Partnerwahl als Erfolgsfaktor Internationaler Strategischer Allianzen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Internationale Strategische Allianz
2.2 Motive für strategische Allianzen
2.3 Erfolg
2.4 Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen
2.5 Bedeutung der Partnerwahl als Erfolgsfaktor

3 Erfolgsfaktoren der Partnerwahl
3.1 Ähnlichkeit der Unternehmen
3.2 Kultur
3.2.1 Nationale Kultur
3.2.2 Unternehmenskultur
3.3 Kompatibilität und Komplementarität
3.4 Weitere Kriterien

4 Weiche Erfolgsfaktoren
4.1 Vertrauen
4.1.1 Rationales Vertrauen
4.1.2 Emotionales Vertrauen
4.1.3 Bedeutung von Vertrauen
4.2 Commitment
4.2.1 Rationales Commitment
4.2.2 Emotionales Commitment
4.2.3 Bedeutung von Commitment

5 Problembereiche der Erfolgsfaktorenforschung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Durch die Globalisierung und den technischen Fortschritt hat die internationale strategische Allianz, die in der Literatur erstmalig 1985 auftritt, immer mehr an Bedeutung gewonnen (Vgl. Fontanari 1995, 118). In einer Studie der Boston Consulting Group wird geschätzt, dass rund 30 % der globalen Unternehmensumsätze in 2005 direkt auf internationale strategische Allianzen zurückführbar waren. Im Jahre 1980 waren es lediglich 2 % (BCG 2006, 1).

Eine funktionierende strategische Allianz bietet den beteiligten Unternehmen die Möglichkeit, Ziele zu erreichen, die ohne diese Kooperation nur sehr schwer oder mit einem erheblich höheren Einsatz von Ressourcen erreichbar sind (Vgl. Wolf 2002, 12).

Studien zeigen jedoch, dass die Misserfolgs-Quote strategischer Allianzen sehr hoch ist. So sind nach einer Studie von McKinsey aus dem Jahr 1992 33 % aller strategischen Allianzen für beide Partner ein Misserfolg, einer Studie von Hirn/Krogh zufolge scheitert sogar jede zweite Allianz vorzeitig (Vgl. Fontanari 1995, 119).

Entschließt sich ein Unternehmen dazu, eine internationale strategische Allianz einzugehen, muss es sich mit den Faktoren beschäftigen, die für den Erfolg oder das Scheitern einer solchen Allianz verantwortlich sein können. Wesentlichen Einfluss auf den Ausgang einer solchen Kooperation hat die Partnerwahl, welche Hauptgegenstand dieser Arbeit ist. Gerade durch eine wohlüberlegte Wahl des Partners kann das Gelingen einer strategischen Allianz entscheidend beeinflusst werden (Raffée/Eisele 1994, 20 f.).

Doch auf welche Eigenschaften potenzieller Partner sollte besonderes Augenmerk gelegt werden? Diese Frage soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit beantwortet werden.

Hierbei sollen auch die weichen Faktoren Vertrauen und Commitment berücksichtigt werden, da diese eng mit der Partnerwahl verknüpft sind. Ziel ist es herauszuarbeiten, welchen Einfluss diese Aspekte auf eine erfolgreiche internationale strategische Allianz haben.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Internationale Strategische Allianz

Der Begriff der „Internationalen Strategischen Allianz“ wird in der Fachliteratur in der Regel synonym mit dem Begriff der „Strategischen Allianz“ verwendet. Dies lässt sich unter anderem auf eine Studie von Hammes aus dem Jahr 1994 zurückführen, in welcher er herausfand, dass strategische Allianzen in der Regel eingesetzt werden, um „länderübergreifend externe Synergien zu erschließen“ (Hammes 1994, 207). Er zog diesen Schluss aus seinen Forschungsergebnissen, die zeigten, dass 72 % der 1245 von ihm untersuchten Kooperationen grenzübergreifend ausgerichtet waren (Vgl. Hammes 1994, 207). Da der Begriff der „strategischen Allianz“ also schon eine gewisse Internationalität impliziert werde auch ich im Folgenden die Begriffe „strategische Allianz“ und „internationale strategische Allianz“ synonym gebrauchen.

