Qualitätsmanagement in der CARE Vision Germany GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. CARE Vision Germany GmbH
1.2. Dienstleistungsportfolio der CARE Vision Germany GmbH
1.3. Clinica Baviera
1.4. Problemstellung und Zielformulierung
1.5. Vorgehensweise und Methodik der Arbeit

2. Der Weg zur Zertifizierung.

3. Qualitätsmanagement im Überblick
3.1. Historischer Hintergrund
3.2. Qualitätsmanagementsysteme im Vergleich
3.2.1. DIN EN ISO 9000:2000ff. Normenfamilie
3.2.2. Total Quality Management
3.2.3. EFQM
3.2.4. Six Sigma
3.3. DIN EN ISO – Norm und TÜV bei CARE Vision

4. Service, Servicequalität und Kundenzufriedenheit
4.1. Service
4.2. Servicequalität
4.3. Kundenzufriedenheit
4.4. Servicequalität - Anforderungen des TÜV
4.4.1. Servicekultur
4.4.2. Servicezuverlässigkeit
4.4.3. Umgang mit Reklamationen
4.4.4. Qualifikation der Mitarbeiter.
4.5. Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen der Zertifizierung

5. Das CARE Vision Qualitätsmanagement Handbuch
5.1. Die Vision
5.2. Die Mission
5.3. Organigramm
5.4. Die Qualitätspolitik
5.5. Die Qualitätsziele
5.6. Die Serviceziele
5.7. Die Schlüsselprozesse
5.7.1. Call Center
5.7.2. Informationsgespräch - Basic Intake (BI)
5.7.3. Ärztliches Aufklärungsgespräch - Doctors Intake (DI)
5.7.4. Behandlung – Treatment (TT)
5.7.5. Nachuntersuchung - Post
5.7.6. Notfall - Emergency
5.8. Unterstützungsprozesse
5.8.1. Umgang mit Beschwerden
5.8.2. Personalmanagement
5.8.2.1. Einstellung neuen Personals
5.8.2.2. Mitarbeiterbeurteilung und Personalentwicklung
5.8.2.3. Entlohnungssysteme

6. Externes Audit
6.1. Der Auditplan
6.1.1. Durchführung der Prüfung.
6.1.2. Prüfmethoden:
6.2. Der Auditreport.
6.2.1. Zusammenfassende Bewertung
6.2.2. Mystery Analysen
6.2.3. Bewertung der Servicekultur
6.2.4. Bewertung der Servicezuverlässigkeit
6.2.5. Umgang mit Reklamationen
6.2.6. Qualifikation der Mitarbeiter

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das strategische Dreieck der Unternehmensentwicklung

Abbildung 2: Maßnahmenplan.

Abbildung 3.: Akkreditierungsstellen in Deutschland

Abbildung 4: Was ist eine Dienstleistung?

Abbildung 5.: Eigenschaften einer Dienstleistung

Abbildung 6: Managerial Impacts of Service Features and Characteristics

Abbildung 7: „The Moment of Truth“ in Service Interaction.

Abbildung 8: Die drei Säulen der Servicequalität

Abbildung 9.: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 10.: Messung der Kundenzufriedenheit bei CARE Vision.

Abbildung 11: Systematik der Zertifizierung Servicequalität des TÜV Süd

Abbildung 12.: Motive des Mittelstands für die Zertifizierung im Zeitvergleich.

Abbildung 13.: Bedeutung von Gütesiegeln in der Käuferwahrnehmung

Abbildung 14.: Wirkungskette Qualität und Geschäftserfolg

Abbildung 15: Organigramm I

Abbildung 16: Organigramm II

Abbildung 17. Die CARE Vision Schlüsselprozesse

Abbildung 18.: Die CARE Vision Unterstützungsprozesse

Abbildung 19.: Ablaufschema zur Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Kostenaufstellung zur Zertifizierung der „ServiceQualität“ durch den TÜV

Tabelle 2: Ausgewählte Zertifizierungsstellen von Servicequalität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Gütesiegel werden in Deutschland zahlreich vergeben. So vergleicht z.B. die Stiftung Warentest verschiedene Produkte und verteilt Noten bzw. Gütesiegel. Es existiert jedoch ein entscheidender Unterschied zwischen der Güte und der Qualität eines Produktes. Ein Produkt bzw. eine Dienstleistung kann von niedriger Güte und sogleich von hoher Qualität sein, wie z.B. Benzin mit einer Oktanzahl von 87 im Vergleich zu einer Oktanzahl von 91.

