Leseprobe
INHALT
Vorwort
Instrumentarium des interkulturellen Management
Einleitung/Das Primat der Erkenntnis
Das transkulturelle Management Modell oder der transkulturelle Profiler
Präsentation des DOME 12D transkulturellen Management Profilers
Multimodellierung der psychologischen Managerarchitektur im globalen
Managementkontext
Kulturverständnis und Kulturmodellierung
Kulturmodelle
Evaluation
Synopsis moderner interkultureller Forschung und Erkenntnis
Trompenaars und Hampden-Turners interkultureller Forschungsbeitrag
360° transkulturelles Synergiemodell
E. T. Hall und M. R. Halls Kulturmodell
Intrapsychisches Kommunikationsprozessmanagement
Multimodellierung der intrapsychischen Prozesse des interkulturellen Interfacing
Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur
Spezielle interkulturelle Managementkompetenzen
Distanz Management
Expatriate Management
Noetic-quantic global management
Das interkulturelle Entwicklungsmodell
Phylogenetische Entwicklungsstufen und globales Bewusstsein im Management
Konditionierung im Lichte der Ethik, der Evolution und der Transkulturalität
Vertrauen im transnationalen Management
Vorwort
Dies ist ein Leitfaden des interkulturellen Management, der den State-of-the-Art der interkulturellen Forschung mit seinen verschiedenen Generationen, Methoden und Instrumenten in einem erweiterten erkenntnistheoretischen Rahmen mit einem effektiveren Kulturmanagement-Instrumentarium positioniert. Kultur erscheint im Zusammenhang der menschlichen Bewusstseinsdsynamik und stellt dadurch einen Schlüssel für ihr effektives Management bereit.
INSTRUMENTARIUM DES INTERKULTURELLEN MANAGEMENT
TEIL 1
Einleitung: Der Begriff Instrumentarium ist umfassend und spezifisch zugleich. Er beinhaltet sowohl die konzeptuellen und methodologischen geistigen Werkzeuge als auch die geistige Infrastruktur. Denn in diesem Zusammenhang geht es vor allem um verschiedene Arten der Erkenntnis und der Bewusstheit: Nicht nur um die Produkte des menschlichen Geistes, das heißt die Kultur und die Instrumente, die er zu deren Management entwickelt hat, sondern um das Verständnis des bewusstseinsdynamischem Hintergrund derselben.
Das Primat der Erkenntnis: Diese Erfordernis erstreckt sich über alle Hochkulturen vom alten Indien über das klassische Griechenland bis hin zur LeadershipAusbildung an der renommierten Management Schmiede der Harvard Business School in der modernen westlichen Welt.
In der Jahrtausende alten vedisch-indischen Tradition fasst der Begriff Vidya (wörtl. Wissen im Gegensatz zu Avidya, Unwissenheit) diesen Sachverhalt zusammen und hat entsprechend des Kardinalwertes der Weisheitssuche dieser Kultur auch eine alles umfassende Bedeutung in dem Sinne des Kennens Jenes, vermittels dessen man alles andere kennen kann. Und aus der Buddhistischen Tradition kennen wir ein Verfahren der absoluten Erkenntnisgewinnung in der Gestalt des Diamant Sutra, einem Dialog zwischen Buddha und seinem Schüler Subuti, in dem die Welt der Erscheinungsformen systematisch negiert wird, um die Wahrheit jenseits der Form zu erkennen. Krishnamurti, ein moderner Repräsentant der Weisheitssuche dieses Kulturbereichs negiert die gesamte Struktur des menschlichen Geistes, um frei von jedweder Konditionierung die Welt und die Dinge so zu erfahren, wie sie wirklich sind.
Aus den hebräischen Schriften, dem Talmud kennen wir sinngemäß diese Formulierung: „Wir sehen die Welt nicht so, wie sie ist, sondern wir sehen sie, wie wir sind.“ Dies deutet auf das Gewicht der Konditionierung hinsichtlich der menschlichen Wahrnehmung hin.