Für strategische Allianzen existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Backhaus und Piltz definieren sie z.B. als „Koalitionen von zwei oder mehr selbstständigen Unternehmen (…) die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen.“ (Backhaus/Piltz 1990, 2). Nach Bronder und Pritzl, kommen strategische Allianzen zustande, sobald bestimmte „Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden [sollen], dass zur Erhaltung und/oder Erzielung bedeutender Wettbewerbsvorteile dient“ (Bronder/Pritzl 1992, 17). Zudem wird als weiteres charakteristisches Merkmal strategischer Allianzen genannt, dass die Partner „sich gegenseitig im Rahmen des Bündnisses den Zugang zu wettbewerbsrelevanten Potentialen gewähren“ (Wieselhuber 1994, 13).

Unter den Oberbegriff der strategischen Allianz fallen im Wesentlichen sechs Erscheinungsformen, die durch den Grad der Verflechtung und das finanzielle Engagement wie folgt voneinander abgegrenzt werden können:

Grad der Verflechtung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Finanzielles Engagement

(Abb. 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wieselhuber 1994, 15)

In dieser Arbeit sollen die Ausprägungsformen nicht einzeln untersucht werden. Vielmehr sollen übergeordnete Faktoren betrachtet werden, die bei der Partnerwahl jeder dieser Allianz-Formen eine Rolle spielen.

2.2 Motive für strategische Allianzen

Um eine detailierte Analyse von Erfolgsfaktoren internationaler strategischer Allianzen durchführen zu können, müssen zunächst die Motive beleuchtet werden. Nach Fontanari (Vgl. Fontanari 1995, 141) sind die wichtigsten Motive für die Bildung von strategischen Allianzen:

- Kostenvorteile
- Zeitvorteile
- Erschließung neuer Märkte
- Technologiezugang

Kostenvorteile können durch eine Zusammenarbeit in Absatz, Produktion und/oder Beschaffung generiert werden; Zeitvorteile durch schnellere Produktion oder schnellere Einführung in die verschiedenen internationalen Märkte (z.B. durch Nutzung der Vertriebsstruktur des Partnerunternehmens). Durch die Wahl eines Partners im Ausland, erleichtert sich der Markteintritt in diesem Land erheblich. Beispiele wären hier China oder Russland, in denen der Markteintritt ohne eine Kooperation mit einem ansässigen Unternehmen fast unmöglich ist. Ein weiteres sehr wichtiges Motiv ist der Technologiezugang, von dem im besten Fall beide strategischen Partner profitieren (Vgl. Wolf 2002, 10).

2.3 Erfolg

Der Erfolg einer strategischen Allianz kann an verschiedenen Faktoren gemessen werden. Zum einen gibt es die Möglichkeit, ihn rein objektiv zu messen, indem quantitative Größen wie z.B. Marktanteil, Rentabilität, Wachstum und Gewinn analysiert werden (Vgl. Müller 2000, 7). Ein anderer Ansatz, dessen sich unter anderem Ramaseshan/Loo (1998) bedienen, ist, Erfolg an subjektiven Faktoren, wie z.B. an „der wahrgenommenen Effektivität aus Sicht der beteiligten Partnerunternehmen“ (Wolf 2002, 14) zu messen. Auch in einer Studie von Fontanari werden sogenannte „Softfacts“ (Fontanari 1995, 159) wie z.B. Motivation, Vertrauen, Kultur und der Grad der Zusammenarbeit, als Messgrößen für den Erfolg einer strategischen Allianz gesehen. Jedoch fand Fontanari heraus, dass die Operationalisierung dieser weichen Faktoren in der Praxis oft nur bedingt und mit großem Aufwand geschieht (Vgl. Fontanari 1995, 159). Weitere Kriterien an denen der Erfolg strategischer Allianzen häufig gemessen wird, sind die Lebensdauer der Allianz sowie der Grad der Erreichung der Ziele, die vor dem Zusammenschluss gesteckt wurden (Vgl. Wolf 2002, 14).

2.4 Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen

Unter Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen werden in der Literatur „Determinanten, die das Erreichen der Kooperationsziele begünstigen“ (Wolf 2002, 15) verstanden.

Es existieren verschiedene Studien, die sich mit den Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen auseinandersetzen. Da jede Studie sich mit anderen Firmen, Kooperationsformen und Ländern befasst, sind die Ergebnisse nicht einheitlich, es können jedoch Überschneidungen festgestellt werden.

Generell lässt sich feststellen, dass es zum einen die Erfolgsfaktoren gibt, die in der Phase der Entstehung der strategischen Allianz eine Rolle spielen und zum anderen die, die in der Phase danach wichtig für den Erfolg einer strategischen Allianz sind (Vgl. Wolf 2002, 15).

Fontanari unterteilt die Erfolgsfaktoren in folgende Übergruppen, denen dann im Einzelnen detailierte Unterpunkte zugeordnet werden (Fontanari 1995, 166):

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