Post Merger Integration

Planung, Durchführung und Analyse der Erfolgsfaktoren


Seminararbeit, 2009
38 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Integrationsphase innerhalb eines Transaktionsprozesses

3. Wesentliche Elemente des Post Merger Management (PMM)
3.1. Zieldefinition
3.2. Wahl des Integrationsansatzes
3.3. Zusammensetzung, Organisation und Aufgaben des Integrationsteams

4. Analyse wesentlicher Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration (PMI)
4.1. Unternehmenskultur
4.2. Kommunikationsstrategie
4.3. Personalmanagement
4.4. Wissensmanagement
4.5. Integrationscontrolling

5. Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Post Merger Integration im M&A Prozess

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren von M&A Transaktionen

Abbildung 3: Beispiel einer Zielhierarchie

Abbildung 4: Integrationsansätze nach Bedarf an Autonomie und Interdependenzen

Abbildung 5: Ansätze zur organisatorischen Verankerung von Integrationsprozessen

Abbildung 6: Akkulturationsformen aus Sicht des akquirierten Unternehmens

Abbildung 7: Kommunikationsbeziehungen

Abbildung 8: Emotionale Reaktionen während eines Unternehmenszusammenschlusses

Abbildung 9: Das Mitarbeiter-Portfolio

Abbildung 10: Wissensmanagement-Prozess in der Integrationsphase

Abbildung 11: Balanced Scorecard des Post Merger Management

1. Einleitung

Trotz der anhaltend angespannten Lage am Finanzmarkt sowie der äußerst restriktiven Kreditvergabehaltung vieler Geschäftsbanken sind vereinzelt Mergers & Acquisitions (M&A) Transaktionen zu beobachten. Nicht zuletzt die Vorstandsvorsitzenden der Akquisiteure werden deswegen in der Fachpresse als mutig bezeichnet, nehmen sie doch Kapital in die Hand und investieren ungeachtet der aktuell düsteren Wirtschaftsprognosen. Gleichwohl ist davon auszugehen, dass diese Manager bedacht vorgehen und antizyklisch, d. h. gegen den allgemeinen Markttrend, agieren. In der jetzigen volkswirtschaftlichen Lage ist eine Vielzahl von Unternehmen unterbewertet und zu einem Bruchteil des Preises zu haben, wie er vor der Krise vorzufinden war. So greifen im Speziellen die Unternehmen zu, denen es aus der Natur der Branche heraus vergönnt ist, intern zu wachsen.1

Jedoch folgt nach der Planung sowie Durchführung der Transaktion der wesentlich gewichtigere Teil innerhalb eines Akquisitionsprozesses: die Post Merger Integration (PMI). „Making acquisitions work is the last great managerial challenge of the 21st century.“2 So legen Studien nahe, dass die Gestaltung der Integration als der gewichtigste Erfolgsfaktor einer fruchtbaren M&A Transaktion anzusehen ist. Letztlich scheitern die meisten Unternehmenskäufe eben an diesem Punkt3, sodass die angestrebten Cash Flows, bspw. aufgrund des Nichtrealisierens von Synergien, als zu optimistisch anzusehen sind und der Kaufpreis somit im Nachhinein betrachtet zu hoch ausgefallen ist. Um die Integration des hinzugekauften Unternehmens dennoch erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer ausführlichen Planung sowie Analyse der entscheidenden Erfolgskomponenten. Vor allem ist darauf zu achten, dass die betroffenen Mitarbeiter informiert sowie in die Integration aktiv miteinbezogen werden. Denn die größte Barriere innerhalb des Integrationsprozesses, wie näher zu erläutern sein wird, stellt das Nichterreichen von Mitarbeitern dar. Schließlich verleitet die Ungewissheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des neu geschaffenen Gesamtunternehmens viele leitenden Angestellten zum Wechsel.

