Lean Management Modell. Herzbergs Konzepte zur Unterstützung und Umsetzung


Seminararbeit, 2002
33 Seiten, Note: 1,9

Leseprobe

Inhalt

1. Einführung

2. Wertewandel (Von tayloristischer Arbeit zur Arbeit im Lean Enterprise)
2.1. Gruppenarbeit als Antwort auf den Wertewandel

3. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und die verschiedenen Prinzipien der Arbeitsstrukturierung
3.1. Frederick Herzberg
3.2. Hygiene-Faktoren und Motivatoren
3.3. Verschiedene Prinzipien der Arbeitsstrukturierung ( job enlargement, job enrichment)

4. Das Modell Lean Management
4.1. Der Begriff „Schlanke Produktion“ und die Historie
4.2. Grundsätze der Schlanken Produktion
4.3. Mitarbeiterführung im Lean Enterprise

5. Die lernende Organisation

6. Persönlichkeitsentwicklung im Lean Enterprise unter Beachtung der Motivations- theorie von Herzberg und seinen Konzepten job enlargement und job enrichment
6.1. Persönlichkeitswachstum in der Gruppe
6.2. Persönlichkeitsentwicklung am Arbeitsplatz

7. Das betriebliche Umfeld: Führung, Kommunikation und der Umgang mit Konflikten
7.1. Führung
7.2. Kommunikation und der Umgang mit Konflikten

8. Warum die Einführung von Gruppenarbeit und die Entwicklung zum Lean Management in Deutschland nur schleppend voran geht
8.1. Alle finden Teamwork gut – und keiner praktiziert sie
8.2. Deutsche Unternehmen setzen auf Einzelkämpfer

9. Abschließendes Beispiel: Volkswagen AG, Salzgitter

1. Einführung

Globalisierung, schnell voranschreitende technologische Entwicklungen, eine große Produktvielfalt und starker Wettbewerb lassen es immer schwieriger erscheinen, auf dem Markt bestehen zu können. Gerade neue Unternehmen mit einer geringen Liquidität können diesem Druck oft nur für eine kurze Zeit stand halten.

Kurzarbeit macht sich breit und in manchem Betrieb werden die Lohn- und Gehaltslisten kürzer. Mitarbeiter scheinen ihre Motivation, Engagement und Ehrgeiz bei betreten des Betriebes zu verlieren. Die Gewinnspannen sind längst nicht mehr so üppig wie noch vor Jahresfrist, die Umsätze insgesamt stagnieren.

Es geht nicht mehr nur darum, den Produktionsprozess effizienter zu gestalten, sondern auch in zunehmendem Maße darum, Forschung und Entwicklung sowie die Konstruktion frühzeitig und umfassend in den Fertigungsprozess mit ein zu beziehen. Der sich verstärkende Konkurrenzdruck zwingt dazu, die Produktentwicklungszeiten drastisch zu verkürzen, um schneller mit dem Verkauf im Markt beginnen zu können.

Eine weitere Folge des Käufermarktes ist die absolute Qualitätsorientierung der Kunden beim Produktkauf. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, bei niedrigsten Kosten eine hohe Qualität des Fertigungsprozesses und der Produkte zu gewährleisten.

Angesichts der sich wandelnden Bedingungen wirtschaftlichen und politischen Handelns sind Unternehmen mit der Kraft aller Beschäftigten gefordert. Die permanenten und schnelleren Veränderungen des Umfeldes, die gestiegene Komplexität und Interdependenz der Aufgaben verlangen neue Handlungsmuster und Strukturen der Unternehmensführung.

Stichworte die seit einiger Zeit in der Industrie die Runde machen sind Lean-Management und Lean-Production (dt. schlanke Produktion.) Im folgenden wird erklärt, warum das Modell der „schlanken Produktion“ hilfreich bei der Lösung der oben genannten Probleme wäre und wie die Zwei-Faktoren-Theorie, von Frederick Herzberg, zur Unterstützung und Umsetzung des Modells beiträgt.

2. Wertewandel (Von tayloristischer Arbeit zur Arbeit im Lean Enterprise)

Die tayloristische-fordistische Großserienproduktion setzte lediglich auf die manuellen Fähigkeiten der Menschen und die erreichbare Geschwindigkeit und Sicherheit bei der Ausführung kleiner Handlungssequenzen.

Rationalisierung durch Zergliederung der Arbeit in möglichst einfache Arbeitsschritte, auszuführen von gering qualifizierten und gering bezahlten Arbeitskräften, die in kurzen Zeittakten an Fließbändern zusammengefasst sind. Dies war der Leitgedanke dieser auf eine möglichst kostensparende Massenproduktion bedachten Form von Arbeitsorganisation.

