From Strategy to Success

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Kritische Komponenten von Unternehmensstrategien
2.1 Grundlagen des strategischen Verständnisses
2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen von Unternehmensstrategien
2.1.2 Unternehmenszweck als maßgeblich strategischer Treiber
2.1.3 Strategische Wirkungsprinzipien
2.2 Notwendigkeit von Strategie
2.2.1 Konzentration der Kräfte
2.2.2 Ausrichtung anhand des doppelt strategischen Fits
2.2.3 Strategie als Grundlage der Planung
2.3 Gründe für das Scheitern von Strategien
2.4 Die Krise als strategische Chance
2.5 Change Management als strategischer Wettbewerbsfaktor

3. Strategieimplementierung und -umsetzung
3.1 Strategischer Management-Kreislauf
3.1.1 Aufbau und Wirkungsweise
3.1.2 Balanced-Scorecards und Strategy-Maps
3.1.3 Problemfelder der Strategieimplementierung und -umsetzung
3.1.3.1 Fehlende Stringenz
3.1.3.2 Fehlende Anpassung von Strukturen
3.1.3.3 Fehlende Kaskadierung
3.1.3.4 Operative anstatt strategische Budgetierung
3.1.3.5 Fehlende / Mangelhafte Kommunikation
3.1.4 Fehlende Umsetzung als Folge
3.2 Das Integrierte Management-System
3.2.1 Übersicht, Funktion und Logik
3.2.2 Das Integrierte Management-System im Detail
3.2.3 Vermeidung bzw. Lösungen von Problemfeldern mittels des
Integrierten Management-Systems
3.2.3.1 Structure follows strategy
3.2.3.2 Strategiegerechte Budgetierung
3.2.3.3 Kaskadierung strategischer Ziele
3.2.3.4 Strategische Personalentwicklung und Wissens-Management
3.2.3.5 Die richtige Kommunikationsstrategie
3.2.3.6 Change Management

4. Resümee
4.1 Erkenntnisse
4.2 Kritischer Ausblick
4.2.1 Unsere Mitarbeiter sind unser höchstes Gut
4.2.2 Führung von der Mitte nach außen
4.2.3 Die nächste Krise kommt bestimmt

5. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Intendierte und emergente Strategien

Abbildung 2: Einfluss von Kundennutzen auf die Marktanteilsentwicklung

Abbildung 3: Unternehmenszweck als Transformation von Ressourcen in Kundennutzen

Abbildung 4: Unternehmensführung und -steuerung als integrativer Prozess

Abbildung 5: Strategische Wirkungsprinzipien

Abbildung 6: Auswirkung des strategischen Konzeptes auf Unternehmen

Abbildung 7: Doppelt strategischer Fit im Detail

Abbildung 8: General Management Grundmodell

Abbildung 9: Strategisches Fenster als Chance

Abbildung 10: Veränderungsbereitschaft verschiedener Hierarchieebenen

Abbildung 11: Von Veränderungsvorhaben betroffene Stakeholder

Abbildung 12: Hauptgründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft

Abbildung 13: Closed-Loop Management System

Abbildung 14: Beispiel einer Strategy-Map

Abbildung 15: Das rekursive Verhältnis von Strukturen und Verhalten

Abbildung 16: Fehlende Strategieumsetzung

Abbildung 17: Das Integrierte Management-System im Überblick

Abbildung 18: Integriertes Management-System (IMS®) im Detail

Abbildung 19: Die sechs Ebenen der BSC nach Malik

Abbildung 20: McKinsey Matrix / Portfolioanalyse

Abbildung 21: Schritte der Personalbedarfsplanung

Abbildung 22: Überblick der unterschiedlichen Wissensarten

Abbildung 23: Die acht Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 24: Drei Schritte der Kommunikation von neuen Strategien

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

“We need to keep firmly in our minds that this recession is totally different in nature from past once; therefore, conventional measures, ideas and actions will be insufficient to overcome this situation.”^[1]

Die Wirtschaftslandschaft der letzten 10 bis 15 Jahre wurde stark geprägt durch Globalisierung, Entstaatlichung (Privatisierung), kurzfristigem Shareholder-value Denken, Neoliberalismus, Deregulierung und „Entgrenzung“^[2]. Dies hat zwangsläufig zu einem überdurchschnittlichen Umsatzwachstum, Anstieg der theoretischen Unternehmenswerte (Aktienkurse) und schnellem Unternehmenswachstum geführt. Um die ständig wachsenden Ansprüche der Aktionäre zu befriedigen, wozu auch gehört die Prognosen der Analysten zu übertreffen, waren Unternehmen zu ständig überproportionalem Wachstum und Steigerungen der Umsätze gezwungen.