Die vorliegende Seminararbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Nachdem zuerst die Abgrenzung der Integrationsphase innerhalb eines Akquisitionsprozesses erfolgt (Kapitel 2), befasst sich das darauf aufbauende 3. Kapitel mit den wesentlichen Elementen des Integrationsmanagements. Im 4. Abschnitt wird schließlich auf die für den Integrationserfolg entscheidenden Faktoren eingegangen. Abgeschlossen wird diese Seminararbeit mit einer Schlussbetrachtung, in der sowohl die grundlegenden Elemente knapp wiedergegeben werden als auch ein Resümee gezogen wird.

2. Die Integrationsphase innerhalb eines Transaktionsprozesses

Der M&A Prozess lässt sich typischerweise in drei zeitlich aufeinander folgende Phasen Planung, Transaktion und Integration unterteilen. Abbildung 1 stellt diese zusammenfassend dar und skizziert zudem die ihnen jeweils zugeordneten Teilaufgaben.

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Abbildung 1: Post Merger Integration im M&A Prozess

Quelle: Jansen (2008), S. 249.

Während in der ersten Phase die allgemeine Definition zur Fortentwicklung der Unternehmensstrategie sowie eine Analyse der Konkurrenz und möglicher Übernahmekandidaten vollzogen wird, um damit die allgemeine Tauglichkeit einer Akquisition zu beleuchten, befassen sich die Vertragsparteien in der zweite Phase mit der Informationsgewinnung, der Reduktion möglicher auseinander liegender Interessen4, der Kaufpreisermittlung sowie den kartell- und vertragsrechtlichen Fragestellungen. Die innerhalb des gesamten Akquisitionsprozesses abschließende Integrationsphase (Phase III) läuft gewöhnlich mit der Vertragsunterzeichnung an. Jedoch ist es bereits in der Verhandlungsphase zwingend erforderlich, sich über die groben Punkte des PMI- Managements im Klaren zu sein. Denn mit Abschluss der Vertragsverhandlungen bedarf es der Kommunikation der anvisierten Integrationsstrategie sowie der Einleitung nötiger Maßnahmen zur Umsetzung ebendieser.5 Die Integration eines Unternehmens definiert und mobilisiert Veränderung und kann demzufolge als „[…] the making of changes in the functional activity arrangements, organizational structures and systems, and cultures of combining organizations to facilitate their consolidation into a functioning whole”6 beschrieben werden. Sie stellt die letzte, aber auch anspruchsvollste und erfolgsentscheidende7 Phase innerhalb eines Übernahmeprozesses dar. Unter dem Begriff des Integrationsmanagement wird gemeinhin der vom Akquisiteur veranlasste und gelenkte Verlauf „der Veränderung der Leistungserstellung […] zur wechselseitigen Verzahnung der beteiligten Unternehmen in einer übergeordneten Gesamteinheit“8 verstanden.

Die Integrationsphase gliedert sich in die drei Bereiche Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle. Das PMI-Management stellt höchste Ansprüche an das Projektteam9 dar, denn hierbei geht es darum, „die formulierten Wertsteigerungspotenziale in die unternehmerische Praxis umzusetzen.“10 Damit wird deutlich, dass der Integrationsplanung bzw. -konzeption eine gewichtige Rolle zuteil wird. So wird der Gestaltung der Integration eine höhere Bedeutung zugesprochen, als der Existenz einer strategischen Vernunft der Transaktion (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren von M&A Transaktionen

Quelle: Eigene Darstellung auf Datenbasis Bauch (2004), S. 39.

