Die wettbewerblichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen auf den Märkten änderten sich in den letzten Jahrzehnten gravierend. Somit fand in den Unternehmen auch eine Wandlung der Sicht von sich selbst und der Präsentation nach außen statt. Eine grundlegende Anpassung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten war erforderlich, um im bestehenden Marktumfeld gewinnbringend existieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können. ,
An dieser Stelle ist es nötig, die Hintergründe zu beleuchten, welche die Entwicklung des Customer Relationship Managements (nachfolgend als CRM bezeichnet) forciert haben, um ein Verständnis für dessen Zielsetzung zu erlangen.
Anfang der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts begann ein Wandel der Rahmenbedingungen unter denen die Unternehmen wirtschafteten, der prägend bestimmt wurde durch den steigenden Einfluss interaktiver Medien und Kommunikationskanäle wie dem Internet. Die Loyalität der Kunden gegenüber einem Unternehmen nahm kontinuierlich ab. Gesättigte Märkte und eine steigende Adaptionsgeschwindigkeit der Konkurrenz verschärften den Wettbewerb. Neue Informations- und Bezugsquellen, eine weltweite Preistransparenz , substituierbare Produkte, austauschbare Dienstleistungen, sowie ein zunehmend fragmentiertes und hedonistisches Kundenverhalten ließen die Unternehmen mit intensiven Maßnahmen der Kundenorientierung reagieren. Die radikale Zentrierung auf Kundenprozesse musste zum Kernstück unternehmerischer Bemühungen werden.
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Seit einigen Jahren befindet sich ebenfalls der Krankenhaussektor in einem Umbruch. Geänderte politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische und ökologische Rahmenbedingungen drängen Krankenhäuser in einen Wettbewerb. Auch die Rolle des Patienten wandelte sich bedeutend. Vom „Behandlungsobjekt“ mutierte der nun mündige Patient zum souveränen Konsumenten von Gesundheitsdienstleistungen und somit zum Kunden. Kundenorientierung und die Zufriedenheit des Patienten werden zu den zentralen Zielen des Gesundheitsmarktes, innerhalb dessen sich eine Wandlung von der Angebotsorientierung zur Nachfrageorientierung vollzogen hat.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 AUSGANGSLAGE UND PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT
2 GRUNDLEGENDES VERSTÄNDNIS
2.1 PARADIGMENWECHSEL
2.2 DER BEGRIFF „KUNDE“
2.3 GRUNDLAGEN DES MARKETING
2.3.1 Entwicklungsphasen der Unternehmensführung
2.3.2 Produktlebenszyklusanalyse
2.3.3 Kundenbeziehungslebenszyklusanalyse
3 MANAGEMENT UND MARKETING IM KRANKENHAUS
3.1 BEGRIFFSABGRENZUNG
3.1.1 Gesundheitswesen
3.1.2 Der Begriff „Krankenhaus“
3.1.3 Gesundheitsgüter
3.1.4 Kundendefinition und Zielgruppen eines Krankenhauses
3.1.5 Besonderheiten des „Patientenkunden“
3.2 MARKETING IM KRANKENHAUS
3.2.1 Dienstleistungsmarketing
3.2.2 Materialisierung von Dienstleistungen
3.3 MANAGEMENT IM KRANKENHAUS
3.4 GESETZLICHE MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN
4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
4.1 GRUNDSATZBEDINGUNGEN DES CRM
4.2 BEGRIFFSABGRENZUNG
4.2.1 Kundenorientierung
4.2.2 Beziehungsmanagement
4.2.3 Kundenbindungsmanagement und Beziehungsmarketing
4.2.4 Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management)
5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN KRANKENHÄUSERN
5.1 HERAUSFORDERUNGEN FÜR DAS GESUNDHEITSWESEN
5.1.1 Politische Rahmenbedingungen
5.1.2 Demographische Rahmenbedingungen
5.1.3 Technische Rahmenbedingungen
5.1.4 Anspruchsdenken und Wertewandel
5.2 ÜBERTRAGUNG VON CRM AUF KRANKENHÄUSER
5.2.1 Die Kundenperspektive
5.2.1.1 Patientenzufriedenheit
5.2.1.2 Patientenbindung
5.2.2 Mögliche Phasen der Implementierung
5.2.2.1 Analyse
5.2.2.1 Zielformulierung
5.3 UMSETZUNG BASIEREND AUF DEM PATIENTENBEZIEHUNGSLEBENSZYKLUS
5.3.1 Patientenakquisition
5.3.2 Patientenbindung
5.3.3 Patientenrückgewinnung
5.4 DIE UNTERNEHMENSMARKE ALS AUSDRUCK DER KUNDENORIENTIERUNG
5.4.1 Definition
5.4.2 Eignung von Marken für Krankenhäuser
6 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwieweit das Managementkonzept des Customer Relationship Management (CRM) auf den regulierten deutschen Krankenhausmarkt übertragen werden kann, obwohl es ursprünglich für unregulierte Märkte entwickelt wurde, und welche Grenzen sowie gesetzlichen Restriktionen dabei bestehen.
