Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Vorstellung Deutsche Lufthansa AG
2.1 Der Konzern und seine Geschäftsfelder
2.2 Lufthansa Passage Airline
2.3 Ausbildungszentrum in Seeheim
3 Betriebliches Lernen im Wandel
3.1 Begriff und Inhalt der Personalentwicklung
3.2 Notwendigkeit der Personalentwicklung
3.3 Hauptaufgabe der Personalentwicklung
3.4 Entwicklungstendenzen in der betrieblichen Weiterbildung
4 Blended Learning – Einführung und Grundlagen
4.1 Begriff und Entstehung
4.2 Blended-Learning-Konzept
5 Methodik und Gestaltungsprinzipien des Blended Learning
5.1 Methodik handlungsorientierten Lernens
5.2 Methoden des Blended Learning
5.2.1 Traditionelles Lernen
5.2.2 Computer- und Web-Based-Trainings
5.2.3 Gestaltungsformen des Blended Learning
5.2.4 Gestaltungsprinzipien einer Blended-Learning-Veranstaltung
6 Integration des Blended Learning in die betriebliche Praxis
6.1 Projektmanagement
6.2 Wirksame Integration von Blended Learning
7 Das Projekt „empower“ der Deutschen Lufthansa AG
7.1 Ausgangslage
7.2 Projektauftrag
7.3 Projektziele
7.4 Projektergebnis
7.4.1 Performance Coach
7.4.2 Lokaler Trainingskoordinator
7.4.3 On-The-Job-Supporter
7.5 Zielerreichung
7.6 Fazit des Projektes
7.7 Beispiel eines Ausbildungsszenarios
8 Fazit
III Literatur –und Quellenverzeichnis
Versicherung
Anhang A
II Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Inhalte der Personalentwicklung
Abb. 2: Grundstruktur von Blended Learning Konzepten
Abb. 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Gestaltungsformen des Blended Learning
Abb. 4: Eigene Darstellung in Anlehnung an Phasen des Projektmanagements beim Blended Learning
Abb. 5: Eigene Darstellung eines LH-Trainings- und Informationskonzeptes
Abb. 6: Schaubild eines Blended Learning Szenarios für einen Qualifizierungslevel in der Ausbildung zum Service Agent
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
Die Gesellschaft wächst immer mehr zusammen – Globalisierung, Individualisierung und Wissensmanagement prägen unseren Alltag deutlich. Auch Unternehmen sind aufgefordert, sich diesen Veränderungen zu stellen. Ein Unternehmen muss mit all seinen Organisationen einen Beitrag zum Wandel leisten. Im Human Resource Management (HRM) bietet die betriebliche Weiterbildung eine Lösung, einzelne Mitarbeiter und damit das gesamte Unternehmen an die veränderten Bedingungen anzupassen. Lernen sollte nicht mehr als einmaliges Ereignis verstanden werden, sondern muss in den Alltag des Unternehmens integriert werden. Mitarbeiter sollten neues Wissen und zusätzliche Qualifikationen erlangen - die Organisation könnte als Ganzes davon profitieren.
Lernen sollte demnach zu einer gemeinsamen Aufgabe werden. Eine Möglichkeit, diese Aufgabe effizient und effektiv anzugehen, ist E-Learning. Diese Form des Lernens wird jedoch seit Jahren kontrovers diskutiert. Einerseits soll es einen neuen pädagogischen Lernansatz verkörpern, der das herkömmliche Lernen in Präsenzveranstaltungen ablösen könnte, etwa im Hinblick auf die zunehmende Weiterentwicklung und die immer größer werdende Bedeutung des Internets in der heutigen Gesellschaft. Andererseits belegen Studien, dass bestimmte Lerninhalte immer noch am besten in Präsenzveranstaltungen vermittelt werden können. Auch wenn heute Techniken und Möglichkeiten in den Bereichen Multimedia, Internet und Computer weit fortgeschritten sein mögen, so lassen sich bestimmte Fähigkeiten in Hinblick auf Sozialkompetenzen eindrücklicher im physischen Verbund eines Klassenraums darstellen.