Die Unternehmensstruktur eines tayloristischen Betriebes zeichnet sich durch viele hierarchische Ebenen, langen Informationswegen, einer weitgehenden Arbeitsteilung und Spezialisierung von Prozessen und einer Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit aus. Die Trennung von Hand- und Kopfarbeit hat zur Konsequenz, dass dem Arbeiter jegliche Verantwortung für sein Tun abgesprochen wird. Das System fordert einen Typ des Arbeiters, der sich durch die klassischen Arbeitstugenden Ordnung, Sauberkeit, Pünktlichkeit, Gehorsam und Fleiß auszeichnet, und bei dem Geld die vorrangige oder ausschließliche Quelle der Arbeitsmotivation bildet. Unzufriedenheit beim Personal, eine große Anzahl von Krankmeldungen, steigende Ausschuss- und Fehlproduktion, innerbetriebliche Konflikte sowie ein wachsendes Desinteresse am betrieblichen Wohlergehen (z.B. mangelhafte Produktqualität) und eine hohe Fluktuationsrate ist Ausdruck eines Wertewandels.

Unter den heutigen Bedingungen des Nachfragemarktes mit einer größeren Variantenvielfalt, höheren Qualitätsansprüchen, komplexeren Produktionsmitteln usw., haben andere Fähig-keiten der Menschen im Produktionsprozess an Bedeutung gewonnen.

Der Arbeitnehmer ist nicht mehr bereit die alten Strukturen der Arbeitsorganisation hinzunehmen, er begreift die Arbeit als zentralen Lebensmittelpunkt. Der Wunsch nach einer unverstümmelten Ganzheit, nach einer Lebensweise, die Emotionalität, Kreativität und soziale Nähe zulässt, wird immer größer. Wo das individuelle Entfaltungspotential am Arbeitsplatz beschnitten wird, macht „innerbetriebliche Kündigung“ und „freizeitorientierte Schonhaltung“ die Runde.

Darüber hinaus verlangen weitere außerbetriebliche Bedingungen, wie

- Der Wertewandel bei den Mitarbeitern

(mit zunehmender Industrialisierung und Verbesserung des materiellen Lebens-standards verschieben sich die Werte hin zu einem selbstbestimmteren Leben)

- Die Notwendigkeit der Sicherung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter

(je schneller die Produktionsmittel weiterentwickelt werden, um so schneller verliert eine ehemals erworbene Qualifikation ihren Wert)

- Die Soziodemographische Entwicklung

(mit fortschreitender Industrialisierung: Trend zu weniger Kindern, zu einer längeren Schulausbildung, längeren Urlaubszeiten und weniger zur Verfügung stehendem Personal)

- Die Politischen Ziele der Gesellschaft

(ein demokratisches Weltverständnis ist unvereinbar mit streng hierarchischen Strukturen)

- Die EG-Dimension

(die verschärfte Konkurrenz auf dem europäischen Markt verlangt einen schnelleren Innovationsprozess; die Ausweitung des eigenen Absatzgebietes verlangt neue spezifische Qualifikationen)

- Komplexer werdende Techniken und vernetzen der Abläufe

(zunehmendes Systemwissen ist notwendig, zunehmender Bedarf an Kommunikation, zunehmende Fehlerwahrscheinlichkeit in komplexer werdenden Systemen; daraus folgt: der Anlagenbetreiber muss zunehmende Fehler eingrenzen, Wartungspersonal für Systemkomponenten anfordern und danach das komplexe System wieder anfahren)

den Menschen mit all seinen Eigenschaften ins Zentrum der Unternehmensplanung zu stellen.

(gfmt: „Lean Management, der Weg zur schlanken Produktion“, 1993)

2.1. Gruppenarbeit als Antwort auf den gesellschaftlichen Wertewandel

Eine wesentliche Zielsetzung von Gruppenarbeit ist die attraktive Gestaltung der Industriearbeit. Gruppenarbeit ist eine Form der Arbeitorganisation, die sich den gewandelten Bedürfnissen der Arbeitnehmer anpasst und das höchste Potential eines jeden Mitarbeiters im Produktionsprozess fordert. Sie lässt den gewünschten Freiraum zur Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Unabhängigkeit und Freiheit. Sie bildet die Grundlage, die für selbstorganisierte und kreative Tätigkeiten benötigt wird. Außerdem werden soziale Kontakte im Arbeitsalltag möglich, die damit das Grundbedürfnis nach Kommunikation befriedigen. Gruppenarbeit bietet die Möglichkeit, verschiedene Prinzipien der Arbeitsstrukturierung so miteinander zu verbinden, dass eine spürbare Humanisierung der Arbeitswelt eintritt, und zwar durch Arbeitsbereicherung (job enrichment) und Arbeitserweiterung (job enlargement). Verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen sollen helfen die Arbeitszufriedenheit zu steigern, die Motivation zur „Mit“-Arbeit zurückzubringen und die Identifikation mit dem Betrieb zu vergrößern. Letztlich wird die notwendige Grundlage für die Akzeptanz neuer Technologien und technischer Umstellungen bereitet, die im Zusammenhang mit der sich verschärfenden internationalen Konkurrenz erforderlich ist.

(Stürzl: „Lean Production in der Praxis“, 1993)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wolfgang Stürzl: Lean Production in der Praxis. Juntermann: Paderborn 1993

Abb. 1: Was bringt Gruppenarbeit den Arbeitgebern und Arbeitnehmern?

3. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und die verschiedenen Prinzipien der Arbeits-strukturierung

3.1 Frederick Herzberg

F. Herzberg, klinischer Psychologe in den Vereinigten Staaten, veröffentlichte 1959 die erste humanistisch orientierte Theorie der Arbeitsmotivation, welche die Bestrebung zur Humanisierung der Arbeitswelt beeinflusst hat. Er befasste sich nicht, wie Maslow mit den Bedürfnissen der Menschen, sondern untersuchte die Einflüsse des Unternehmens, die zu Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit führten. Die Theorie basiert auf vielfältig empirischen Untersuchungen. Einzelne Arbeitnehmer wurden gebeten, sich an jene Ereignisse im Arbeitsleben zu erinnern, bei denen sie außergewöhnlich zufrieden oder unzufrieden waren.

Die Ergebnisse dieser Untersuchung wurden nach einem von Herzberg entwickelten Kategoriensystem ausgewertet, das zwei Gruppen von Faktoren beinhaltet;

(a) sogenannte Hygiene-Faktoren (Kontextfaktoren, „Unzufriedenmacher“, dissatisfiers) und
(b) sogenannte Motivatoren (Kontentfaktoren, „Zufriedenmacher“, satisfiers).

Traditionsgemäß galt die Arbeit als unangenehme Notwendigkeit, statt als mögliche Motivation. Die Behauptung Herzbergs, dass eine motivierende Kraft freigesetzt wird, wenn die Arbeit eine Gelegenheit für persönliche Zufriedenheit oder Wachstum bietet, war ein bedeutender Durchbruch in der Verhaltenswissenschaft.

3.2. Hygiene-Faktoren und Motivatoren

Hygiene-Faktoren hängen nicht unmittelbar mit der Arbeit selbst zusammen, sondern stellen positive oder negative Bedingungen des Arbeitsvollzuges dar. Nach Herzberg gehören dazu:

- Gehalt
- interpersonale Beziehungen mit Untergebenen, Vorgesetzten und Kollegen
- der eigene Status
- technische Aspekte der Führung, Firmenpolitik und –leitung
- physische Arbeitsbedingungen
- Arbeitsplatzsicherheit und Persönliches

Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei bestimmten negativen Ausprägungen zu Arbeitsunzufriedenheit der Arbeitnehmer führen. Herzberg zufolge, kann eine positive Ausprägung der Hygiene-Faktoren lediglich eine Arbeitszufriedenheit bewirken, jedoch keine Unzufriedenheit bei den Arbeitnehmern verhindern. Hygiene-Faktoren unterstützen die Tendenz der Arbeitnehmer, unangenehme Arbeitssituationen zu vermeiden.

Motivatoren resultieren nach Herzberg unmittelbar aus dem Arbeitsvollzug und bedingen die Arbeitszufriedenheit. Zu diesen Bedingungen gehören:

- Leistungserfolg
- Anerkennung
- die Arbeit selbst
- Verantwortung
- Entfaltungsmöglichkeiten und „Vorwärtskommen“.

Ihr Fehlen führt nach Herzberg nicht etwa zu Unzufriedenheit, sondern lediglich zu Nicht-Zufriedenheit.

Herzberg betrachtet Arbeitszufriedenheit und –unzufriedenheit als zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Aus dieser Tatsache folgt die theoretisch und praktisch bedeutsame Feststellung, dass ein Arbeitnehmer zum selben Zeitpunkt sowohl zufrieden als auch unzufrieden sein kann. Die Theorie Herzbergs besagt, dass die Motivatoren bzw. Hygiene-Faktoren nicht ausschließlich und in allen Fällen, sondern nur überwiegend zur Arbeitszufriedenheit bzw. –unzufriedenheit beitragen. Diese Einschränkung erhöht den empirischen Wert der Theorie beträchtlich.

Herzbergs Theorie zufolge, sind die Hygiene-Faktoren für die Arbeitszufriedenheit nur beschränkt von Bedeutung, denn sie können höchstens die Unzufriedenheit vermindern. Vielmehr sind „individualistische Motivatoren“ von entscheidender Bedeutung für eine wachsende Arbeitszufriedenheit.

Die Verwandtschaft der Theorie Herzbergs mit der Bedürfnishierarchie Maslows wird in der folgenden Abbildung deutlich sichtbar, denn Herzberg geht von einem dualen Bedürfnissystem der Menschen aus. Allerdings ist Herzbergs Bedürfniskonzept stark hedonistisch geprägt (Streben nach Lust – Vermeiden von Unlust).

[...]

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Lean Management Modell. Herzbergs Konzepte zur Unterstützung und Umsetzung
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg  (Studiengang: Betriebswirtschaftslehre)
Veranstaltung
Managementseminar
Note
1,9
Autor
Jahr
2002
Seiten
33
Katalognummer
V15875
ISBN (eBook)
9783638208697
ISBN (Buch)
9783638644099
Dateigröße
623 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean, Management, Modell, Inwieweit, Herzbergs, Konzepte, Unterstützung, Umsetzung, Modells, Managementseminar
Arbeit zitieren
Peggy May (Autor), 2002, Lean Management Modell. Herzbergs Konzepte zur Unterstützung und Umsetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/15875

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