem(z.B.:„2“, „2“,°“„C“).⁸

Werden diese Zeichen in einen Zusammenhang gesetzt so ergeben sich Daten (z.B.: 22°C). Daten sind samtliche Angaben, die in gedruckter, visueller, ge- speicherter, akustischer oder sonstiger Form uber verschiedene Sachverhalte vorliegen. Diese Daten enthalten keine Beurteilung uber den Sachverhalt. So- mit sind die Daten an sich als Handlungsbasis nicht tragfahig.

Aus Daten ergeben sich Informationen, (z.B. die Lufttemperatur betragt 22°C), wenn sie in einen Kontext gesetzt werden. Informationen konnen von einzel- nen Individuen personlich genutzt werden. Sie stellen eine logisch in sich ab- geschlossene Einheit dar.⁹

Wissen ergibt sich aus der Verarbeitung und Verankerung wahrgenommener Informationen. Die Grundlage bildet bereits gespeichertes Wissen. So konnen neue Informationen mit den Gespeicherten vernetzt werden und ergeben neues Wissen.¹⁰ In der Abbildung 1 wird der Zusammenhang von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen graphisch aufgezeigt.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zeichen, Daten, Informationen, Wissen 11

2.2.2 Erscheinungsformen von Wissen

Wissen kann in unterschiedliche Kategorien aufgeteilt werden. Um das Wissen in den Organisationen besser verwalten zu konnen, ist es wichtig die entspre- chenden Wissensarten zu identifizieren. Es wird unterschieden zwischen:

- Allgemeinem Erfahrungswissen und Expertenwissen:

Das allgemeine Wissen ist dem Menschen von Natur aus mitgegeben. Es ist in weiten Teilen eher unbewusst. Es spielt sich zum Beispiel beim zwischenmenschlichen Umgang ab und der Einschatzung von so- zialen Situationen. Besonders bei beruflichen Tatigkeiten im sozialen Bereich spielt dieses Wissen eine sehr wichtige Rolle.

Im Gegensatz dazu steht das Expertenwissen, dieses wird bewusst und gezielt erworben. Das Expertenwissen wird in erster Linie bei der Aus- und Weiterbildung geschaffen. Aber auch bei der kollegialen Beratung oder beim Coaching wird es weiterentwickelt. In einem Reflexionspro- zess wird das Expertenwissen mit dem individuellen Erfahrungswissen verknupft.

- Sachwissen und Handlungswissen:

Diese Wissensarten verweisen auf den Unterschied zwischen wissen und konnen. Sachwissen wird meist in der Ausbildung, im Studium oder uber Literatur erworben. Das Sachwissen kann daher schriftlich festgehalten und somit weitergegeben werden. Allerdings bleibt das Sachwissen ohne das Handlungswissen wirkungslos. Erst bei der Ver- knupfung der beiden Wissensarten ergibt sich ein entsprechendes „Know How“.¹²

- Explizites und implizites Wissen:

Die Unterscheidung des menschlichen Wissens in implizites und expli- zites Wissen geht auf den Biologen Michael Polanyi zuruck. Polanyi hat bereits in den sechziger Jahren diese Einteilung getroffen. Die Er- kenntnisse sind fur das Wissensmanagement von sehr grofier Bedeu- tung.¹³ Das explizite Wissen lasst sich in Worten und Zahlen ausdru- cken und kann in verschiedenen Formen vorliegen zum Beispiel in Textdokumenten oder Datenbanken.

Implizites Wissen hingegen kann nicht formal oder sprachlich ausge- druckt werden. Dieses Wissen ist ein bedeutender Bestandteil des menschlichen Verhaltens und basiert auf Erfahrungen, Erinnerungen und wird gepragt durch personliche Wertesysteme. Einerseits ist es das Ergebnis von „Leaming-by-Doing“ und andererseits ist es die Verinner- lichung von Werten und Idealen.¹⁴ Das implizite Wissen kann in zwei Dimensionen eingeteilt werden zum Ersten in technisches Know-How wie Programmierkenntnisse und zum Zweiten in tief verwurzelte, men- tale Modelle wie Perspektiven und Uberzeugungen.¹⁵

- Organisatorisches und kollektives Wissen (siehe Kapitel 3.2.3):

Organisatorisches Wissen stellt das unternehmensweite Wissen dar. Kollektives Wissen ist personenunabhangig und bildet beispielsweise Standardverfahren und Leitlinien ab.¹⁶

- Wissen und Metawissen:

Wissen fasst alle vorgenannten Auspragungen zusammen. Metawissen hingegen ist das Wissen uber Wissen. Metawissen ist eine unverzicht- bare Grundlage fur das Wissensmanagement. Es ist wichtig zu wissen, was Wissen ist, wo es zu finden ist und wie man es transferieren und transformieren kann.