Dies war ebenfalls Antrieb für die kontinuierliche Erweiterung in neue Märkte, sogenannte „Emerging Markets“, sowie für die stark zunehmende Anzahl von „Mergers & Acquisitions“.^[3]

Dieses schnelle und oft unkontrollierte Wachstum hat auch stark das heutige Erscheinungsbild von praktizierten Managementsystemen als auch Firmenstrukturen und -kulturen geprägt. Häufig war keine Zeit, Strategien sowie die Unternehmensstruktur und -kultur an die neuen Gegebenheiten anzupassen.

Das Streben danach, Produktivität, Qualität und Schnelligkeit zu steigern, hat eine bemerkenswerte Anzahl von Managementinstrumenten und -methoden hervorgebracht: Total Quality Management (TQM), Benchmarking, Time-Based Competition, Outsourcing, Partnering, Reengineering, Six-Sigma, Lean Management, Wertanalyse, usw. Damit konnten beachtliche Effizienzsteigerungen erreicht werden. Doch viele Unternehmen sind enttäuscht, dass diese Fortschritte nicht in dauerhaft höhere Erträge mündeten. Nach und nach haben diese Managementinstrumente fast unmerklich den Platz eingenommen, der eigentlich dem Führungspersonal und der Strategie zukommen sollte.^[4]

Des Weiteren konfrontiert die Globalisierung viele Firmen mit immensen Führungsherausforderungen.^[5] So entstand am Arbeitsmarkt ein Ressourcenengpass. Oftmals war die Rede von „War for talents“ oder „War for high potentials“. Dies resultierte darin, dass viele Führungspositionen notgedrungen mit Leuten, von intern als auch extern, besetzt wurden, die nicht den notwendigen Anforderungen entsprachen. Sie verfügten nicht über die notwendige Ausbildung in Richtung Führung, Leadership, strategische Kompetenz und Wissen über Corporate Organisations- und Managementprinzipien. In vielen Organisationen bot sich ein typisches Bild von dysfunktionalen Denk- und Handlungskreisläufen, Herrschaft der Doktrin des Dringlichen, Zersplitterung der Kräfte und Erfolglosigkeit trotz großer Anstrengung. „Das Mandat des Managements erstreckt sich gewöhnlich darauf, Risiken zu minimieren und dafür zu sorgen, dass das vorhandene System funktionsfähig bleibt.“^[6]

Oft wurden von Firmenleitungen vielversprechende Strategien entwickelt, die jedoch niemals in die Tat umgesetzt wurden, weil sie, durch oben beschriebene Gegebenheiten, nicht auf das gesamte Unternehmen herunter gebrochen (kaskadiert) werden konnten.

Paradoxerweise hatten all die oben angeführten Entwicklungen bis vor kurzem keinen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Durch die rasant wachsenden Märkte, erreichten Unternehmen mit schlechter als auch guter Unternehmensstruktur und -kultur hohe Umsatzzuwächse und Wachstum, das wiederum die Shareholder zufriedenstellte, die Aktienkurse steigen und die Unternehmen erfolgreich aussehen ließ.

Diese Entwicklungen, in Richtung überproportionalem Umsatzwachstum und Shareholder-value, beruhten jedoch auf einem Markt, der nur durch Kreditfinanzierung erzeugt und getragen wurde. Somit war klar vorhersehbar, dass es eines Tages zum Kollaps - „Platzen der Blase“ - kommen musste. Viele Unternehmen wollten bzw. konnten dies jedoch nicht sehen und sind somit zwangsläufig stärker als andere Unternehmen davon betroffen. Es sind genau diese Unternehmen, die diese Krise ausschließlich auf die Finanzwelt schieben und glauben, dass 2010 bis 2011, unterstützt durch staatliche Hilfspakete, alles wieder beim Alten sein wird. Es sind ebenfalls diese Firmen die auf die Krise mit rigorosen Kostenreduktionsprogrammen reagieren, anstatt das vorherrschende strategische Fenster zu nutzen, um sich auf die Zeit nach der Rezession vorzubereiten. Es wäre durchaus überlegenswert, dass staatliche Hilfspakete zum Wiederankurbeln der Wirtschaft jedoch nur dazu dienen, ein sterbendes System, durch Erzeugung einer neuen Blase, am Leben zu erhalten.

Dies bringt oben angeführte Unternehmen in die herausfordernde, meist unlösbare Lage, dass sie heute mit nicht funktionierenden Managementsystemen, Unternehmensstruktur und -kultur in eine Zeit von extremer wirtschaftlicher Ungewissheit blicken und oftmals nicht einmal darüber Bescheid wissen, in welcher ernsten Lage sie sich befinden.