Die Qualität eines Produktes bzw. einer Dienstleistung wird durch ein Prüfzeichen anhand fest vorgeschriebener Merkmale bewertet. So vergibt der TÜV z.B. nur sein ISO-Zertifikat, wenn sich das getestete Produkt an den internen Vorschriften und Anforderungen des TÜV orientiert. Dies geschieht unabhängig von jeweiligen Vergleichen zu anderen Firmen, die das gleiche Produkt bzw. die gleiche Dienstleistung anbieten.

Die Gesamtheit aller qualitätsbezogenen Aktivitäten und Zielsetzungen wird nun als Qualitätsmanagement bezeichnet, das Aufgabe des Top-Managements, der Unternehmensleitung ist^[1]. Unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Branchenzugehörigkeit, erhöhen sich die Kundenbedürfnisse stetig. Die Produktlebenszyklen sind kürzer geworden, die Globalisierung ist eine große Herausforderung v.a. für kleine und mittelständische Unternehmen. Das Top-Management eines Unternehmens hat nun die Aufgabe, die Wettbewerbsfähigkeit, den Erhalt und das Wachstum des Unternehmens zu sichern.

Unternehmen versuchen durch Einführung interner, geprüfter Qualitätsmanagementsysteme einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu sichern. Eine Unternehmenskultur, die Qualitätssicherung unterstützt, ist vor allem in Dienstleistungsunternehmen von entscheidender Bedeutung. Dort ist die Trennung zwischen Entstehung und Verbrauch einer Dienstleistung nahezu unmöglich und deshalb die Kontrolle erschwert. Viele Angebote im Markt sind für Kunden austauschbar und für die Konkurrenz leicht kopierbar. Die Kernleistung bietet Unternehmen immer begrenztere Möglichkeiten der nachhaltigen Profilierung. Die Fähigkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben und klar im Markt zu positionieren, wird deshalb immer stärker eine Frage der Servicequalität sein.

Unter Service werden dabei alle Leistungen, die vom Kunden im Rahmen einer Interaktion mit einem Anbieter erlebbar sind und nicht direkt die Kernleistung darstellen, verstanden^[2]. Dieser Service stellt dabei einen ganz entscheidenden Treiber der Kundenzufriedenheit, aber auch der (emotionalen) Kundenbindung dar und ist zunehmend auch Gegenstand von Weiterempfehlungen von Kunden.

Unternehmen, die diesen Wettbewerbs- bzw. Differenzierungsfaktor nutzen möchten, müssen sich die Frage stellen, wie gut ihre Servicequalität tatsächlich ist.

Dies erfordert, dass Unternehmen ihre Leistungsvoraussetzungen und konkreten Prozesse betrachten, welche die Wahrnehmung der Servicequalität ihrer Kunden direkt und indirekt beeinflussen. Diese Aufgabe lässt sich sinnvoll im Rahmen einer Zertifizierung der Servicequalität erfüllen, die zugleich auch ein klares und differenzierendes Qualitätssignal am Markt darstellt und so das Vertrauen in die Unternehmensleistung fördern kann.

Die Messung und das Management der Servicequalität sind für Unternehmen wie CARE Vision als Betreiber von Augenlaserzentren ausschlaggebend. Obwohl die DIN EN ISO 9000:2000 Norm Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale^[3] Anforderungen erfüllt“ definiert, ist und bleibt der Begriff „Qualität“ ein subjektiver Begriff. Für CARE Vision ist es deshalb wichtig, die Determinanten einer hohen Servicequalität seiner Kunden zu verstehen.