2.2.3 Organisatorisches und kollektives Wissen

Um Wissen als organisatorisches oder unternehmensweites Wissen bezeichnen zu konnen, mussen bestimmte Eigenschaften erfullt sein. Ein erster Bestandteil ist die Verteilung des Wissens. Nicht alle Unternehmensmitglieder mussen die gesamte Bandbreite des Wissens besitzen. Ab einer bestimmten Unterneh- mensgroBe ist dies auch gar nicht mehr moglich, beziehungsweise sinnvoll. Daher ist nicht der Besitz des Wissens wichtig, sondern dass die Mitarbeiter Zugriff auf das Wissen haben. Besonders bedeutsam ist dies fur die Entschei- dungstrager. Aus diesem Grund leitet sich der zweite Bestandteil ab: der Kon- sens uber das Wissen. Die Gultigkeit und die Akzeptanz mussen sichergestellt sein. Um dies zu gewahrleisten wird ein Kommunikations- und Abstimmungs- prozess vorausgesetzt. Dies spiegelt den dritten Bestandteil wider, organisatori- sches Wissen muss kommunizierbar sein. Der vierte und letzte Bestandteil ist, das Wissen integriert sein muss. Damit das Wissen einen nutzlichen Beitrag zu der Erreichung der Organisationsziele leisten kann, ist es wichtig, dass das Wissen konsistent ist.

Eine zusatzliche Sichtweise stellt den Wissenstrager in den Vordergrund. Wis- sen wird dann als organisatorisch bezeichnet, wenn das Wissen eines Mitarbei- ters, auch nach dessen Ausscheiden, weiterhin zur Verfugung steht. Das orga- nisatorische Wissen ist aber nicht mit der Summe des Wissens der Unterneh­mensmitglieder identisch. Das organisatorische Wissen besteht aus der Vernet- zung der individuellen Wissensbasen. Dieses Wissen kann ein einzelnes Mit- glied nicht komplett in sich vereinen. Dementsprechend ist organisatorisches Wissen zwingend verteilt, aber trotzdem auch vernetzt. Zusatzlich greifen die Organisationsmitglieder nicht nur auf das organisatorische Wissen zuruck, sondern kombinieren dies mit individuellem Wissen. Intuitionen und Erfahrun- gen spielen dabei eine sehr entscheidende Rolle.

Kollektives oder uberindividuelles Wissen ist neben dem organisatorischen Wissen auch sehr wichtig. Dieses Wissen ist personenunabhangiges Wissen. Zum Beispiel ist solches Wissen bei Standardverfahren, Leitlinien oder Ar- beitsprozessbeschreibungen zu finden. Es sind etablierte Verhaltensweisen fur bestimmte Situationen, Routinen oder Traditionen. Zusatzlich zahlen auch Trends und Informationen uber Lieferanten, Mitarbeiter, Geschaftspartner oder Technologien dazu. Kollektives Wissen ist dementsprechend Wissen, uber das ¹⁷ alle, beziehungsweise viele Mitarbeiter im Untemehmen verfugen. Kollektives Wissen ist immer auch organisatorisches Wissen, wahrend im Umkehrschluss organisatorisches Wissen nicht auch kollektives Wissen sein muss.

In Tabelle 1 werden die Formen und Auspragungen des organisatorischen Wis- sens dargestellt. Es wird ersichtlich, dass Daten und Fakten nur einen Teil des organisatorischen Wissens ausmachen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Formen und Auspragungen des organisatorischen Wissens¹⁸

Zur Kollektivierung des Wissens lohnt es sich das automatisch erfassbare Wis- sen genauer zu betrachten. Die Automatisierung stellt zum Einen, ein wichtiges Instrument zur Kollektivierung dar und zum Anderen wird das Verstandnis fur wichtige Teilfunktionen von Wissensmanagementsystemen gebildet.¹⁹

3 Konzepte und Modelle

Im Wissensmanagement wurden viele Modelle entwickelt, die helfen sollen, die Teilaspekte oder Gesamtaufgaben zu strukturieren und somit eine Orientie- rung bieten. Die unterschiedlichen Modelle reprasentieren aus verschiedenen Blickwinkeln die verschiedenen Aufgaben des Wissens. Um dies besser dar- stellen zu konnen, wurden in dieser Arbeit, die Modelle von Nonaka/Takeuchi (Spiralmodell), Probst et al (Bausteine der Wissensmanagements), Reinmann- Rothmeier (Munchner Modell) und North (Wissensmarkt-Konzept) gewahlt.