Einige wenige Unternehmen haben sich jedoch den oben beschriebenen Phänomenen entziehen können. Sie haben es geschafft strukturiert und kontrolliert zu wachsen und vor allem haben sie eine Struktur, mit den richtigen Managementsystemen und den richtig ausgebildeten Leuten an den richtigen Positionen, etabliert, die eine effektive Strategieimplementierung und -umsetzung gewährleisten kann. Meist sind es diese Unternehmen, die in der heutigen Situation nicht von Krisen (Crisis) sondern von einem Wirtschaftsabschwung (Economical downturn) bzw. einer Marktbereinigung sprechen und sich bestens auf die Zeit danach vorbereiten oder bereits vorbereitet haben und somit weiterhin erfolgreich sein werden.

1.2 Zielsetzung

Der Autor hat sich für diese Arbeit zum Ziel gesetzt, die heutzutage meist vorherrschenden Problemfelder bei den Grundannahmen zur Strategiebildung, den Managementsystemen sowie der Unternehmensstruktur und -kultur, die sich bei der Implementierung bzw. langfristigen Umsetzung von Strategien auswirken, aufzuzeigen und mögliche Lösungsansätze hierfür darzustellen.

Hauptaugenmerk wird dabei auf die Rolle und die Aufgaben von Führungspersonen in diesem Spannungsfeld gelegt. Herausgearbeitet werden soll, dass ein generelles Umdenken im Verständnis von Organisationsgestaltung und Führungsaufgaben notwendig ist, um zukünftig erfolgreich sein zu können. Ziel dieser Arbeit ist es jedoch nicht den Prozess, angewandte Methoden und Werkzeuge der Strategiebildung selbst näher zu beleuchten, weil davon ausgegangen wird, dass dort verhältnismäßig weniger Probleme auftreten als bei der Strategieimplementierung und -umsetzung selbst.

1.3 Vorgehensweise

Der erste Teil der Arbeit beleuchtet kritische Komponenten von Unternehmensstrategien, wie die Grundlagen des strategischen Verständnisses und die Notwendigkeit von Strategien. Ebenfalls dargestellt werden ein kurzer Überblick warum Strategien üblicherweise nicht zum Erfolg führen, als auch die Notwendigkeit Krisen als Chancen wahrzunehmen. Abschließend wird die Bedeutung von Change Management und die heutzutage vorherrschende Einstellung von Führungskräften zu Veränderungen beleuchtet. Hierbei soll aufgezeigt werden, dass dieses Wissen eine Grundvoraussetzung für jede Führungskraft sein muss um eine erfolgsversprechende Strategiebildung, -implementierung und -umsetzung gewährleisten zu können.

Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit dem Thema der Strategieimplementierung und -umsetzung sowie der notwendigen organisationalen Strukturierung. Diese müssen als ganzheitliche Ausgestaltung des Managementsystems, der Steuerung und Überwachung, den Aufgaben von Leadership und Management, als auch der Unternehmensstruktur verstanden werden, um eine reibungslose und effektive Strategieimplementierung und -umsetzung zu gewährleisten und um den nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.

In der Arbeit wird versucht eine dreiteilige Argumentationskette darzustellen. Zuerst eine Momentaufnahme, wie sich die Thematik in den letzen 10 bis 15 Jahren, bis zur aktuellen „Wirtschaftslage“, entwickelt hat beziehungsweise welche Probleme diese Entwicklungen aufwerfen. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, wie sich eine mögliche Lösung darstellen könnte. Zuletzt folgt ein kurzes Resümee bzw. kritischer Ausblick.

2. Kritische Komponenten von Unternehmensstrategien

2.1 Grundlagen des strategischen Verständnisses

2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen von Unternehmensstrategien

Der Begriff „Strategie“ hat im Sprachgebrauch der heutigen Zeit weite Verbreitung erlangt. Die Verwendung der Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ ist nahezu selbstverständlich geworden. Häufig ist aber gar nicht klar, was diese eigentlich wirklich bedeuten.^[7] Deshalb gilt es zu Beginn einen klärenden Blick auf die Definition konzeptioneller Grundlagen von Unternehmensstrategien und deren strategischer Bedeutungen zu werfen.

Eine Definition des Begriffes „Strategie“ lieferte Aloys Gälweiler: Strategie heißt, bevor man etwas beginnt, systematisch zu durchdenken, wie man von Anfang an handeln muss, um einen dauerhaften geschäftlichen Erfolg zu gewährleisten.^[8] Eine weitere Definition stammt von Jack Welch, dem CEO von General Electrics. Für ihn ist Strategie ein lebendiges, atmendes, 100%ig dynamisches, spannendes Spiel. Man wählt eine ungefähre Richtung, die man dann mit aller Anstrengung umzusetzen versucht.^[9]

An diesen beiden Definitionen lässt sich ansatzweise schon ein wesentlicher Unterschied im Verständnis von Strategie erkennen. Während der Ansatz von Gälweiler sich hauptsächlich auf den Zeitpunkt vor Beginn der Umsetzung bezieht, inkludiert Jack Welch die Umsetzungsphase ebenfalls als Teil der Strategie und erwähnt am Beginn nur eine grobe Richtung.