1.1. CARE Vision Germany GmbH

CARE Vision Israel wurde im Jahr 2000 durch Gur Munzer gegründet und in den folgenden Jahren expandierte die Marke CARE Vision nach Europa. Im Jahr 2003 wurde in Amsterdam das erste niederländische CARE Vision Augenlaserzentrum eröffnet. Danach folgten weitere Zentren in Rotterdam, Den Haag und im August 2008 in Eindhoven. Im September 2008 wurde das erste CARE Vision Zentrum in Wien eröffnet.

Heute ist die internationale CARE Vision Unternehmensgruppe mit bisher über 60.000 durchgeführten Behandlungen ein Spezialist auf dem Gebiet der refraktiven Chirurgie. Frankfurt am Main ist Sitz der europaweiten CARE Vision Zentrale. Hier wurde 2006 auch das erste Zentrum in Deutschland eröffnet. Heute betreibt CARE Vision bundesweit ein flächendeckendes Netz an Augenlaserzentren mit weiteren Standorten in Berlin, Hamburg, Hannover, Köln, Nürnberg, Düsseldorf, München und Stuttgart. In Hamburg hat CARE Vision eine Kooperationsvereinbarung mit dem Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf abgeschlossen, welche dem Unternehmen eine ständige Optimierung von bereits bewährten Methoden ermöglicht. Um die medizinische Versorgung konstant auf hohem Niveau zu halten, hat CARE Vision zudem einen Kontrollrat ins Leben gerufen, den European Medical Advisory Board. Dieser Rat überwacht ständig die medizinischen Abläufe des Unternehmens. Auf diese Weise ist die Qualität der Dienstleistungen einer konstanten internen Kontrolle unterworfen. Es ist für CARE Vision die Garantie, jeden Tag wieder optimale Versorgungsqualität leisten zu können. Dr. Toam Katz, der medizinische Direktor von CARE Vision, sowie Prof. Dr. Gisbert Richard und Prof Dr. Maren Klemm vom Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf sind derzeit die Mitglieder dieses Kontrollrats.

Am 17. Juni 2008 wurde CARE Vision Europa von der spanischen börsennotierten Unternehmensgruppe Clinica Baviera übernommen. Die Übernahme bringt neue Wachstumsimpulse und wird das Geschäft nachhaltig stärken.

1.2. Dienstleistungsportfolio der CARE Vision Germany GmbH

CARE Vision wendet ausschließlich moderne Technologien und Behandlungsmethoden an und arbeitet mit erfahrenen und qualifizierten Fachärzten zusammen. Durch die angebotenen Behandlungsmethoden können Kurzsichtigkeit, Weitsichtigkeit und Hornhautverkrümmungen korrigiert werden. Bei all diesen Fehlsichtigkeiten handelt es sich um so genannte Refraktionsanomalien. Eine Refraktionsanomalie ist eine Abweichung der Brechung der Lichtstrahlen im Auge, so dass der Fokuspunkt vor oder hinter der Netzhaut liegt. Dies kann durch eine abweichende Krümmung der Hornhaut oder der natürlichen Linse, sowie durch eine Abweichung in der Größe des Auges verursacht werden. Die Lichtstrahlen werden fehlerhaft auf die Netzhaut projiziert, wodurch das Bild unscharf wird. Diese Brechungsanomalie wird in Dioptrien (plus oder minus) ausgedrückt.

Bei CARE Vision werden zwei Behandlungsmethoden der Augenlaserkorrektur angeboten: die LASIK- und die PRK/LASEK-Methode. LASIK^[4] steht für Laser in situ Keratomileusis “, das bedeutet, dass durch Lasereinsatz eine Formveränderung im Inneren der Hornhaut statt findet. PRK/LASEK steht für Laser Epithelial Keratomileusis, das bedeutet, dass es durch Laseranwendung zu einer Formveränderung der Oberfläche der Hornhaut kommt^[5].

Neben der Laserbehandlung bietet CARE Vision in Hamburg und Nürnberg auch die phake Linsenimplantation^[6] sowie die Multifokallinsenimplantation^[7] an. Linsenimplantationen ermöglichen Korrekturen auch im Falle von extrem starken Sehschwächen sowie Altersweitsichtigkeit.