3.1 Konzept des Wissensmanagement nach Nonaka/Takeuchi

Das Modell von Nonaka/Takeuchi stellt die Ubergange zwischen implizitem und explizitem Wissen als Wissensspirale dar und beschreibt damit den Wis- sensentwicklungsprozess. Dieses Modell kann als Modell der lernenden Orga­nisation betrachtet werden. Es werden zwei Dimensionen der Wissenserzeu- gung dargestellt. Zum Einen die ontologische²⁰ Dimension und zum Anderen die epistemologische²¹ Dimension. Die ontologische Dimension bildet die Schichten der Wissenserzeugung ab, die vom Individuum bis hin zur Interakti- on mit dem Unternehmen ausgehen. Bei der epistemologischen Ebene werden die verschiedenen Arten von Wissen beschrieben. Das Modell beruht auf der Annahme, dass durch die Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wis- sen, neues Wissen geschaffen wird. Und die Umwandlung nur im sozialen Pro- zess zwischen Menschen moglich ist.²²

Die Theorie beruht auf den vier Arten der Wissensumwandlung die in der Ab- bildung 2 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Wissensspirale nach Nonaka/ Takeuchi (SEKI Model!) ²³

1. Die erste Art beschreibt die Umsetzung von implizitem Wissen eines Menschen zu implizitem Wissen eines Anderen. Dieses wird als Sozia- lisation bezeichnet. Erfahrungen werden geteilt und es werden gemein- same mentale Modelle oder technische Fertigkeiten erzeugt. Es werden innere Werte, Normen und Moralvorstellungen unbewusst auf Dritte ubertragen. Dies kann zum Beispiel ohne Verwendung von Sprache durch Imitation oder in personlichen Gesprachen geschehen.
2. Die zweite Art beschreibt die Externalisierung (Artikulation), dies ist der Prozess bei dem implizites Wissen zu explizitem Wissen umge- wandelt wird. Es entstehen explizite Konzepte. Die Konzepte konnen durch das Bilden von Metaphern, Hypothesen und Modellen unterstutzt werden und an Dritte weitergegeben werden. Da neue explizite Kon- zepte aus implizitem Wissen geschaffen werden, wird die Externalisie- rung als der Schlusselprozess bei der Wissensumwandlung gesehen.
3. Die dritte Art ist die Kombination. Bestehendes explizites Wissen wird verknupft und zu neuem explizitem Wissen zusammengesetzt. Die Konzepte werden in ein Wissenssystem eingeordnet. Neues Wissen kann durch eine erneute Konfiguration, Kategorisierung und Addition zu bestehenden Wissen geschehen.
4. Die vierte Art ist die Umsetzung von explizitem Wissen zu implizitem Wissen. Diese Wandlung wird als Internalisierung bezeichnet. Die Er- fahrungen und Fahigkeiten, die in den vorherigen drei Arten erworben wurden, also Sozialisation, Externalisierung und Kombination werden in das bestehende individuelle Modell integriert. Dieser Prozess ist stark verwandt mit dem „Leaming-by-Doing“.²⁴

Die Grundlage des Spiralmodells ist, dass sich der Wissensumwandlungspro- zess mehrfach wiederholt. Die Wiederholung erfolgt immer auf der nachst ho- heren Ebene. Ausgangspunkt ist das Individuum und dessen Fahigkeit Wissen zu erzeugen. Das neue Wissen wird verfugbar gemacht und die neuen Wissens- teilnehmer kombinieren das Wissen und internalisieren es. Die Internalisierung setzt die Wissensspirale erneut in Gang, dieses Mal jedoch auf einer anderen Ebene, zum Beispiel: der Gruppe oder der Abteilung.²⁵

3.2 Konzept des Wissensmanagements nach Probst et al

In enger Zusammenarbeit mit der Praxis wurde das Modell von Probst et al entwickelt. Ziel ist, dass Wissensprobleme innerhalb einer Organisation besser beschrieben und verstanden werden konnen. Innerhalb des Modells wird ver- sucht die zentralen Probleme und Kernprozesse des Wissensmanagements ab- zubilden. Die sechs Kernprozesse sind als Bausteine dargestellt:

- Wissensidentifikation,
- Wissenserwerb,
- Wissensentwicklung,
- Wissens(ver)teilung,
- Wissensnutzung und
- Wissensbewahrung.

Die Kernprozesse werden um zwei strategische Bausteine erganzt, bestehend aus:

- Wissensziele und
- Wissensbewertung.