In der Literatur spricht man in der ersten Variante von präskriptiven Ansätzen. Diese waren jedoch eher in der Vergangenheit anzutreffen, als die Märkte noch „ruhiger“ und „berechenbarer“ waren und sich nicht so schnell veränderten. In der heutigen Zeit, in der die Wirtschaft durch ihre Schnelllebigkeit (Dynamik) und durch die Globalisierung, Deregulierung und Privatisierung verursachte Komplexität geprägt ist, ist es eher das Strategieverständnis von Jack Welch (deskriptive Ansätze), das erfolgversprechender scheint. In der Realität stellt sich Strategie daher wohl immer aus Aspekten einer beabsichtigten (intendierten) und einer sich im Zeitverlauf ergebenden (emergenten) Strategie dar.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Intendierte und emergente Strategien^[11]

Sunzi schrieb zu diesem Thema vor 2500 Jahren folgendes: „Der General, der eine Schlacht gewinnt, stellt vor dem Kampf im Geiste viele Berechnungen an. Der General, der verliert, stellt vorher kaum Berechnungen an.“^[12] „Doch bedenke: Während du aus meinem Rat Nutzen ziehst, solltest du nicht versäumen, dich aller hilfreicher Umstände, die über die üblichen Regeln hinausgehen, zu bedienen um deine Pläne entsprechend anzupassen“^[13] Unternehmensstrategie war immer wichtig, und eine effektive Strategie zu entwickeln, war auch immer eine schwierige Aufgabe. Nach fast dreißig Jahren Tätigkeit auf diesem Gebiet meint Malik, dass es heute erheblich schwieriger ist erfolgreich zu sein als früher.^[14] Eine gute Strategie war aber noch nie so wichtig wie heutzutage, gerade weil so viele Dinge nicht prognostiziert werden können, weil die Entwicklung so intransparent ist und weil wir durch eine fundamentale Veränderungsphase gehen.

Ebenfalls ist zu bemerken, dass heute viel mehr Manager über strategische Kompetenz verfügen müssten. Dies ist bedingt durch Dezentralisierung, die Bildung einzelner Geschäftsbereiche und die Abflachung von Hierarchien. Bisher konnte man davon ausgehen, dass nur das Top-Management Strategiekenntnisse benötigt. Heute gilt dies jedoch für jeden ergebnisverantwortlichen Leiter eines Geschäftsbereiches bzw. lokalen Niederlassung.^[15] Die Chancen auf gute Entscheidungen steigen, wenn sie möglichst nahe an den lokalen Märkten getroffen werden.^[16] Wie im Folgenden dargestellt wird, ist es sogar notwendig, dass diese Fähigkeiten bis hin zur untersten Führungsebene vorhanden sind. Nur so kann gewährleistet werden, dass die Strategie in der ganzen Organisation verstanden und umgesetzt wird.^[17] ' Diese Aufgabenstellung impliziert jedoch, dass das Dilemma der falschen Unternehmensstruktur und -kultur sowie der Besetzung der Führungspositionen mit unqualifizierten Personen, das in der Problemstellung dieser Master Thesis angesprochen wurde, gelöst wird.

2.1.2 Unternehmenszweck als maßgeblich strategischer Treiber

Die Strategie, der Aufbau und das Verhalten einer Organisation werden im Idealfall sehr stark durch deren Zweck und deren Ziele beeinflusst. Der Unternehmenszweck entscheidet in jeder Hinsicht, wie das System „Unternehmen“ gestaltet werden und funktionieren muss.^[18] Fehlerhafte Entscheidungen hierbei prägen die Corporate Governance, als auch Entwicklung und Gestaltung von gesamten Unternehmen nachteilig. Sie haben maßgebliche Auswirkung auf die Strategie, Unternehmensstruktur und —kultur.

An dieser Stelle müssen sich verantwortungsvolle Führungskräfte fragen, was das Richtige für das Unternehmen ist. Also womit das Unternehmen erfolgreich sein kann. Hierbei haben Gedanken an Eigentümer-, und Mitarbeiterinteressen oder mögliche Auswirkungen auf den Aktienkurs keinen entscheidenden Ausschlag zu geben.^[19] Aufgrund dieser Tatsache stellen sich die Entwicklungen der letzten Jahre in Richtung Shareholder-value als oberste Prämisse der Unternehmensführung und als maßgeblicher Unternehmenszweck als großes Problem dar. Anstatt die Erkennung und Befriedigung des Kundennutzens als zentrale Zielsetzung des gesamten Unternehmens zu manifestieren, strebten die hauptsächlichen Bemühungen dahingehend, die Aktionäre zu befriedigen und die Erwartungen der Analysten zu übertreffen. Dies geschah nur um den Aktienwert des Unternehmens exorbitant steigen zu lassen und somit als überaus erfolgreich zu gelten.