Eine Lösung bietet hier der Ansatz des Blended Learning, der traditionelle Schulungsformen mit E-Learning verknüpft. Die Lernenden - eingebettet in ein lückenloses Lernkonzept - werden so zu eigenverantwortlichem, selbst gesteuertem und lebenslangem Lernen hingeführt. Kann ein Unternehmen diesen Ansatz wirksam in seinen Aus- und Weiterbildungsalltag integrieren, führt dies zu einem messbaren Erfolgsfaktor. Den Herausforderungen des gesellschaftlichen Umfeldes kann ein Unternehmen sich nur stellen, wenn es Erfolgsfaktoren schafft, die sein langfristiges Überleben sichern.
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
Die Unternehmen möchten einen Prozess der Weiterbildung möglichst effektiv und effizient einsetzen, um den Anschluss an die gesellschaftlichen Entwicklungen nicht zu verlieren. Innovative Schulungsformen, wie das Blended Learning, sollen daher zu einem raschen Weiterbildungsprozess der Mitarbeiter beitragen. Dies ist allerdings nur umsetzbar, wenn beide Parteien, das Unternehmen und der Mitarbeiter, die gleichen Zielsetzungen verbinden. Eine solche Bindung kann sich jedoch leicht zu einem Konflikt zwischen der betriebsnotwendigen Weiterbildung auf der einen und dem Lernen des Mitarbeiters auf der anderen Seite auswachsen. Ein angemessenes Konzept zu erarbeiten, das die Ziele beider Interessensgruppen berücksichtigt, scheint problematisch. Deshalb ist es wesentlich, dass die Planung und Durchführung einer Blended-Learning-Maßnahme gut vorbereitet und strukturiert abläuft. Die Integration in den betrieblichen Alltag wird dadurch erleichtert und der erwünschte Erfolg kann sich einstellen.
Im vorliegenden Projektbericht soll nun die Methode des Blended Learning untersucht und der Frage nachgegangen werden, wie und ob sie sich wirksam in den betrieblichen Alltag integrieren lässt.
1.3 Aufbau der Arbeit
Zunächst soll das Unternehmen Lufthansa und seine Geschäftsfelder vorgestellt werden. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Personalentwicklung, deren derzeitigen und den in Zukunft zu erwartenden Anforderungen. Resultierend daraus beschäftigt sich das daran anschließende Kapitel mit der Möglichkeit, traditionelle und moderne Lernansätze miteinander zu verbinden. Inhalt dieses Kapitels ist weiterhin die beispielhafte Beschreibung eines solchen Schulungsaufbaus und die Erklärung der technisch erforderlichen Rahmenbedingungen. Kapitel 6 greift die Integration des Blended Learning in die betriebliche Praxis auf, dem ein Praxisbeispiel folgt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Fazit.
2 Vorstellung Deutsche Lufthansa AG
2.1 Der Konzern und seine Geschäftsfelder
Als eine der weltweit führenden Fluggesellschaften richtet sich der Konzern Deutsche Lufthansa AG (LH) konsequent nach wirtschaftlichen und strategischen Kriterien aus und konzentriert sich auf die Kernkompetenzen ihrer fünf Geschäftsfelder: Passagierbeförderung, Logistik, Technik, Catering und IT-Services. Im Mittelpunkt der Bestrebungen stehen dabei Qualität, Innovation, Sicherheit und Zuverlässigkeit.[1] Organigramme der Deutschen Lufthansa und deren Zentralfunktionen sind im Anhang A zu finden.
Lufthansa Cargo AG
Mit rund 1,5 Millionen Tonnen Fracht- und Postsendungen sowie 7,4 Milliarden verkauften Frachtkilometern im Jahr 2009 befindet sich die Lufthansa Cargo AG unter den weltweit führenden Luftfrachtunternehmen.
Der Schwerpunkt liegt im Airport-Airport-Geschäft. Das rund 300 Zielorte umfassende Streckennetz wird sowohl mit Frachtflugzeugen, Frachtkapazitäten der Lufthansa-Passagiermaschinen als auch durch Lkw bedient.