Aus diesen acht Bausteinen, die auch in der Abbildung 3 aufgezeigt sind, lasst sich ein vernetzter Regelkreis bilden, der sich zur Strukturierung und Analyse von Wissensmanagementprozessen eignet.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Bausteinmodell nach Probst et al ²⁷

Die Bausteine im auBeren Kreislauf konnen wie folgt beschrieben werden:

- Wissensziele geben den Aktivitaten des Wissensmanagements eine Richtung. Die Wissensziele werden aus den Organisationszielen abge- leitet. Es kann zwischen normativen (Unternehmenskultur), strategi- schen (Kernkompetenzen) und operativen (konkrete Projekte) Zielen unterschieden werden.
- Wissensbewertung geschieht anhand der im Vorfeld definierten Wis­sensziele. Es muss uberpruftt werden inwiefern die Instrumente des Wissensmanagement einen Beitrag zur Erreichung der Organisations- ziele geleistet haben.²⁸

Im inneren Kreislauf sind die Bausteine wie folgt zu definieren:

- Wissensidentifikation ist fur ein effektives Wissensmanagement sehr wichtig. Es muss ein Uberblick uber vorhandene externe und interne Daten, Informationen und Fahigkeiten geschaffen werden. Mit dieser Wissenstransparenz konnen Wissenslucken besser aufgedeckt und iden- tifiziert werden.²⁹
- Wissenserwerb dient zur Steigerung der eigenen Wissensbasis mit Hilfe von externen Wissensquellen. Es besteht die Moglichkeit neues Wissen durch die Einstellung neuer Mitarbeiter oder durch Kooperation mit an- deren Unternehmen zu erwerben.
- Wissensentwicklung beschaftigt sich mit dem Aufbau und der Produk- tion von neuen Fahigkeiten, neuen Produkten, besseren Ideen und leis- tungsfahigen Prozessen. Im Betrachtungspunkt steht hier individuelles, kollektives und organisationales Wissen.³⁰
- Wissens(ver)teilung ist eine zwingende Voraussetzung um vorhandenes isoliertes Wissen und Erfahrungen fur die gesamte Organisation nutzbar zu machen. So kann das Wissen an der Stelle eingesetzt werden wo es zur Aufgabenerfullung und zu einem reibungslosen Ablauf innerhalb der Organisation beitragt. Die Wissens(ver)teilung kann einerseits auf der zentralen Ebene erfolgen bei der das Wissen an eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern verteilt wird. Andererseits kann die Wis- sens(ver)teilung auf der Gruppenebene erfolgen. Hier werden Wissen und Erfahrungen von Individuen innerhalb von Teams ausgetauscht.³¹
- Wissensnutzung ist das Ziel des Wissensmanagements. Es ist der Pro- zess der Umsetzung des Wissens in konkrete Problemlosungen. Das Wissen kann dann von Gruppen und Individuen im Alltag angewendet werden. Wichtig ist das eventuell vorhandene Nutzungsbarrieren der Mitarbeiter gegenuber dem neuen Wissen abgebaut werden.
- Wissensbewahrung befasst sich mit der Speicherung und der Aktuali- sierung des wertschopfungsrelevanten Wissens. Insbesondere ist eine gute Selektion des zu speichernden Wissens von Noten. Dieses Wissen sollte in einer Form bewahrt werden, die einen einfachen Zugriff auf das Wissen ermoglicht und vereinfacht.³²

Das Bausteinmodell von Probst et al stellt keinen konkreten Kreislauf oder eine feste Sequenz dar. Vielmehr ist es als eine logische Aneinanderreihung von Bausteinen zu verstehen. Diese Bausteine konnen wiederholt oder ubersprun- gen werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass alle Bausteine gleichermafien berucksichtigt werden um die Probleme einer isolierten Optimierung einzelner Kernaktivitaten zu vermeiden.³³

3.3 Konzept nach Reinmann-Rothmeier (Munchner Modell)

Das Munchner Modell bietet eine padagogisch-psychologische Sicht auf das Wissensmanagement. Wissen wird in dem Modell in zwei Zustande unter- schieden: in Handlungs wissen und Informationswissen. Ziel ist es die Wis- sensbewegungen zwischen Information und Handlung besser zu gestalten. Um ein besseres Verstandnis fur die verschiedenen Zustande von Wissen zu ge- winnen, wird Wissen in der Abbildung 4, mit dem Element Wasser dargestellt. Wasser kann drei Zustande annehmen: fest (Eis), flussig (Wasser) oder gas- formig (Wasserdampf).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Wasser Analogie zum Wissen ³⁴

Wissen befindet sich in einer standigen Fliefibewegung. Das Wissen kann un- teranderem den Zustand des festen Informationswissens annehmen, so dass es sich gut strukturieren und speichern lasst. Gasformiges Wissen befindet sich in einer laufenden Produktion. Es ist gegebenenfalls, unstrukturiert erfasst und entzieht sich dem direkten Zugriff. Dieses Wissen wird als Handlungswissen bezeichnet.³⁵

Das Kernstuck des Munchner Modells bilden vier miteinander vernetzte Pro- zessbereiche, siehe Abbildung 5. Und zwar die Prozesse der Prasentation, Nut- zung, Kommunikation und Generierung des Wissens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessbereiche des Munchner Modells ³⁶

Die Prozessbereiche werden wie folgt beschrieben:

- Die Wissensreprasentation macht das Wissen sichtbar, zuganglich, transportierbar und besser verstandlich. Es umfasst samtliche Prozesse zur Dokumentation, Kodifizierung und Speicherung des Wissens. Um eine gute Wissensreprasentation zu ermoglichen, muss die Bereitschaft bestehen, vorhandenes Wissen zu explizieren. Neben dieser Bereit­schaft sollte zusatzlich die Fahigkeit vorhanden sein, dieses Wissen ex- plizit zu machen. (Wissen einfrieren und auftauen lassen)
- Die Wissensnutzung wendet das Wissen an und es folgen Entscheidun- gen und wissensorientierte Handlungen. Diese konnen dann wieder neues Wissen generieren. Wissen soll in einen Zustand gebracht werden in dem es vom Wissenstrager kaum mehr trennbar ist. (vgl. Internalisie- rung) (Wissen aufsteigen und an geeigneter Stelle wieder zu kondensie- ren) Die Wissenstrager mussen bereit sein vorhandene Routinen abzu- wenden und neu zu gestalten. Zudem mussen entsprechende Hand- lungsspielraume gewahrleistet sein.
- Die Wissenskommunikation ist der Prozess der Wissens(ver)teilung und -netzung. (Wissen zum fliefien bringen) Das Wissen wird bewegt und nahert sich somit dem Handeln in den Kommunikationsprozessen. Die Interaktion zwischen Mensch und Organisation wird intensiviert.

Es ist wichtig dem Menschen das Gefuhl zu geben, dass er einen per- sonlichen Nutzen aus der Kommunikation seines Wissens gewinnt, also ein Geben und Nehmen soll angestrebt werden. Dieser Prozess ist sehr wichtig fur das Hervorbringen von neuen Innovationen.

- Die Wissensgenerierung baut neues Wissen auf. Es werden alle Prozes- se eingeschlossen, die zur Wissenserwerbung genutzt werden. Ziel ist es die Information zu handlungsrelevantem Wissen zu verarbeiten. (fliefiendes Wissen - Quelle bleibt erhalten) Neues Wissen wird aufge- baut und neue Innovationen werden generiert.³⁷

- Zielsetzung:

Damit dem Wissensmanagement eine Richtung mitgegeben wird, ist es wichtig im Vorfeld Ziele zu definieren. Mit den vordefinierten Zielen wird ein Kriterium geschaffen, dass es ermoglicht den Erfolg des Wis- sensmanagements zu bewerten. Des Weiteren konnen so die Prozesse besser geplant werden.

- Evaluation:

Alle Mafinahmen, die der Uberprufung, der angestrebten Ziele dienen, werden als Evaluation bezeichnet. Dies ermoglicht ein Feedback zum Zweck der Anpassung oder Neuformulierung der Ziele.³⁸

Die vier Kernbereiche beachten gleichermafien die individuellen und organisa- torischen Vorgange. Es wird verdeutlicht das Wissensbewegungen zwischen Information und Handlung ohne organisatorische Basis sowie ohne psycholo- gische Prozesse undenkbar sind. Um organisationales Lernen zu ermoglichen mussen alle vier Bereiche durchlaufen werden. Allerdings sind die einzelnen Bereiche sehr offen und unkonkret formuliert.³⁹

3.4 Wissensmarktmodell nach North

Um den Geschaftserfolg fur Unternehmen zu gewahrleisten, muss ein ganzheit- liches Konzept aufgebaut werden. In diesem Zusammenhang muss ein interner Wissensmarkt geschaffen werden. Dieser ermoglicht im Unternehmen einen effektiven Wissensaufbau und -transfer. Wissen wird im Unternehmen als knappe Ressource angesehen und erhalt somit einen Marktwert. Mit der so entstandenen, internen Marktwirtschaft kann unternehmerisches Handeln ge- fordert werden und zum Erfolg der Geschaftseinheiten beitragen. Langfristig kann diese wissensbasierte Marktwirtschaft zum Kompetenzaufbau des gesam- ten Unternehmens beitragen.

Damit Unternehmen erfolgreich agieren konnen, ist es wichtig, dass Rahmen- bedingungen zu Grande liegen, Spielregeln festgelegt und Strukturen und Pro- zesse geschaffen werden, siehe Abbildung 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wissensmarkmodell nach North ⁴⁰

Zusatzlich zur Schaffung des Marktes werden weitere Handlungsfelder des Wissensmanagements identifiziert. Das Wissen wird in Unternehmenswerte und das Unternehmensleitbild eingebunden und die Teamarbeit innerhalb des Unternehmens wird gefordert. Des Weiteren werden Regeln fur den Wissens- austausch definiert und eine geeignete technische Infrastruktur wird hergestellt. North will das gesamte Unternehmen in einen Wissensmarkt verwandeln. Da- bei berucksichtig er strategische Elemente und legt Wert auf die Schaffung von Wissensintegrationsprozessen. Allerdings bleiben Einflussfaktoren und Inter- dependenzen unberucksichtigt.⁴¹