In der Integrationsplanung geht es u. a. um die Ausgestaltung der Integrationstiefe und somit der Frage nach dem zukünftigen Autonomiegrad des akquirierten Unternehmens.11 Daneben ist die Definition der Integrationsgeschwindigkeit entscheidend. Generell wird hier zwischen den Ansätzen „Rapid Integration Approach“ und „Go Slow!“ differenziert.12 Anhänger zügiger Integrationen rechtfertigen ihr Vorgehen mit der generellen Unsicherheit bei Firmenübernahmen. So soll das Personal auf die aufkommenden Aufgaben im Zusammenhang mit der Integration vorbereitet sowie rasche Ergebnisse präsentiert werden können, wenn das Kundgeben eindeutiger Führungs- und Kommunikationsstrukturen flott vonstatten geht. Empfehlenswert ist der schnelle Integrationsansatz speziell bei solchen Akquisitionen, bei denen der Transfer von nicht dauerhaften Ressourcen eine Rolle spielt, um dadurch dem Verlust dieser Wettbewerbsvorteile zuvorzukommen. Dahingegen birgt der zweitgenannte Ansatz den Vorteil, dass die langsame Integration beim betroffenen Personal die Anpassungs- sowie Lernfähigkeit begünstigt, wodurch sich Verbesserungspotentiale offenbaren lassen. Des Weiteren lassen sich die einzelnen Integrationsmaßnahmen innerhalb einer behutsam durchgeführten Integrationsplanung nützlicher an den Belangen der Stakeholder ausrichten. In der Praxis der Unternehmenszusammenschlüsse vollzieht sich die Integrationsphase je nach Geschwindigkeit der Integration zwischen einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren.13

3. Wesentliche Elemente des Post Merger Management (PMM)

3.1. Zieldefinition

Bevor jegliche Maßnahmen, insbeson]dere M&A Transaktionen, eingeleitet werden können, müssen die in diesem Zusammenhang verfolgten Ziele definiert bzw. abgeleitet werden. Während in der Phase der Konzeption der M&A Strategie Wertsteigerungspotenziale sowie die Realisierung von externem Wachstum ausschlaggebend waren und bei der Bewertung des Zielunternehmens Kostensynergien hinreichend berücksichtigt wurden, so erfolgt die planmäßige, einschneidende Zielrealisierung erst im Integrationsprozess.14 Damit die übergeordneten Ziele der M&A Transaktion auch im Integrationsmanagement hinreichend berücksichtigt werden, ist die Integrationsplanung als eine alle drei Phasen des M&A Prozesses berührende Querschnittsaufgabe auszufassen (Siehe Abb. 1). Die formulierten Integrationsziele sollten sich demnach stets am vorangestellten Zweck des Unternehmenszusammenschlusses ausrichten: Während sich die Motive und Ziele einer Transaktion im Allgemeinen an den strategischen Zielen des Unternehmen orientieren, so sollten die untergeordneten Ziele des Integrationskonzeptes ebenso aus den ihnen übergeordneten Transaktionszielen hervorgehen 15, sodass sich eine hierarchische Zielkonstellation ergibt (Vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel einer Zielhierarchie

Quelle: Eigene Darstellung

Demnach ist die Post Merger Integration erst dann als erfolgreich anzusehen, wenn ebendiese übergeordneten Transaktionsziele erreicht werden konnten.16 Die jeweiligen Zielkomponenten der Integrationskonzeption, die aus den übergeordneten Zielen der Unternehmensverknüpfung abgeleitet werden, sind mit einzelnen Maßnahmen zu versehen17, in die die ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren18 zur Zielrealisierung einzubeziehen sind. Diese Zusammenstellung dient sodann als Orientierungshilfe bei der Integrationsdurchführung. Jedoch ist dabei zu beachten, dass sich die anvisierten Ziele generell als Zielpakete, bestehend aus bspw. Produktions-, Absatz-, finanziellen oder sozialen Zielen, kenntlich machen und zudem häufig im Zielkonflikt zueinander stehen.19

Das Integrationsteam, welches zu den bedeutendsten Komponenten einer erfolgreichen Post Merger Integration gehört, sollte i.d.R. bereits an der Definition der Ziele und Formulierung der Erfolgsfaktoren während der Integrationsplanung mitwirken, den exakten Integrationsverlauf planen und dementsprechend die Realisierung jeglicher Ziele verantworten.20