Im alten China, in der Ära des Konfuzius und des Laotse hat der chinesische General und Vater der Strategie Sun Tzu folgende Formel der Selbst- und Fremdkenntnis in eine gegenwärtig an Management- und Militärakademien geschätzte, häufig zitierte konzise Form gegossen, die sinngemäß so lautet:
„Kennt man sich selbst nicht, so verliert man immer, kennt man sich selbst, so verliert man manchmal und gewinnt manchmal, kennt man sich selbst und seinen Gegner, so bleibt man in tausend Schlachten unbesiegt.“ Aus dem Alten Griechenland kennen wir die delphische, heute noch dort in Stein gegossene Formel „Gnothi Seauton…, Mensch, erkenne dich selbst und du wirst das Universum und die Götter erkennen.“
Auch die alten Römer haben dasselbe Prinzip der Menschenerkenntnis in der Gestalt der Formel „Nosce te ipsum, erkenne dich selbst“ in Ehren gehalten.
Und nachdem wir den Weg der Zivilisation, gleich dem Weg der Sonne und der Religionen vom Orient zum Okzident beschrieben haben, dürfte es uns nicht überraschen, dem Prinzip der Selbsterkenntnis abermals in Form der Self-Awareness in den Leadership Programmen der Harvard University begegnen.
Der Sonne folgend begegnen wir diesem Primat der Hochkulturen überall dort, wo außergewöhnliche Kulturen und Zivilisationen entstanden sind. Es weist auf eine Realität jenseits des instrumentellem und technokratischem Bewusstseins hin, das davon ausgeht, dass man nur diese und jene Parameter manipulieren muss, um mechanistisch diese oder jene gewünschten Resultate zu erhalten. Von der Prämisse der Selbstbewusstheit geht man mehr und mehr im bewussten interkulturellen Management aus, dessen Grundausbildung stets über die Sequenz Awareness (Bewusstheit) - Knowledge (Wissen) und Skills (Kompetenz) Entwicklung und praktische Erfahrung verläuft. Doch die Selbstbewusstheit kann auf verschiedenen Stufen der Erkenntnis vorhanden sein und somit die Qualität des interkulturellen Entwicklungszyklus bedingen.
Schließlich möchte ich noch das Dreigestirn des globalen Managements, nämlich Bartlett, Ghoshal und Birkinshaw, die Autoren des maßgeblichen Werkes THE TRANSNATIONAL zitieren, denen zufolge transnationales Management „keine Struktur, sondern ein geistige Verfassung ist (Transnational Management is not a structure. It is a frame of mind“), wodurch das dargestellte Leitmotiv des Bewusstseins und der Bewusstheit von berufenem Munde erneut bestätigt wird.
Betrachtet man das Alltagleben, so stellt man fest, dass der Planet aufgrund der globalen Informations- Medien- und Verkehrstechnik schrumpft, während sich der Horizont der Manager und der Menschheit im allgemeinen erweitert. Das Attribut des Globalen ist von keinem Substantiv und Sachverhalt mehr wegzudenken. Es ist die Norm geworden. Die Produkte, die uns im Alltag des Privat- und Berufslebens begegnen, entstammen zahlreichen Ländern und Kulturen. Der Prozess der Globalisierung der Unternehmen ist auf der Ebene D9, 11 des Transkulturellen Profilers, der unsere Roadmap durch diese Erörterung bildet, in den historischen Entwicklungsstufen von der Inlandsfirma, über die multinationale, die globale, die internationale bis hin zur transnationalen dokumentiert. Obschon verschiedene Autoren verschiedene Begriffe für die einzelnen historischen Phasen verwenden, ist der Trend eindeutig. Die Interaktionen und Transaktionen, die damit einhergehen zwingen uns in einen interdependenten dialektischen Prozess der Selbsterkenntnis und erfordern von den Business Leader und Managern darüber hinaus die Fähigkeit Komplexität multidimensional managen zu können. Die Multifaktoriertheit der Herausforderungen in den transnationalen und metanationalen Konzernen der globalen Wissenswirtschaft erfordert von deren Führungskräften metaphorisch gesprochen, die Fähigkeiten eines Tausendfüßlers; eine Metapher für die Vielfalt der Herausforderung. Doch jener verfügt über ein biologisches integratives Programm, während der Manager keine Äonen derartiger Evolution hinter sich hat. Aus diesen und anderen Gründen habe ich ein 12 mal 12 dimensionales Transkulturelles Management Modell entworfen, das die Summe der interdependenten internen- externen Herausforderungen des transnationalen Managers integrativ modelliert. Es integriert das herkömmliche Management- und interkulturelle Managementwissen unter einem transdisziplinär und transkulturell, über Zeiten, Zivilisationen und Breiten hinweg destillierten integrativen Prinzip, das die Komplexität der Multidimensionalität des transnationalen Managements pragmatisch und wirksam vereinfacht: dem noetischen oder transkulturellen Prinzip. Um diese Roadmap mit ihrem integrativen Kompass, diese Landkarte auf dem Weg durch das interkulturelle Management stets zwecks Orientierung zur Hand zu haben, möchte ich sie abermals mit der dazugehörigen Legende und Charakterisierung abbilden:
Das Transkulturelle Management Modell oder der transkulturelle Profiler
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Präsentation des DOME-12D-Transcultural Management Profiler
Revue-Passierung der Diagnostiker-Profiler Dimensionen
D1
Cosmics: The Cosmic environment interconnection. The biological and mental roots of life.
D2
Noetics: The highest psychological control, subordination and integration function.
D3
Operationalization: (Potentialization) - Actualization process
D4
Ethics: Altruistic-allocentric, sustainable approach that thinks and acts in terms of each players long-term interests.
D5
Evolution: Phylogenetic development stages 1-6/Intercultural Development stages 7- 12
1 sensory level: human developmental stage of perception
2 active level: human developmental stage of action
3 affective level: human developmental stage of affection
4 analytic intellectual level: human developmental stage of the intellect
5 synthetic intellectual level: human developmental stage of the Ego and the social group
6 universal level: human developmental stage that goes beyond Ego and synthesis
7 stage 1 denial: unable to identify cultural differences
8 stage 2 defence: recognition of cultural differences but tendency to evaluate other cultures negatively to one’s own
9 stage 3 minimization: recognition of superficial differences (objective culture) such as customs and habits, while holding the view that all cultures are essentially the same
10 stage 4 acceptance: Recognition and appreciation of cultural differences in behavior and values; considering them as logical and coherent solutions in different contexts.
11 stage 5 adaptation: development of communication skills that facilitate intercultural communication; cybernetic thinking
12 stage 6 integration: internalization of a bicultural or multicultural perspective; intercultural facilitator. (section based on Milton Bennett and Dr. Thérèse Brosse).
D6
ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables
1 family
2 religion
3 education
4 language
5 profession
6 class
7 gender
8 race
9 generation
10 neighbours
11 friends
12 region.
D7
NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization
1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D-model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).
D8
Communication styles profile
1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered - person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and E. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).
D9
Corporate Management Profile: further conditions the national and individual culture profile
1 Specialist job: different functional environments condition different perceptions and attitudes
2 Level of hierarchy: attitudes and bahaviours differ on the board compared to the shop floor
3 Training: the professional ethos of an engineer and a business manager differ
4 Orgnizational culture: either Hofstede's UAI-PDI matrix based classification of implicit organization models as tribe/family, pyramid, machine and market: Alternatively THT's classification as Guided Missile, Eiffel Tower, Family and Incubator organizational patterns based on the dimensions equality-hierarchy and person-task
5 Operating field: depending on the availability of resources and supplies companies may be more or less centralized and controlled
6 Scale of operations: big companies tend to be more formalized than smaller ones
7 Institutional environment: In different societies ownership is either personal or by impersonal, shifting shareholders (1-7 are based on Hickson and Pugh, International Management 2001)
8 Leadership style: exploitative autocratic, benevolent autocratic, participative, democratic (Hodgetts and Luthans, International Management) alternatively, situational-contingent leadership: directing, influencing, collaborating, delegating based on the task-relationship orientation matrix (Hersey, Blanchard, Situational Leadership)
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