Das rekursive Verhalten zwischen Unternehmenszweck einerseits und Unternehmensstruktur und —kultur andererseits, mit dem Shareholder-value als zentralem Treiber, zeigt sich zum Beispiel in der Ausgestaltung der Bonussysteme der Topmanagements vieler Aktienunternehmen. Hierbei wurde oftmals die Steigerung der Aktienkurse als einzige Bemessungsgrundlage für die Berechnung der Höhe variabler Gehaltskomponenten herangezogen. „Am Morgen muss ich gegenüber der Financial Community und den Medien das sagen, was die hören wollen - und am Nachmittag muss ich in der Firma dafür sorgen, dass man das Gegenteil davon tut, ohne das die Finanzwelt es merkt...^[20] Leider gibt es nicht viele Manager, die diese Tatsache erkannt haben und in der Firma anders handeln, als sie es nach außen transportieren. Wie oben dargestellt pflanzt sich der in den Köpfen des Topmanagements verankerte Gedanke durch die gesamte Organisation.

Dabei wäre es, gerade in Zeiten wie diesen, einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren sich wieder auf die eigentliche Hauptaufgabe von Unternehmen zu konzentrieren. „Zweck eines Unternehmens ist die Schaffung zufriedener Kunden. In Zeiten gesättigter Märkte und zunehmender Konkurrenz sind sie der beste Garant für Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Die Maximierung des Kundennutzens als oberstes Ziel richtet die Aufmerksamkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter auf die entscheidenden Fragen in jedem Geschäft.“^[21] Wenn Unternehmen es schaffen, eine Strategie umzusetzen, die wahrgenommenen Kundennutzen kreiert, ist das einer der Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg. Dies gilt unabhängig von Branchen, Konjunkturlage und Unternehmensgröße.^[22] Aus jahrzehntelanger Praxis und empirischer Forschung der PIMS-Datenbanken lässt sich leicht erkennen, dass die Fähigkeit Kundenanforderungen besser zu erfüllen als der Wettbewerb einer der zentralen Hebel für weitere Zugewinne von Marktanteilen ist. Wie aus der folgenden Grafik ersichtlich wird, ist die Höhe des bereits bestehenden Marktanteils hierfür nicht ausschlaggebend.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einfluss von Kundennutzen auf die Marktanteilsentwicklung^[24]

Porter meint zu diesem Thema: Ein Unternehmen muss den Kunden einen höheren Wert bieten als die Konkurrenz, oder einen ähnlichen Wert zu einem niedrigeren Preis, oder beides.^[25] Richard D'Aveni ist der Meinung: „Je intensiver der Wettbewerb, je transparenter die Märkte und je niedriger die Wechselbarrieren der Kunden, umso wichtiger wird es, Kunden vom Wert der Leistung, sprich dem Customer Value, zu überzeugen.“^[26] Somit muss es ein Hauptziel einer jeden Strategie sein, alle Ressourcen dafür einzusetzen, um zufriedene Kunden zu schaffen. Für Fredmund Malik stellt diese Tatsache sogar eine Definition des Managements dar: „Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen.“^[27]

Unternehmenszweck aLs Transformation von Ressourcen in Kundennulzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmenszweck als Transformation von Ressourcen in Kundennutzen^[28]

„Nutzen entsteht dort, wo die Rechnung bezahlt wird. In einem ernstzunehmenden Wortsinn tut das allein der Kunde, und umgekehrt, kann als Kunde nur angesehen werden, wer Rechnungen bezahlt.“^[29] Schlussendlich sind es weder Shareholder, noch Stakeholder, sondern Kunden, die Produkte abnehmen, Rechnungen bezahlen und somit über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens entscheiden.

2.1.3 Strategische Wirkungsprinzipien

Wie bereits mit der Definition der Strategie gezeigt wurde, geht es darum nachhaltige Konzepte zu entwickeln, um unternehmerischen Erfolg aufzubauen und vor allem langfristig sicherzustellen. „Aus einer einzigartigen strategischen Position ergibt sich unweigerlich eine überdurchschnittliche Rendite“^[30]

Ebenfalls dargestellt wurde die Notwendigkeit von deskriptiven Ansätzen, weil man heutzutage nicht mit einer statischen, sondern vielmehr mit einer dynamischen, sich ständig schneller ändernden, Wirtschaft konfrontiert ist. In dieser Tatsache begründet sich ebenfalls die Notwendigkeit, sich strategisch nicht ausschließlich auf den Erfolg als maßgebliche Zielsetzung und Steuerungsgröße zu fokussieren. Vielmehr wird aufgezeigt, wie wichtig es für eine strategische Ausrichtung und zukünftigen Erfolg ist, für den Aufbau von Erfolgspotentialen und deren Überleitung in Erfolgspositionen zu sorgen.