3.2. Wahl des Integrationsansatzes

Bevor die tatsächlichen Integrationsmaßnahmen eingeleitet werden können, ist in der Phase der Integrationsgestaltung darüber zu entscheiden, welcher Autonomiegrad dem Zielunternehmen nach erfolgter Transaktion einzuräumen ist und wie ausgeprägt die Verknüpfung beider Unternehmen aussehen soll. Die Frage nach der Ausprägung der Integrationsintensität ist insbesondere wegen zwei Überlegungen entscheidend. Einerseits gestattet ein gewisser Grad an Selbstständigkeit die Möglichkeit zur Erhaltung der Wettbewerbsvorsprünge und des Know-how der zu integrierenden Zielunternehmung, was insbesondere dann elementar ist, wenn die gelebte Unternehmenskultur umso einflussreicher auf die Innovationsneigung wirkt.21 Andererseits kann von Wertschöpfungspotenzialen nur bei einem Wissens- und Technologieaustausch beider Unternehmen profitiert werden. Folglich resultieren aus den wechselseitigen Abhängigkeiten unternehmensübergreifende Verflechtungen von Organisations- und Prozessabläufen.22

Für die Wahl des Integrationsansatzes bietet sich das weitläufig bekannte Modell von Haspeslagh und Jemison (1992) an. Dabei wird zum einen zwischen den Ausprägungen hinsichtlich des Bedarfs nach organisatorischer und kultureller Eigenständigkeit des zu integrierenden Zielunternehmens und zum anderen bezüglich des Bedarfs nach strategischer, wechselseitiger Abhängigkeit bzw. dem Grad der Restrukturierungsnotwendigkeit differenziert. Werden diese beiden Merkmalsausprägungen ihrer Intensität nach nun in Verbindung gebracht, resultieren vier Integrationsansätze, die in der folgenden Matrix verdeutlicht sind und nachfolgend erläutert werden. Dabei begründet das strategische, übergeordnete Unternehmensziel die Wahl des Integrationsgrades und somit der Integrationstiefe, sodass zur Diversifikation, Expansion oder Komplementierung ungleiche Integrationsintensitäten anzusetzen sind.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Integrationsansätze nach Bedarf an Autonomie und Interdependenzen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haspeslagh und Jemison (1992), S. 174; Wirtz (2003), S. 285; Jansen (2008), S. 326 sowie Bauch (2004), S. 81.

- Erhaltung: Die Stand-Alone Position24

Für diese Integrationsform charakteristisch ist, dass die akquirierte Unternehmung in einer vollkommen selbstständigen Rechtsform gelenkt wird. Diese rechtliche Unabhängigkeit wird insbesondere dann favorisiert, wenn die Ziele beider Unternehmen voneinander abweichen, existierende Markennamen beibehalten werden sollen oder die Konservierung der bestehenden Führungs-, Organisations- und Personalpolitik bestimmte Vorteile generiert, sodass die Eigenständigkeit des Zielunternehmens erfolgsversprechend erscheint. Hier spielt die Nutzung von Synergiepotentialen eine nachrangige Rolle, eher ist die Beteiligung an der generell hohen Wertschöpfung des Übernahmeobjektes entscheidend. Insbesondere Finanzinvestoren machen von diesem Integrationsansatz Gebrauch. Sie akquirieren eine erfolgreiche Unternehmung und führen diese in einer vollends unabhängigen Rechtsform weiter. Bei Fusionen findet diese Integrationsform eher keine Anwendung und wird lediglich in Ausnahmefällen für einzelne Geschäftsbereiche verwandt. Für den Erfolg einer solchermaßen niedrigen Integrationstiefe ist jedoch ausschlaggebend, dass die akquirierte Unternehmung unabhängig vom Eigentümerwechsel wie bisher weiterarbeitet.

Wesentliche Vorteile der Stand-Alone Position sind:

- Strategieoperationalisierung lässt sich aufgrund der disponiblen Management- Ressourcen einfacher umsetzen,
- komplexe Organisationsveränderungen sind nicht notwendig,
- Kulturschock kann umgangen werden,
- Geringere Bindung wegen klarer Abgrenzung der Unternehmensbereiche, deshalb ist
eine Desinvestition einfacher möglich,
- Beständigkeit der Unternehmensführung beim übernommenen Unternehmen,
- leichte Strategieumsetzung selbst für Unternehmen ohne Akquisitionserfahrung und
- Sicherheit bezüglich des Tragens der Verantwortung, weil bessere Gewährung der Fortführung der Leistungsbereitschaft.