Der wichtigste Standort der Lufthansa Cargo AG ist dabei der Flughafen Frankfurt, hier findet die Hauptabwicklung statt.[2]
Lufthansa Technik Gruppe
Die Lufthansa Technik Gruppe umfasst weltweit 30 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften. Das Produktportfolio umfasst das gesamte Service-Spektrum für Verkehrsflugzeuge in den Bereichen Wartung, Reparatur, Überholung, Modifikation und Umrüstung, Triebwerke und Komponenten. Der wichtigste Standort der Technik befindet sich in Hamburg, dort ist das Überholungs-, Entwicklungs- und Logistikzentrum ansässig. Weitere große Standorte zur Flugzeugwartung befinden sich in Berlin, Frankfurt am Main und München, weltweit gibt es mehr als 50 Standorte.[3]
LSG Lufthansa Service Holding AG
Die LSG Sky Chefs-Gruppe umfasst 130 Unternehmen und ist in an mehr als 200 Standorten in 52 Ländern vertreten. Die Gruppe ist dabei in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig, ein Teil im Bereich Airline Catering (Speisen, Getränke und weiteren Bordartikeln) ein anderer im Bereich Inflight Solutions (Airline Catering verwandte Dienstleistungen und Produkte sowie im Management des Bordservices). Im weltweiten Markt für Airline Catering hat die LSG einen hohen Marktanteil und nimmt eine absolute Spitzenposition ein.[4]
Lufthansa Systems AG
Lufthansa Systems ist eine der führenden IT-Dienstleister für die Airline- und Aviation-Branche. Für dieses Arbeitsgebiet bietet die Lufthansa Systems ein breites Leistungsspektrum von maßgeschneiderten Lösungen und betreibt eines der leistungsfähigsten Rechenzentren Europas.
Die Leistungen decken alle Geschäftsprozesse einer Fluggesellschaft ab und umfassen sowohl den Passagier- und Cargobereich, die Flugdurchführung und selbst Wartung beziehungsweise Instandhaltung von Flugzeugen. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt heutzutage in integrierten Plattformen, die den Kunden eine Geschäftsprozess-Optimierung und eine Verringerung der Komplexität ermöglichen.[5]
2.2 Lufthansa Passage Airline
Die Passagierbeförderung ist das Kerngeschäft des Lufthansa Konzerns. Zum Geschäftsfeld zählen Lufthansa Passage Airlines (inkl. Lufthansa Regional und Lufthansa Italia), Austrian Airlines, British Midland (bmi), SWISS und Germanwings sowie die Beteiligungen an Brussels Airlines, JetBlue und SunExpress.
Lufthansa, SWISS, AUA, bmi und Brussels Airlines bedienen zusammen 274 Ziele in 104 Ländern und vier Kontinenten und bieten damit ein vielfältiges Flugangebot. Unternehmensziel in diesem Geschäftsfeld ist, die Position als führender europäischer Premium-Carrier mit globalem Angebot weiter zu stärken und alle wesentlichen Verkehrsströme von, nach und außerhalb von Europa abzudecken.[6]
2.3 Ausbildungszentrum in Seeheim
Lernen, Arbeiten und Kontakte pflegen: Dafür steht für Lufthansa seit mehr als 30 Jahren Seeheim. Das Trainingszentrum am Rande des Odenwaldes hat sich seither dem Thema Training und Vernetzung verschrieben. Es ist das Zuhause von zahlreichen Trainingsabteilungen der Lufthansa. Den größten Anteil stellen dabei tätigkeitsbezogene Aus- und Weiterbildungen, etwa im Fracht- oder Passagierbereich. Die besondere Atmosphäre von Seeheim ist aber auch für die bereichsübergreifenden Trainings von großer Bedeutung, die unter der Marke „Lufthansa School of Business“ unternehmensweit angeboten werden. Die „Lufthansa School of Business“ ist in die Bereiche Managementprogramme für die mittlere und obere Führungsebene sowie das Corporate College für alle Mitarbeiter unterhalb dieser Führungsebenen unterteilt. Entsprechend den Zielgruppen werden Dialogplattformen und Training zu verschiedenen Schwerpunkten angeboten.