4 Methoden zur Unterstutzung des Wissensmanage­ments

Wissensmanagement kann in Untemehmen durch unterschiedliche Methoden unterstutzt werden. Ziel der Methoden ist es, dass ein Einblick und eine Hilfe- stellung fur das Untemehmen gegeben werden kann. In der Tabelle 2 werden die Methoden, die im Kapitel 4 vorgestellt werden, mit den zu unterstutzenden Wissensaufgaben aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Methoden zur Unterstutzung des Wissensmanagements 42

Jede Methode hat zwar spezielle Schwerpunkte (grofie Symbole), ubernimmt aber trotzdem in der Regel mehrere Aufgaben (kleine Symbole).

4.1 Forderung des Wissensaustauschs und der Wissensnut- zung

Um das Wissen der einzelnen Mitarbeiter fur das ganze Untemehmen zugang- lich zu machen, sollen Erfahrungen (sowohl Gute als auch Schlechte), die wah- rend der taglichen Arbeit entstehen, ausgetauscht werden. Das Organisations- wissen kann so fur alle Mitarbeiter nutzbar gemacht werden. Methoden die dies ⁴² unterstutzen sind beispielsweise Lessons Learned und Story Telling/ Learning History.

4.1.1 Lessons Learned

Lessons Learned beschreibt die systematische Dokumentation und Aufberei- tung von Erfahrungen. Als Basis fur den Einsatz von Lessons Learned ist eine offene Fehlerkultur innerhalb der Unternehmen von Noten. Mitarbeitern und Fuhrungskraften muss die Moglichkeit gegeben sein, offen uber Fehler reden zu konnen ohne schlechte Konsequenzen erwarten zu mussen. Durch das Ein- bringen von positiven und negativen Erfahrungen entstehen grofie Lerneffekte fur alle Beteiligten und Mitarbeiter. Werden diese Erfahrungen nun expliziert und leicht verstandlich in Datenbanken erfasst, stehen sie auch fur zukunftige Projekte zur Verfugung. Im Vorfeld ist es aber sehr wichtig eine einheitliche Struktur zum Erfassen der Erfahrungsberichte zu schaffen.

Ziel der Methode ist das systematische Lernen aus Erfahrungen und somit die Erreichung einer Effizienzsteigerung innerhalb der Organisation. Bei Proble- men konnen Mitarbeiter von dem Erfahrungsschatz anderer Mitarbeiter profi- tieren. Somit wird versucht doppelte oder unnotige Arbeit zu vermeiden. Zu- dem bringt das Erfassen der Erfahrungen den Vorteil mit sich, dass beim Aus- scheiden von Mitarbeitern deren Wissen immer noch genutzt werden kann. Des Weiteren wird die Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern verkurzt und Mehrarbeit wird vermieden. Nimmt man das gemachte Wissen nun als Grund- lage und kombiniert es mit Losungsansatzen, so kann neues Wissen geschaffen werden. Um eine gute Umsetzung ermoglichen zu konnen, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen zu dokumentieren und das Wissen von anderen Mitarbeitern zu nutzen.⁴³

4.1.2 Story Telling/ Learning History

Story Telling beschreibt die Einbettung von Wissen in einen bestimmten Kon- text. Besonders geeignet ist diese Methode bei der Beschreibung von komple- xen Sachverhalten. Das zu vermittelnde Wissen kann sich so fur den Menschen einpragen und somit besser behalten werden.

Innerhalb des Wissensmanagements kann Story Telling vielfaltig eingesetzt werden. Unter Anderem kann es eingesetzt werden zur Weitergabe von Lessons Learned, sowie zur Verbreitung von Erfolgsgeschichten der Unter- nehmen und zur Veranderung der Unternehmenskultur. Story Telling kann implizites Wissen explizieren und damit neues Wissen identifizieren. Ahnlich wie bei Lessons Learned kann bei Story Telling, Wissen zu einem bestimmten Ereignis verfugbar gemacht werden und es kann somit fur zukunftige Ereignis- se als Grundlage dienen. Zusatzlich werden Beweggrunde und Herangehens- weisen naher erlautert, was das Verstandnis fur das Wissen erleichtert. Neue Handlungsablaufe konnen gebildet werden und organisatorische Strukturen konnen geschaffen werden. Die Kommunikation innerhalb der Organisation kann angeregt werden, wenn die Mitarbeiter beim Story Telling uber bestimm- te Ereignisse diskutieren. Zusatzlich kann eine groBere Identifikation der Mit- arbeiter mit der Organisation geschaffen werden, wenn die Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen befragt werden. Dies kann eine Motivationssteigerung be- wirken.