1.3. Clinica Baviera

Seit dem 17. Juni 2008 gehört CARE Vision Europa offiziell zur spanischen börsennotierten Clinica Baviera Unternehmensgruppe. Der Clinica Baviera/CARE Vision Unternehmensverbund ist europaweit in Deutschland, Österreich, den Niederlanden, Italien und Spanien präsent. Im Portfolio von Clinica Baviera befinden sich zwei starke Marken: Clinica Baviera, der augenheilkundliche Unternehmensbereich, und Clinica Londres, der Unternehmensbereich, der für qualitativ erstklassige chirurgische und nicht-chirurgische ästhetische Behandlungen steht. Clinica Baviera betreibt 38 Behandlungszentren in Spanien und ein weiteres in Mailand/Italien. In Spanien ist Clinica Baviera mit einem Marktanteil von ca. 30 % (2008) Marktführer im Bereich der Augenlaserbehandlungen. Das Unternehmen beschäftigt 103 Fachärzte und verfügt über weitläufige Erfahrung auf dem Gebiet der refraktiven Chirurgie, was sich in der Zahl der Behandlungen widerspiegelt: Allein im Jahr 2008 wurden über 60.000 Eingriffe vorgenommen. Clinica Baviera bietet ein sehr breites Spektrum an augenheilkundlichen Eingriffen zur Behandlung von Fehlsichtigkeiten und Augenkrankheiten an. Dazu gehören die Korrektur von Kurzsichtigkeit, Weitsichtigkeit und Hornhautverkrümmung durch Augenlaserbehandlungen, intraokulare Linsenimplantationen, Staroperationen, die Korrektur der Altersweitsichtigkeit, Beratung und Behandlung bei Augenkrankheiten wie z.B. Glaukom, Netzhautablösungen oder Hornhauterkrankungen sowie die plastische Augenchirurgie.

Unter der Führung von Clinica Baviera strebt der Unternehmensverbund Clinica Baviera-CARE Vision nun mehr denn je danach, die europaweite Marktführerschaft im Bereich der refraktiven Augenchirurgie zu übernehmen.

Der Unternehmensverbund verfügt über Erfahrung aus mehr als 200.000 durchgeführten Augenlaserbehandlungen.

Das Ziel ist es, den Patienten auch in Zukunft höchste Behandlungsqualität und erstklassigen Service zu einem attraktiven Preis zu bieten, um einem möglichst breiten Patientenkreis zu ermöglichen, von den Vorteilen der refraktiven Chirurgie zu profitieren. Das heißt, kontinuierlich Spitzenleistungen zu erbringen, sowohl aus medizinischer Sicht wie auch aus organisatorischer Sicht.

1.4. Problemstellung und Zielformulierung

Die Übernahme durch Clinica Baviera in 2008, dem größten Betreiber von Augenkliniken in Europa, stellt für CARE Vision eine große Herausforderung dar. Zum einen ist das Unternehmen noch sehr jung, zum anderen werden die Unternehmensstrukturen der Tochter den Anforderungen der Muttergesellschaft größtenteils nicht gerecht. Clinica Baviera ist z. B. nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert. Das Top Management der Muttergesellschaft strebt nun in den kommenden zwei Jahren eine Verdopplung des Marktanteils von CARE Vision in Deutschland an. Dies bedeutet, dass CARE Vision standardisierte Prozesse benötigt, um diese Wachstumspläne reibungslos zu realisieren. Der erste Schritt ist deshalb die Zertifizierung des Bereichs „Servicequalität“ durch den TÜV, weil dieser Bereich in der refraktiven Chirurgie den ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil definiert. Technologien und medizinische Standards sind weitestgehend auf gleichem Niveau mit dem Wettbewerb, die Servicequalität weist jedoch Unterschiede auf. Nach Zertifizierung dieses Teilbereichs wird die Zertifizierung auf das gesamte interne Qualitätsmanagementsystem der Tochterfirma ausgeweitet.