- Holding: Der Turnaround25

Bei diesem Integrationsansatz erfolgt keine Integration im engeren Sinne. Es finden vielmehr Verbesserungsmaßnahmen im Bereich Finanzierung, Ressourcen- und Personalqualität sowie Unternehmensführungsfähigkeit durch Wissensaustausch statt, wofür ein passendes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem vonnöten ist. Denn im Allgemeinen verfügt das Akquisitionsobjekt über eine schwache Ertragskraft. Ungeachtet der rechtlichen Unabhängigkeit lassen sich vor allem finanzielle und Einkaufs- bzw. Vertriebssynergiepotentiale erzielen. Von dem Holdingansatz machen gewöhnlich Private-Equity-Fonds Gebrauch. Sie leiten und bauen ihr Portfolio aus, ohne in die akquirierten Tochterunternehmen zu intervenieren.

Im Falle einer Turnaround-Transaktion, die sich durch eine hohe Notwendigkeit an Restrukturierung und Sanierung auszeichnet und bei Holdingstrukturen oft stattfindet, erfolgt grundsätzlich ein Wechsel des Managements, eine Optimierung der Finanzierungskonstellation sowie die Ausnutzung von Kosteneinsparungspotenzialen. Gemeinhin wird die akquirierte Gesellschaft als selbstständige rechtliche Einheit geführt, ist allerdings gleichzeitig an die Weisungsbefugnisse des Mutterunternehmens gebunden.

- Symbiose: Die partielle Integration26

Die Vorteile des Integrationsansatzes Erhaltung und die Ausschöpfung jeglicher Synergiepotentiale analog zu erreichen, ist die Zielsetzung der partiellen Integration. Dazu werden Unternehmenseinheiten des Zielunternehmens, über die beide Gesellschaften verfügen oder die sich durch mangelnde Kompatibilität auszeichnen und deshalb überflüssig sind, aufgelöst. Dagegen werden Unternehmensbereiche, die einen offensichtlichen, speziellen Bezug zum Akquisiteur aufzeigen, zum Zwecke der Realisierung von Skaleneffekten integriert. Die Unternehmenseinheiten, die weder integriert noch liquidiert werden, bewahren im wesentlichen ihre Unabhängigkeit und werden Stand-Alone weitergeführt, vorausgesetzt sie verfügen über für die weitere Unternehmensgenese dienliche Schlüsselbereiche elementaren Gewichts. Dieser Ansatz erfordert enorme Kenntnisse und Erfahrung im Integrationsmanagement. Es sind nicht nur Abstimmungen in den Gebieten Markt-, Personal- und Produktentwicklung zur Nutzung der Größenvorteile (economies of scale) vonnöten, sondern ferner Harmonisierungen von Fertigungs-, Forschung & Entwicklung- und Transportprozessen. Daneben sind Angleichungen der Einkommensstrukturen sowie die Standardisierung von Marketingmaßnahmen und Qualitätsnormen erforderlich. Daraus ergibt sich die parallele Erfordernis der Konservierung sowie der Öffnung beider Unternehmensgrenzen.

- Absorption: Die vollständige Übernahme27

Die vollständige Integration zeichnet sich durch das längste und zugleich beschwerlichste Integrationsmanagement aus. Die bei der Symbiose genannten Standardisierungs-, Harmonisierungs- und Koordinationsmaßnahmen sind nunmehr bei allen Organisationsprozessen gefordert.

[...]


1 Insbesondere fallen hierdrunter Unternehmen der Rohstoffbranche.

2 Jack Welch, ehemaliger Chief Executive Officer (CEO) von General Electric (GE).

3 In einer Studie von Ernst & Young („Handeln wider besseres Wissen“, 2006, S. 20) gaben über 80% der Unternehmensvertreter dies als Grund an, warum die meisten Transaktionen scheitern (Mehrfachnennungen möglich).