Eine der wichtigsten strategischen Aufgaben der Unternehmensführung ist es, ein Gleichgewicht dieser drei Steuerungsgrößen (Erfolgspotentiale, Erfolg und Liquidität) zu gewährleisten, um langfristig erfolgreich zu sein.^[31] Dies bedingt aber auch durch bestmögliche Steuerung der laufenden Erfolgspotentiale, den Aufbau und die Sicherung zukünftige Erfolgspotentiale als normative Bestandteile in die Strategiebildung aufzunehmen.^[32]

Abbildung 4: Unternehmensführung und –steuerung als integrativer Prozess^[33]

Dazu sind sowohl zeitliche sowie finanzielle Investitionen notwendig, um die für neue Erfolgspotentiale notwendigen tangiblen als auch intangiblen Ressourcen, wie zum Beispiel Kernkompetenzen, Produktionsanlagen CRM- und Know-how Management Systems, welche zur Sicherung der zukünftigen Erfolgspotentiale notwendig sind, aufzubauen.^[34]

Erst wenn es gelingt diese normativen und strategischen Vorgaben auf den operationellen Bereich des Unternehmens herunter zu brechen und in der Struktur zu verankern, können sich Erfolg und Liquidität als Ergebnis daraus einstellen.^[35] „Neue Erfolgspotentiale beziehen sich ... stets auf neue Produkte und/oder neue Märkte, die entweder zusätzliche neue Erfolgspotentiale begründen oder - über völlig neue Lösungstechnologien - an die Stelle der mit den alten Technologien auslaufenden Erfolgspotentiale treten.“^[36]

Aus nachfolgender Grafik wird ersichtlich, dass aus der strategischen Erfolgsposition wiederum Gewinne (Erfolg) generiert werden können. Diese stärken, in Form des Cash Flows, die Liquidität des Unternehmens, die wiederum Voraussetzung für die Investitionen in die betrieblichen Ressourcen darstellt.^[37]

Strategische Wirkungsprinzipien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Wirkungsprinzipien^[38]

Das Problem hierbei stellt abermals der bereits mehrfach erwähnte Shareholder -value Ansatz dar. Es wird durch die aktuelle Wirtschaftslage mit rückläufigen Umsatzentwicklungen, Erosion der erzielbaren Preis- und Margenniveaus und negativen Erfolgen verstärkt. Anstatt alle Kräfte und Bemühungen darauf zu konzentrieren, zukünftige Erfolgspotentiale aufzubauen, um für die Zeit nach der Rezession besser gewappnet zu sein, reagieren die meisten Unternehmen mit riesigen Programmen zur Kosteneinsparung. Oft werden Unternehmen zerschlagen, um Teile davon gewinnbringend zu verkaufen.

Des Weiteren wird vermehrt Personal entlassen. Mitarbeiter sind oft die wichtigste Kürzungsressource.^[39] Dabei handelt es sich häufig um eher ältere Mitarbeiter. Dadurch lassen sich größere Einsparungen erzielen als bei der Freisetzung jüngerer Mitarbeiter. Es sind jedoch meist diese älteren Mitarbeiter, die über die größte Erfahrung und das meiste Know-how verfügen. Somit kommt es zwangsläufig zu einem Wissensverlust, einem Abbau von Potentialen und Kompetenzen.^[40]

Alle diese Maßnahmen zielen nur darauf ab, das Gewinnniveau zu halten oder kurzfristig zu erhöhen, um Anleger und Analysten zu befriedigen. Dies kommt jedoch einem „Verkaufen“ der Zukunft, auf Kosten von kurzfristigen Resultaten bzw. „Ergebnis Kosmetik“, gleich.