Zusammenfassend können folgende Meilensteine bzw. Ziele formuliert werden:

1. Die Zertifizierung des Bereichs „Servicequalität & Kundenzufriedenheit“ soll spätestens im September 2009 abgeschlossen sein.
2. Bis Ende 2010 soll das interne Qualitätsmanagementsystem nach der DIN-EN-ISO Norm zertifiziert werden.
3. Dritter und letzter Schritt kann die gemeinsame Zertifizierung mit der Muttergesellschaft Clinica Baviera nach dem EFQM-Modell sein.

1.5. Vorgehensweise und Methodik der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Die Einleitung (Kapitel 1) stellt die CARE Vision Germany GmbH, das Dienstleistungsportfolio und Clinica Baviera vor, und beschreibt die Problemstellung und die Zielformulierung dieser Arbeit. In Der Weg zur Zertifizierung (Kapitel 2) werden Strategien zur Zielerreichung anhand von Analysen der Rahmenbedingungen und des IST-Zustandes formuliert. Auf Basis dieser Bewertung werden zunächst die Definitionen, die Charakteristika und die Evolution einiger Qualitätsmanagementsysteme und zugelassener Zertifizierungsstellen aufbereitet (Kapitel 3). Letztlich wird die Entscheidung der CARE Vision Germany GmbH für die DIN EN ISO Normenfamilie und die TÜV Gruppe begründet. Service, Servicequalität und Kundenzufriedenheit (Kapitel 4) untersucht die Begriffe Service, Servicequalität und Kundenzufriedenheit und legt die allgemeinen Anforderungen des TÜV an die Servicekultur, Servicezuverlässigkeit, den Umgang mit Reklamationen und die Qualifikation der Mitarbeiter dar. Das Kapitel endet mit einer Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen der Zertifizierung für Servicequalität durch den TÜV. Das CARE Vision Qualitätsmanagement-Handbuch (Kapitel 5) erläutert die Vision, die Mission, das Organigramm, die Qualitätsziele, die Qualitätspolitik, die Serviceziele sowie die Schlüssel- und Unterstützungsprozesse der CARE Vision Germany GmbH. Externes Audit (Kapitel 6) prüft das Qualitätsmanagement-Handbuch hinsichtlich der Konformität zu den Anforderungen des TÜV. Anhand eines Auditplans und anschließendem Audit Reports werden die konkreten Erkenntnisse dieser Prüfung dargelegt und als Hinweise, Feststellungen und Abweichungen aufgeschlüsselt. Schließlich wird die Arbeit in Kapitel 7 durch eine Zusammenfassung abgerundet und mit einem Ausblick auf mögliche zukünftige Arbeiten abgeschlossen.

2. Der Weg zur Zertifizierung

Auf Basis des Strategischen Dreiecks der Unternehmensentwicklung^[8] sollen die einzelnen Schritte in Richtung Zielerreichung vorgestellt werden.

Ausgangspunkt dieses Dreiecks stellt zunächst die Formulierung der Unternehmensziele dar. Unter Berücksichtigung des IST-Zustands und der Rahmenbedingungen werden mögliche Strategien zur Erreichung der Ziele entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das strategische Dreieck der Unternehmensentwicklung

Im Herbst 2008 wurde zunächst eine IST-Analyse aller Prozesse der CARE Vision Germany GmbH durchgeführt. Die Analyse hat folgendes ergeben:

- Uneinheitliche Prozessabläufe in den einzelnen Augenlaserzentren
- Unklare Definition von Prozessverantwortlichen
- Fehlende oder uneinheitliche Messgrößen hinsichtlich bestimmter Qualitätsdimensionen (z.B. Wartezeit, Kundenzufriedenheit)
- Fehlende unternehmensübergreifende und standortbezogene Ziele
- Fehlende, klar definierte Schlüsselprozesse des Unternehmens
- Fehlende, klar definierte Unterstützungsprozesse des Unternehmens
- Fehlende, klar definierte Vision und Mission des Unternehmens

Bezüglich der Rahmenbedingungen wurde der deutsche Markt der refraktiven Chirurgie näher beleuchtet. Zum einen ist dieser Markt stark defragmentiert, d.h. 60 % des Marktes werden vorwiegend durch viele kleine niedergelassene Ärzte abgedeckt, die restlichen 40 % teilen sich einige wenige große Anbieter bzw. Augenkliniken auf. Zum anderen ist der Markt noch nicht vollständig erschlossen, d.h. in Deutschland werden nur 1,2 Laserbehandlungen pro 1000 Einwohner durchgeführt (im Vergleich: USA: 3,4 und Spanien 3,2).^[9]