4 Vgl. Wirts (2003), S. 183.

5 Vgl. Vogel (2002), S. 245.

6 Pablo (1994), S. 806.

7 Vgl. Freund (1992), S. 345.

8 Gerpott (1992), S. 319.

9 Mit der Planung, Steuerung und Kontrolle wird in der Praxis üblicherweise ein autonomes Integrationsteam betraut, da sich der Projektmanagementansatz als überaus erfolgreich erwiesen hat. Vgl. dazu Wirts (2003), S. 292 sowie Kapitel 3.3.

10 Vogel (2002), S. 235.

11 Siehe dazu ausführlich 3.2. Wahl des Integrationsansatzes.

12 Vgl. dazu Jansen (2002a), S. 9.

13 Vgl. dazu die Beispiele bei Müller-Stewens (2004), S. 43.

14 Vgl. Jansen (2008), S. 318.

15 Vgl. Wirtz (2003), S. 276.

Spezifische Ziele der Integrationsphase

Integration und Nutzung der Synergiepotenziale

16 Vgl. Wirtz (2003), S. 276. Siehe dazu auch Abschnitt 3.3. Zusammensetzung, Organisation und Aufgaben des Integrationsteams.

17 Vgl. dazu die sechs Zielebenen der Integration nach Jansen (2008), S. 330.

18 Zu den Erfolgsfaktoren einzelner Zielkomponenten vgl. ausführlich Wirtz (2003), S. 277 f.

19 Vgl. Schewe und Gerds (2001), S. 83.

20 Vgl. Wirtz (2003), S. 278.

21 Vgl. Haspeslagh und Jemison (1992), S. 171.

22 Vgl. Haspeslagh und Jemison (1992), S. 166.

23 Vgl. Jansen (2008), S. 326.

24 Vgl. dazu Wirtz (2003), S. 285; Jansen (2008), S. 327; Hase (2002), S. 59; Haspeslagh und Jemison (1992), S. 176 f. und Büttgenbach (2000), S. 49. Zum Teil werden hierfür auch die Begriffe Autonomie und Separierung verwendet.

25 Vgl. dazu Wirtz (2003), S. 286 und Jansen (2008), S. 327.

26 Vgl. dazu Wirtz (2003), S. 286; Jansen (2008), S. 327 f.; Hase (2002), S. 59 f.; Haspeslagh und Jemison (1992), S. 178 und Büttgenbach (2000), S. 49. Zum Teil wird hierfür auch der Begriff Konzernierung verwendet.

27 Vgl. dazu Wirtz (2003), S. 287; Jansen (2008), S. 328; Hase (2002), S. 60; Haspeslagh und Jemison (1992), S. 175 f. und Büttgenbach (2000), S. 49. Zum Teil wird hierfür auch der Begriff Fusionierung verwendet.

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Post Merger Integration
Untertitel
Planung, Durchführung und Analyse der Erfolgsfaktoren
Hochschule
Universität Kassel
Veranstaltung
Grund- und Integrationsmodul im Masterstudium
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
38
Katalognummer
V156338
ISBN (eBook)
9783640699780
ISBN (Buch)
9783640700172
Dateigröße
905 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mergers, Acquisitions, M&A, Fusionen, Übernahmen, Erfolgsfaktoren, Transaktion, Transaktionsprozess, Post Merger Management, Integrationsansatz, Integrationsteam, Unternehmenskultur, Kommunikationsstrategie, Personalmanagement, Wissensmanagement, Integrationscontrolling, M&A-Prozess, Akkulturationsform, Mitarbeiter-Portfolio, Balanced Scorecard, Transaktionsphase, Vernetzungsphase, Analysephase, Konzeptionsphase
Arbeit zitieren
Diplom-Ökonom Paul Ramm (Autor), 2009, Post Merger Integration, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/156338

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