- Kundenorientierung im Gesundheitswesen und im Krankenhausbetrieb
- Methoden des Marketings für Dienstleistungsunternehmen
- Herausforderungen durch demographische, politische und technologische Rahmenbedingungen
- Anpassung von CRM-Instrumenten an die spezifischen Bedürfnisse von Patientenkunden
- Die Unternehmensmarke als strategisches Instrument zur Patientenbindung
Auszug aus dem Buch
3.1.5 Besonderheiten des „Patientenkunden“
Patienten sind gemäß der in dieser Arbeit genannten Definition des Begriffs „Kunde“ Nachfrager von Produkten oder Dienstleistungen entsprechend ihres Bedarfs oder ihrer Bedürfnisse, bzw. (Leistungs-) Empfänger denen es möglich ist die Qualität des Produktes (mit-) zu bestimmen. Dies macht sie zu Kunden. Die World Health Organization (WHO) definiert den Begriff Patient als „A person in contact with the health system seeking for a health condition“. Ebenso definiert sie Kunden als „1. A buyer or user of goods or services in the economy. 2. Someone who uses, is affected by, or who is entitled or compelled to use a health related service.“
Der Kunde Patient hat einige Besonderheiten: Kunden treten souverän am Markt auf und sind gemäß dem Prinzip der Markttransparenz über Qualität und Preis des Produkts informiert. Sie können zudem zwischen Alternativen wählen und sind selbst für die Finanzierung verantwortlich.
Hier scheint ein Widerspruch zu bestehen, denn die Finanzierung der Leistungen erfolgt ganz oder teilweise durch Sozialversicherungen. Stellvertretend für die Versicherten, hinterfragen und kennen sie den Preis.
Auftraggeber (Leistungsveranlasser) sind einweisende Ärzte, lediglich der Leistungsverbrauch und die Leistungsnachfrage geht vom Patienten aus. Bezüglich der Beurteilung einer medizinischen Behandlung, ist es für den Patienten mangels Fachkenntnis jedoch schwer jene vorzunehmen. Sie obliegt den behandelnden und einweisenden und/oder niedergelassenen Ärzten. Dieses Verhältnis vom Patienten zum Arzt und zu den Sozialversicherungen, bzw. Krankenkassen kann als Prinzipal-Agent-Beziehung charakterisiert werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Einleitung in die Thematik der sich wandelnden Krankenhausmärkte sowie Darstellung der Zielsetzung und des Aufbaus der Arbeit.
2 GRUNDLEGENDES VERSTÄNDNIS: Herleitung des Paradigmenwechsels von der Produkt- zur Kundenorientierung und Definition der grundlegenden Begrifflichkeiten.
3 MANAGEMENT UND MARKETING IM KRANKENHAUS: Abgrenzung der Merkmale des Krankenhaussektors, Rolle des Patienten als Kunde und Anwendung von Dienstleistungsmarketing unter gesetzlichen Rahmenbedingungen.
4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: Herleitung des CRM-Ansatzes zur Gestaltung von Kundenbeziehungen und Abgrenzung verschiedener Begrifflichkeiten.
5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN KRANKENHÄUSERN: Detaillierte Analyse der Übertragung von CRM auf den Krankenhaussektor unter Berücksichtigung von Patientenperspektive, Bindungsfaktoren und Markenstrategien.
6 FAZIT: Zusammenfassende Bewertung der Anwendbarkeit des CRM-Konzeptes auf den deutschen Krankenhausmarkt unter Einbezug von Chancen und Barrieren.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Krankenhausmanagement, Patientenorientierung, Dienstleistungsmarketing, Patientenzufriedenheit, Patientenbindung, Patientenakquisition, Krankenhausmarke, Gesundheitswesen, Kundenorientierung, Patienten-Empowerment, Prozessmanagement, Wettbewerbsvorteil, Patientenrückgewinnung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, ob das primär für unregulierte Märkte entwickelte Managementkonzept des Customer Relationship Management (CRM) auf Krankenhäuser im stark regulierten deutschen Gesundheitsmarkt übertragbar ist.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Themen sind das Dienstleistungsmarketing in Krankenhäusern, der Patientenlebenszyklus, die Rolle der Patienten als Kunden sowie die Möglichkeiten und Grenzen einer Markenbildung im stationären Gesundheitssektor.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsfrage?
Ziel ist es zu untersuchen, wie Krankenhäuser durch CRM-Ansätze kundenorientierter agieren können, um angesichts des Wettbewerbsdrucks Patienten langfristig zu binden und die Qualität zu verbessern.
Welche wissenschaftlichen Methoden kommen zum Einsatz?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse basiert und zusätzlich durch ein Experteninterview mit einem Chefarzt in der Praxis validiert wurde.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die spezifischen Herausforderungen für Krankenhäuser (politisch, demographisch), überträgt CRM-Strukturen auf den Klinikalltag und erörtert Instrumente wie Patientenbindung und die Etablierung einer Unternehmensmarke.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Customer Relationship Management, Patientenorientierung, Dienstleistungsmarketing, Patientenbindung und das Krankenhausmarketing.
Inwieweit lässt sich ein Patient als Kunde definieren?
Der Patient wird als Nachfrager von Gesundheitsdienstleistungen betrachtet, der zwar durch Dritte (Versicherungen) finanziert wird, aber zunehmend durch Wahlfreiheit und Informationsbedürfnisse Merkmale eines souveränen Kunden zeigt.
Welche Bedeutung spielt die Marke für Krankenhäuser?
Die Marke dient als Orientierungshilfe und Qualitätsversprechen, um Vertrauen zu schaffen, die Kompetenz des Hauses zu kommunizieren und Patienten sowie hochqualifizierte Mitarbeiter an die Institution zu binden.
Was erschwert die Implementierung von CRM in Krankenhäusern?
Die hohe Regulierungsdichte, die ärztliche Skepsis gegenüber dem Kundenbegriff, fehlende finanzielle Spielräume und die ethischen Besonderheiten der ärztlichen Tätigkeit bilden wesentliche Hürden für eine rein profitorientierte CRM-Anwendung.
- Quote paper
- Johannes-Maximilian Brede (Author), 2010, Customer Relationship Management im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159171