Weiterhin weist ein Teil des Wettbewerbs, wie z.B Euroeyes oder City Lasik, eine Zertifizierung der LASIK-Behandlung, der wichtigsten und am meisten durchgeführten Behandlungsmethode, durch den TÜV nach. Dieses Zertifikat gewinnt immer mehr an Bedeutung, ist jedoch für CARE Vision nicht erhältlich aufgrund des fehlenden Klinikstatus^[10]. Darüberhinaus richtet sich der Großteil der Augenlaseranbieter in Deutschland nach den Richtlinien der Deutschen Ophthalmologischen Gesellschaft, des Berufsverbandes der Augenärzte in Deutschland, des Verbandes der Spezialkliniken Deutschlands für Augenlaser und refraktiven Chirurgie sowie der Kommission Refraktive Chirurgie.

Übergeordnetes Ziel der Firma CARE Vision ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit durch Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. Bei gleichem Preisniveau hat der Anbieter einer Dienstleistung mit Qualitätsmanagementsystem bessere Absatzchancen als der Mitbewerber ohne Qualitätsmanagementsystem^[11].

Die Ziele im Detail sind die folgenden:

- Erfüllung der Kundenanforderungen durch systematisches Ausschalten von qualitätsbeeinträchtigenden Unzulänglichkeiten (Fehlervermeidung)
- Vertrauen zwischen Unternehmen und Kunde auch auf internationaler Ebene (Kundenzufriedenheit)
- Senkung der Kosten, Verbesserung der Ertragskraft, Sicherung der Arbeitsplätze
- Steigerung der Mitarbeitermotivation durch Transparenz und Verantwortungsbewusstsein
- DIN EN ISO Zertifikat als Marketinginstrument (Imagegewinn)
- Erlangen von Vorteilen gegenüber der nationalen Konkurrenz und im internationalen Wettbewerb
- Systematische Identifizierung, Analyse und Verbesserung von qualitätsrelevanten Prozessen
- Kontinuierliche Verbesserung der Dienstleistung
- Verbesserung der betrieblichen Organisation, klare Festlegung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Schnittstellenregelung)
- Vorteile in der Haftung durch Risikoreduzierung
- Absicherung von Organisationsverschulden

Die Installation eines Qualitätsmanagementsystems ist jedoch kein Garant für das Erlangen hoher Qualität. Ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem bietet lediglich die Voraussetzung hierfür. Es beweist dem Kunden, dass CARE Vision alles erdenklich Mögliche getan hat, um Fehler zu vermeiden und die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen, oder sogar zu übertreffen^[12]

Letztlich ist die Strategie zur Zielerreichung entscheidend. Der erste Schritt bildete dabei die Zusammenstellung eines Qualitätsmanagement-Teams, bestehend aus dem Autor dieser Arbeit und dem jetzigen Qualitätsmanagement-Beauftragten von CARE Vision, Dipl.-Betriebswirt (FH) Raphael Walter. Schritt zwei stellte die Formulierung der Ziele im Bereich Servicequalität dar. Anschließend wurde ein Qualitätsmanagement-Handbuch erarbeitet, welches im Januar 2009 fertiggestellt wurde. Dieses wurde vom Top-Management von Clinica Baviera auf Konformität und Mängel überprüft, angepasst und letztlich verabschiedet. Die Auditierung im Bereich Servicequalität hat im Juli 2009 begonnen. Dabei werden die Auditbereiche mit dem Auditor abgestimmt und in einem Auditplan festgelegt (siehe Auditplan in Kapitel 6.1). In enger Zusammenarbeit mit dem TÜV soll letztlich Ende 2010 das interne Qualitätsmanagementsystem zertifiziert werden. Auf die Gründe der Wahl des TÜV als Prüfstelle und dem DIN Standard als Zertifikat wird an späterer Stelle in dieser Arbeit näher eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Maßnahmenplan