Lufthanseaten aus aller Welt bekommen in Seeheim aber nicht nur die Chance zu trainieren, sondern sich miteinander zu vernetzen und Kontakte zu knüpfen. Hierzu leisten die umfangreichen Rahmenprogramme einen großen Beitrag.[7]
3 Betriebliches Lernen im Wandel
3.1 Begriff und Inhalt der Personalentwicklung
„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[8]
Folgende Inhalte der Personalentwicklung lassen sich nach Becker unterscheiden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Inhalte der Personalentwicklung[9]
Personalentwicklung kann laut obiger Becker-Tabelle einerseits im „engen“ Sinn als betriebliche Aus- und Weiterbildung verstanden werden. Die erforderliche Qualifikation der Mitarbeiter an derzeitige oder zukünftige Anforderungen steht im Vordergrund. Andererseits wird aber nicht nur die fachliche Qualifizierung gefördert, die jeder einzelne Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgaben braucht, sondern auch beispielsweise die Karriereplanung, nach Becker die Personalentwicklung im „erweiterten“ Sinn. Abschließend werden dann bei der Organisationsentwicklung die Einzelleistungen der Mitarbeiter zu einer Gesamtleistung gebündelt. Anforderungen, wie Teamentwicklung und Gruppenarbeit, vereinen sich dort zur Personalentwicklung im „weiten“ Sinn.[10]
3.2 Notwendigkeit der Personalentwicklung
Ein Unternehmen wird nur dann erfolgreich sein, wenn Kunden seine Produkte zu einem Preis kaufen, der es ermöglicht, nicht nur die Kosten zu decken, sondern auch Gewinne zu erwirtschaften und zu wachsen.[11] Die Zukunftssicherung eines Unternehmens ist somit von der Kundenorientierung abhängig und von der Fähigkeit, sich möglichst schnell an veränderte Gegebenheiten anzupassen: So zwingen immer kürzer werdende Produktlebenszyklen die Unternehmen zu kontinuierlichen Produktentwicklungen und Innovationen.
Dafür sind hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktoren nötig. Die Globalisierung erfordert flexible Organisationen, in denen ein weltweiter Kundenkontakt gepflegt wird. Dabei müssen sowohl Sprachhindernisse abgebaut als auch interkulturelle Herausforderungen gemeistert werden. Neue Formen der Arbeitsorganisation erfordern neben fachlicher Qualifikation zudem auch mehr soziale Kompetenz, um Teamarbeit effizient zu gestalten.[12]
Der immer stärker werdende internationale Wettbewerb fordert von den Unternehmen, Maßnahmen zur Kostensenkung zu ergreifen, um gegen sogenannte Billiglohnländer bestehen zu können. Durch die Erweiterung von Maschinen- und Betriebsnutzungszeiten können Kosten gesenkt werden. Vor allem aber wird die Produktivität durch den Einsatz modernster Technologie gesteigert. Führungskräfte müssen heutzutage ein funktionierendes Team zusammenstellen und motivieren, um dieser Entwicklung Stand zu halten. Mitarbeiter müssen entsprechend ihrer Leistung eingesetzt, beurteilt und gefördert werden. Alle diese Faktoren führen dazu, dass die Ressource Mensch in Unternehmen als Erfolgsfaktor im Mittelpunkt steht.[13] Durch die steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter reicht die Erstausbildung nicht mehr aus, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Eine systematische Personalentwicklung ist notwendig.[14]
[...]
[1] Vgl. http://konzern.lufthansa.com/de.html
[2] Vgl. http://konzern.lufthansa.com/de.html
[3] Vgl. http://konzern.lufthansa.com/de.html
[4] Vgl. http://konzern.lufthansa.com/de.html
[5] Vgl. http://konzern.lufthansa.com/de.html
[6] Vgl. http://konzern.lufthansa.com/de.html
[7] Vgl. http://ebase.dlh.de
[8] Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart, 2005, S. 4
[9] Vgl. Becker, 2005, S. 5
[10] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. Aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart, 2005, S. 5
[11] Vgl. Olesch, Gunter/ Paulus, Georg J.: Personalentwicklung in der Praxis: Mitarbeiter-Kompetenz prozessorientiert aufbauen, München, 2000, S. 11
[12] Vgl. Olesch / Paulus, 2000, S. 12 ff
[13] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 3. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart, 2002, S. 1
[14] Vgl. Olesch / Paulus, 2000, S. 15