Laut Malik ist der Gewinn nur ein Gradmesser für die Richtigkeit und die Qualität der Erfüllung der Unternehmensmission. Damit ist gemeint, ob das Unternehmen das Richtige tut (Effektivität) und ob es dies richtig tut (Effizienz).^[41]

Liquidität bzw. der Erfolg sind absolut notwendig, um kurzfristig am Markt bestehen zu können. Die Herausforderung besteht aber darin, den Aufbau von zukünftigen und die Sicherung bestehender Erfolgspotenziale zu gewährleisten.^[42] Der Gewinn stellt hierbei nur eine rechnerische Größe des Rechnungswesens dar, der ein Ergebnis der Vergangenheit und somit völlig ungeeignet als zukunftsbezogene Steuerungsgröße ist. Selbst Unternehmen mit hohen Gewinnen können in absehbarer Zeit ihre Lebensfähigkeit verlieren, wenn sie nicht rechtzeitig ihre Marktposition sichern und das lösungsunabhängige Kundenproblem laufend hinterfragen.^[43]

2.2 Notwendigkeit von Strategie

2.2.1 Konzentration der Kräfte

Warum es für Unternehmen so wichtig ist, eine Strategie zu haben, ist bereits an deren Definition zu erkennen. Aufgabe ist es, sämtliche Entscheidungen und Handlungen einer Organisation so zu „kanalisieren“ und zu „bündeln“, damit deren Summe den effektivsten Weg zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles (Vision) sicher stellt.^[44] Sie soll somit einen Leitfaden für das operative Agieren jedes Einzelnen bilden und gewährleisten, dass der gesamte Ressourceneinsatz im Unternehmen der Erreichung der Strategie gewidmet ist.^[45] Anderenfalls könnten sich die Kräfte auf die Erreichung individueller Ziele zersplittern, was niemals zu einer Umsetzung des Unternehmenszwecks führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Auswirkung des strategischen Konzeptes auf Unternehmen^[46]

Daraus wird jedoch sofort ersichtlich, dass es dazu unabdingbar ist, dass jeder Einzelne die Strategie kennt, versteht, akzeptiert und das nötige Wissen, die Ausbildung und den Willen hat, um diese umsetzten zu können. Wie in weiterer Folge noch gezeigt wird, liegt hierin eine der Hauptaufgaben jeder Führungsebene, nämlich in der Kaskadierung des strategischen Konzeptes von der Führungsspitze bis hin zum Mitarbeiter der untersten Ebene.

2.2.2 Ausrichtung anhand des doppelt strategischen Fits

Eine weitere Begründung für die Notwendigkeit von Strategien liegt darin, Anhaltspunkte zur Ausrichtung der Unternehmensstruktur und -kultur zu haben.

Harry Igor Ansoff geht aufgrund seiner Forschungsergebnisse nicht nur davon aus, dass die Unternehmensstrategie mit seiner Unternehmensumwelt abgestimmt werden muss (Externer Fit, System-Umwelt Fit), sondern betont auch die Notwendigkeit, dass als Erfolgsvoraussetzung eines Unternehmens die Struktur und Kultur, sowie das Verhalten des Systems eines Unternehmens mit der entwickelten Strategie abzustimmen sind (Interner Fit, Intra-System Fit).^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Doppelt strategischer Fit im Detail^[48]

Dieser Gedankenansatz des doppelt strategischen Fits lässt sich auch in Malik's „Management Grundmodell“ wiederfinden.^[49] Im Gegensatz zum Modell von Ansoff, ist dieses jedoch umfassender und detaillierter. So gilt es nicht nur einen Fit zwischen der Umwelt und der Strategie, sowie zwischen Strategie, Kultur und Struktur herzustellen. Es sind hierbei mehrere Unterschritte notwendig, um dies zu erzielen. Zuerst gilt es die Unternehmenspolitik und in weiterer Folge die Corporate Governance zu definieren bzw. anzupassen, bevor daraus eine adäquate Strategie abgeleitet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: General Management Grundmodell^[50]

Wie aus der Abbildung ersichtlich wird, umschließen die Ebenen der Unternehmenspolitik und Corporate Governance das gesamte Unternehmen. Sie bilden somit einen Art „Filter“ bzw. „Schutzschicht“.

Jedes der Elemente des Unternehmens (wie Struktur, Kultur,...) steht auch in direkter Wechselwirkung mit der Umwelt und ist derer Beeinflussung ausgesetzt.^[51]

An dieser Stelle sei vielleicht auch kurz auf die Theorie selbstreferenzieller Systeme verwiesen. Diese besagt, dass Organisationen im Verhältnis mit ihrer Umwelt gleichzeitig eine offene und geschlossene Wechselwirkung haben (Selektive Offenheit). Die Geschlossenheit bezieht sich hierbei teilweise auf die gerade angesprochene „Filterwirkung“. So werden von außen kommende Informationen und Wissen, vor ihrer Verarbeitung, immer zuerst in Relation mit den Rahmenbedingungen sowie dem bereits bestehenden Informations- und Wissenstand der Organisation selbst, gesetzt. Im Endeffekt werden nur Informationen zugelassen, die mit dem bereits vorhandenen Wissen bestätigt werden und somit der Aufrechterhaltung einer kollektiv konstruierten Wirklichkeitsauffassung, Ordnungserhaltung und Identitätssicherung dienen.^[52]

[...]