3. Qualitätsmanagement im Überblick

Das Qualitätsmanagementsystem hat die Zielsetzung, die Aufbau- und Ablauforganisation so festzulegen, dass die Unternehmensziele erreicht werden können und Nutzen für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter und Lieferanten, erzielt werden können^[13]. Der Begriff Qualitätsmanagementsystem ist als „ein geplantes und strukturiertes Modell mit einer dokumentierten Darstellung von Aufbau- und Ablauforganisation zur Sicherung der Produkt- und Prozessqualität“ definiert^[14]. Die Festlegung und Beherrschung festgelegter und optimierter Prozesse im Unternehmen kann zu besser vorhersagbaren Ergebnissen, besserer Nutzung der Mittel, kürzeren Entwicklungs- Ausführungszeiten und niedrigeren Kosten führen. Um das Thema Qualitätsmanagement im Folgenden aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, soll nun zunächst die historische Entwicklung dargestellt werden.

3.1. Historischer Hintergrund

Die Auseinandersetzung mit dem Thema Qualität und den damit verbundenen Problemen und Lösungsmöglichkeiten reicht bis in das Altertum zurück. So durften im alten Ägypten Längenmessungen ausschließlich von qualifizierten Messkräften durchgeführt werden. Auch der ca. 3700 Jahre alte Codex Hammurabi ist berühmt und berüchtigt wegen seiner drakonischen Strafen für schlechte Qualität am Bau. Eine weitere historische Quelle für Qualitätsanforderungen an Baustoffe stellt das Werk „De architectura“ des römischen Architekten Vitruv dar (1. Jh. v. Chr.)^[15]. Im Mittelalter spielten Zünfte eine wichtige Rolle, die mit ihren Normen die Qualität hergestellter Produkte regelten. Einen Beitrag zur Qualitätsverpflichtung und somit zur Haftung für das Produkt gibt zudem die Handwerksordnung aus dem Mittelalter wieder, welche u.a. genaue Vorschriften für die Gold- und Silberschmiede enthielt^[16].

Eine weitere Aussage zur qualitativ hochwertigen Arbeit stellt auch das folgende Zitat von Robert Bosch dar: „Das Beste, was sich bei gutem Willen nach reiflicher Überlegung und eingehenden Versuchen, mit den vollkommensten Hilfsmitteln der Technik aus den besten Rohstoffen herstellen lässt, ist gerade gut genug, den Namen „Bosch“ zu tragen^[17].

Die Geschichte der Qualitätsbetrachtung in Kunden-Lieferanten-Beziehungen begann im Jahre 1887, als vom Britischen Unterhaus beschlossen wurde, dass alle nach England importierten Waren mit einer Herkunftsbezeichnung versehen werden mussten. Dabei entstand auch der Begriff „Made in Germany“, der fortan als Qualitätsprädikat verwendet wird.

Im Laufe der Zeit hat sich der Fokus von der Qualitätskontrolle auf den Bereich Qualitätssicherung ausgeweitet. Im Jahre 1951 schrieb Joseph Juran das „Quality Control Handbook“, in welchem er sich mit der Frage beschäftigte, welche Kosten für die Qualitätssicherung tragbar und welche unzumutbar sind. Der Einsatz statistischer Methoden und die Maßnahmen zur Fehlervermeidung wurden erweitert. Bisher war Qualität nur Aufgabe von Spezialisten, nun wurden alle Mitarbeiter eines Unternehmens involviert, d.h. die Qualitätsverantwortung wurde immer mehr an den einzelnen Arbeitsplatz delegiert^[18].