Ziel des Story Telling ist es, organisationale Lernprozesse anzustoBen. Neben den vielen Vorteilen, die das Story Telling mit sich bringt, ergeben sich aber auch Nachteile. Ein enormer Aufwand an Personal und Zeit werden benotigt um eine Geschichte zu erstellen. Zudem sind keine schnellen Reaktionen zu erwarten, da es eher ein langwieriger Prozess ist. Die notwendige Unterstut­zung des Managements ist in der Praxis meist nicht in ausreichender Form an- zutreffen, daher ist man bei der Erstellung und Nutzung auf Kompromisse an- gewiesen.⁴⁴

4.2 Representation und Erhebung von Wissen

Eine der Kernaufgaben des Wissensmanagements ist die Dokumentation und Visualisierung der Wissensstrukturen, daher spielt die Representation und Er- hebung von Wissen eine besonders wichtige Rolle. Sie kann als Grundlage zur Konzepterstellung fur Wissensmanagementsysteme dienen. Zur Abbildung der Wissensstrukturen eignen sich zum Beispiel die Wissenslandkarten und die Prozessmodellierung.

4.2.1 Wissenslandkarten

Wissenslandkarten dienen zur Schaffung einer besseren Wissenstransparenz. Sie sind in der Regel interaktive, graphische Verzeichnisse oder Referenzstruk- turen. Wissenslandkarten schaffen einen Uberblick uber ein Wissensgebiet, einen Prozess oder eine Expertengruppe. Die Wissenskarten zeigen nicht nur die Wissensquellen auf, sondern erlautern deren expliziten Anwendungszu- sammenhang.

Wissenskarten konnen nach ihrer Funktionsweise unterschieden werden:

- Wissensquellenkarten dienen zur Identifizierung der Experten innerhalb und auBerhalb des Unternehmens. Wissen wird nicht selbst abgebildet sondern es wird auf den entsprechenden Wissenstrager (Person oder Dokument) verwiesen. Durch diese Verweise gelangt man schneller und einfacher an das benotigte Wissen. Ein Beispiel zeigt die Abbil- dung 7.

[...]

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¹ Vgl. Blum, R.: Francis Bacon. http://www.geist-oder- materie.de/Philosophie/englische_Phil_/Bacon/bacon.html, Abruf am 2010-03-31.

² Vgl. Jaspers, W.: Faktor Wissen in der heutigen Zeit immer wichtiger. http://www.business- wissen.de/organisation/wissensmanagement-faktor-wissen-in-der-heutigen-zeit-immer- wichtiger/, 2010-02-26, Abruf am 2010-03-31.

³ Vgl. Herbst, D.: Einfuhrung ins Wissensmanagement. http://www.akademie.de/fuehrung- organisation/wissensmanagement/kurse/wissensmanagement/index.html, Abruf am 2010­03-31.

⁴ Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstutzung, 3.
Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S.29.

⁵ Reinmann-Rothmeier et al: Wissensmanagement lernen - Ein Leitfaden zur Gestaltung von Workshops und zum Selbstlernen. Beltz Verlag, Weinheim 2001, S.18.

⁶ Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstutzung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S.31 - 32.

⁷ Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstutzung, 3.
Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S.31 - 32.

⁸ Vgl. Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstut- zung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 34.

⁹ Vgl. Schmidle, C. M.: Projektbasiertes Prozessmodell fur ereignisorientiertes Wissensmana- gement in mittleren und grofieren Bauunternehmen. Hochschulverlag, Zurich 2004, S40-41.

¹⁰ Vgl. Guldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisatio­

nen. 4. Auflage, Deutscher Universitatsverlag, Wiesbaden 2003, S.157-159.

¹¹ In Anlehnung an: WM 2.0: Information. http://www.rolotec.ch/wissenswiki/index.php/Information, Abruf am 2010-02-01.

¹² Vgl. Kreidenweis, H.: Wissensmanagement. Nomos Verlag, Baden-Baden 2006, S. 24- 27.

¹³ Vgl. Hasler Roumois, U.: Studienbuch Wissensmanagement. Orell Fussli Verlag, Zurich 2007, S.39.

¹⁴ Vgl. Wagner, H.: Wissen des Menschen. http://www.hubert- wagner.de/wissen_des_menschen.htm, Abruf am 2010-02-02.

¹⁵ Vgl. Rumann, T.: Wissensschafung in der Softwareentwicklung. http://www.se.uni- hannover.de/documents/ws2008_flow_sem/Thorsten_Rumann- Wissensschaffung_in_der_Softwareentwicklung.pdf, Abruf am 2009-10-13.

¹⁶ Vgl. Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstut- zung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 56 - 59.

¹⁷ Vgl. Kreidenweis, H.: Wissensmanagement. Nomos Verlag, Baden-Baden 2006, S. 24- 27.