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^[1] (Daikin Industries, LTD., 2009, S. 1)

^[2] (Kloss, 2007, S. 194)

^[3] Vgl. (Bauch, 2004, S. 29)

^[4] Vgl. (Porter, 2008, S. 2)

^[5] Vgl. (Simon, 2007, S. 97)

^[6] (Kotter, 2008, S. 3)

^[7] Vgl. (Mussnig, Rausch, & Mödritscher, Grundlagen des strategischen Denkens und Handelns, 2007, S.16)

^[8] Vgl. (Gälweiler, 2005, S. 70)

^[9] Vgl. (Welch & Welch, Winning. Das ist Management, 2005, S. 179)

^[10] Vgl. (Mussnig, Rausch, & Mödritscher, Grundlagen des strategischen Denkens und Handelns, 2007, S. 22f)

^[11] Quelle: In Anlehnung an: (Mussnig, Rausch, & Mödritscher, Grundlagen des strategischen Denkens und Handelns, 2007, S. 23)

^[12] (Sunzi, 2001, S. 22)

^[13] (Sunzi, 2001, S. 21)

^[14] Vgl. (Malik, MANAGEMENT. Das A und O des Handwerks, 2007, S. 180)

^[15] Vgl. (Malik, MANAGEMENT. Das A und O des Handwerks, 2007, S. 180f)

^[16] Vgl. (Kloss, 2007, S. 197)

^[17] Vgl. (Rickhof & Voss, 2006, S. 17ff)

^[18] Vgl. (Malik, Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren, 2008, S. 144)

^[19] Vgl. (Drucker, Was macht eine effektive Führungskraft aus?, 2007, S. 11)

^[20] (Malik, Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren, 2008, S. 145)

^[21] (Stöger, Mispagel, & Herse, 2005, S. 1)

^[22] Vgl. (Stöger, Mispagel, & Herse, 2005, S. 1)

^[23] Vgl. (Friedrich & Küsel, 2007, S. 5)

^[24] Quelle: (Stöger, Mispagel, & Herse, 2005, S. 1)

^[25] Vgl. (Porter, 2008, S. 3)

^[26] (Bailom, Matzler, & Tschenmernjak, 2006, S. 19)

^[27] (Malik, MANAGEMENT. Das A und O des Handwerks, 2007, S. 33)

^[28] Quelle: (Malik, Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren, 2008, S. 149)

^[29] (Malik, MANAGEMENT. Das A und O des Handwerks, 2007, S. 34)

^[30] (Porter, 2008, S. 3)

^[31] Vgl. (Gälweiler, 2005, S. 163)

^[32] Vgl. (Gausemeier, Plass, & Wenzelmann, 2009, S. 20)

^[33] Quelle: (Gausemeier, Plass, & Wenzelmann, 2009, S. 20)

^[34] Vgl. (Mussnig, Giermaier, & Sitter, Voraussetzungen des Strategieentwicklungsprozesses, 2007, S. 92f)

^[35] Vgl. (Abegglen, 2007, S. 128f)

^[36] (Gälweiler, 2005, S. 27) Vgl. (Mussnig, Giermaier, & Sitter, Voraussetzungen des Strategieentwicklungsprozesses, 2007,

^[37] S. 93f)

^[38] Quelle: (Mussnig, Giermaier, & Sitter, Voraussetzungen des Strategieentwicklungsprozesses, 2007, S. 90)

^[39] Vgl. (Sprenger, Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen, 2001, S.284)

^[40] Vgl. (Weinreich, 2009, S. 327)

^[41] Vgl. (Malik, Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren, 2008, S. 151)

^[42] Vgl. (Friedrich & Küsel, 2007, S. 1)

^[43] Vgl.(Friedrich & Küsel, 2007, S. 2)

^[44] Vgl. (Rampersad, 2004, S. 48ff)

^[45] Vgl. (Göring, 2008, S. 15)

^[46] Quelle: (Mussnig, Rausch, & Mödritscher, Grundlagen des strategischen Denkens und Handelns, 2007, S. 27)

^[47] Vgl. (Hülsmann, 2003, S. 376)

^[48] Quelle: (Mussnig, Rausch, & Mödritscher, Grundlagen des strategischen Denkens und Handelns, 2007, S. 41)

^[49] Vgl. (Malik, MANAGEMENT. Das A und O des Handwerks, 2007, S. 117)

^[50] Quelle: (o.V., malik management system)

^[51] Vgl. (Ferber, Schhmitz, & Weibel, 2005, S. 559f)

^[52] Vgl. (Neumann, 2007, S. 186f)