¹⁸ In Anlehnung an: Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstutzung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 57.

¹⁹ Vgl. Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstut­ zung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 56 - 59.

²⁰ Fragestellung: Wie ist die Welt beschaffen?

²¹ Fragestellung: Was kann ich uber die Welt wissen?

²² Vgl. Hasler Roumois, U.: Studienbuch Wissensmanagement. Orell Fussli Verlag, Zurich 2007, S.214.

²³ In Anlehnung an: Gabler Wirtschaftslexikon: Wissensmanagement. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/media/727/82954.jpeg, Abruf am : 2010-02-04.

²⁴ Vgl. Mittelmann, A.: Wissensspirale (Nonaka/Takeuchi). http://www.artm- friends.at/am/km/basics/mod-nonaka-d.html, Abruf am 2010-01-20.

²⁵ Vgl. Bodrow/Bergmann: Wissensbewertung in Unternehmen - Bilanzieren von intellektuel- lem Kapital. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2003, S.44-46.

²⁶ Vgl. Harasymowicz-Birnbach, J.: Effektivitats- und effizienzorientierte Diagnose des Wis­ sensmanagements - Konzeptionelle Grundlagen - empirische Studien- ausgewahlte Gestal- tungsempfehlung. Haupt Verlag, Bern 2008, S.29.

²⁷ In Anlehnung an: Kurbel, K. et al: Wissensmanagement, Bausteinmodell. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi- enzyklopaedie/Members/bick/copy_of_Bausteinmodell.jpg/image_large, Abruf am 2010­01-24.

²⁸ Vgl. Meinsen, S.: Konstruktivistisches Wissensmanagement - Wie Wissensarbeiter ihre Ar­ beit organisieren. Beltz Verlag, Weinheim et al. 2003, S.96-98.

²⁹ Vgl. Harasymowicz-Birnbach, J.: Effektivitats- und effizienzorientierte Diagnose des Wis­ sensmanagements - Konzeptionelle Grundlagen - empirische Studien- ausgewahlte Gestal- tungsempfehlung. Haupt Verlag, Bern 2008, S.30.

³⁰ Vgl. Solner, A.: Einfuhrung in das Internationale Wissensmanagement - Einen institutionenokonomische Perspektive. Gabler, Wiesbaden 2008, S.430.

³¹ Vgl. Harasymowicz-Birnbach, J.: Effektivitats- und effizienzorientierte Diagnose des Wis­ sensmanagements - Konzeptionelle Grundlagen - empirische Studien- ausgewahlte Gestal- tungsempfehlung. Haupt, Bern 2008, S.30-31.

³² Vgl. Solner, A.: Einfuhrung in das Internationale Wissensmanagement - Einen institutionenokonomische Perspektive. Gabler, Wiesbaden 2008, S.430.

³³ Vgl. Cakir, B.: Wissensmanagement in Multinationalen Unternehmen - Anforderungen, Herausforderungen und Losungen. Diplomica Verlag, Hamburg 2008, S.14.

³⁴ In Anlehnung an: Blumauer, A., Pellegrini, T.: Semantic Web: Begriffe und Unterscheidun- gen. http://www.contentmanager.de/magazin/artikel_1121-print_semantic_web.html, Abruf am 2010-01-25.

³⁵ Vgl. Richter, A.: IT geschutztes Wissensmanagement - Theorie, Anwendung und Barrieren. 2. Auflage, Derballa Verlag, Berlin 2008, S. 45-48.

³⁶ In Anlehnung an: Richter, A.: IT geschutztes Wissensmanagement - Theorie, Anwendung und Barrieren. 2. Auflage, Derballa Verlag, Berlin 2008, S. 47.

³⁷ Vgl. Richter, A.: IT geschutztes Wissensmanagement - Theorie, Anwendung und Barrieren. 2. Auflage, Derballa Verlag, Berlin 2008, S. 45-48.

³⁸ Vgl. Olejnik, C. F.: Wissensmanagement. http://shared.ifm- gmbh.de/leseproben/Wissensmanagement.pdf, Abruf am 2010-01-29.

³⁹ Vgl. Wrede, D.: Das Gold in den Kopfen der Mitarbeiter - Zur Integration von Ideen- und Wissensmanagement. Grin Verlag, 2007, S. 50-54.

⁴⁰ In Anlehnung an: Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstutzung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 79.

⁴¹ Vgl. Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstut­ zung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 79-80.

⁴² In Anlehnung an: Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstutzung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 188.

⁴³ Vgl. Kreidenweis, H.: Wissensmanagement. Nomos Verlag, Baden-Baden 2006, S. 82.

⁴⁴ Vgl. Lehner, F.: Wissensmanagement - Grundlagen, Methoden und Technische Unterstut­zung, 3. Auflage, Hanser Verlag, Munchen Wien 2009, S. 190 - 191.