In den 60er und 70er Jahren begann das Zeitalter der japanischen Herausforderung. Den Japanern gelang es vorbildlich, das zum Teil in den USA entwickelte Gedankengut der Qualitätsphilosophie in die alltägliche Praxis der Betriebe zu integrieren und mit spezifisch japanischen Elementen zu verbinden. Der restlichen Welt wurden die Erfolgspotenziale der ständigen Verbesserungsprozesse und die Möglichkeiten der Qualitätsinstrumente vor Augen geführt^[19]. Ein weiterer historischer Schritt war die Anforderung an die Lieferanten, ihre Qualitätsfähigkeit nachzuweisen. Erstmals wurde dies in den „Allied Quality Assurance Publications“ (AQAP) der NATO festgelegt^[20]

Mit dem Übergang von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement wurde die Beherrschung von Qualität zur Führungsaufgabe. Der Qualitätsbegriff umfasste nun auch die der Produktion vor- und nachgelagerten Bereiche und sogenannte „weiche Faktoren“, wie z.B. die Schulung und Motivation von Mitarbeitern und die Einbeziehung von Kundenanforderungen in die Qualitätsplanung^[21].

In den 90er Jahren gewannen letztlich moderne Ansätze des „Total Quality Managements“ (TQM) an Bedeutung. Im Mittelpunkt stehen dabei der verstärkte Kundenfokus sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter und Unternehmensbereiche in die Qualitätsbetrachtung^[22].

In der zweiten Hälfte der 90er Jahre entwickelten sich zunehmend integrierte Managementsysteme, die neben der Qualität auch Umwelt- und Arbeitssicherheitsaspekte berücksichtigen.

Um ein System zu entwickeln, welches es dem Unternehmen ermöglicht, ein dynamisches und flexibles Qualitätsmanagement einzurichten, entstanden zahlreiche nationale und internationale, teils branchenspezifische, teils branchenunabhängige Normen und behördliche Vorschriften als mögliche Leitlinien für den Systemaufbau. Die Vielzahl der Normen führte zu einer Unübersichtlichkeit und Verwirrung bei den Unternehmen, die diese Vorgaben umsetzen wollten oder mussten. Im Folgenden werden nun die wichtigsten Regelwerke für die Zertifizierung eines internen QM-Systems vorgestellt.

3.2. Qualitätsmanagementsysteme im Vergleich

3.2.1. DIN EN ISO 9000:2000ff. Normenfamilie

Mit der 1987 verabschiedeten DIN ISO 9000ff. Reihe wurde eine Normenserie „geboren“, mit der erstmals ein weltweit anerkannter und branchenneutraler Standard für ein zertifizierbares QM-System geschaffen wurde.

Die ISO 9001 entstand ursprünglich aus Standardforderungen der Automobilindustrie an ihre Lieferanten. Heute ist sie branchenübergreifend für alle Arten von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen gültig. Darüber hinaus gibt es eine Reihe branchenspezifischer Standards, die weiterführende Forderungen enthalten und oft konkreter formuliert sind^[23].

DIN steht für Deutsches Institut für Normung. Dieses Institut veröffentlicht jedes Jahr einen DIN-Katalog, welches über alle bestehenden DIN-Normen und Normentwürfe informiert. Wichtig dabei ist, darauf hinzuweisen, dass nicht alle Normen zertifizierbar sind. Das Deutsche Institut für Normung ist Mitglied im CEN, dem Europäischen Komitee für Normung. Die Hauptaufgabe des CEN besteht in der Ausarbeitung von Europäischen Normen (EN). ISO steht für „International Organization for Standardization“. Die Internationale Organisation für Normung ist die weltweite Vereinigung nationaler Normungsinstitute (ISO – Mitgliedskörperschaften). So wurde z.B. die international gültige Normenreihe ISO 9000:2000ff. im Technischen Komitee ISO/TC 176 „quality management and quality assurance“ erstellt. Inhaltlich fordert die ISO 9001, dass das Unternehmen bestimmte Prozesse und Tätigkeiten nach festgelegten Verfahren durchführt, Verantwortlichkeiten für qualitätsrelevante Tätigkeiten festlegt und die erforderlichen Mittel bereitstellt.

Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000:2000ff besteht aus 3 Kernnormen, die als Grundlage für die Gestaltung und Verwirklichung von Qualitätsmanagement-systemen dienen. Im Mittelpunkt steht dabei die Orientierung an den Unternehmensprozessen und deren Ausrichtung auf die Kunden. Die Normen sind so konzipiert, dass sie für alle Unternehmensgrößen, branchen-übergreifend und für alle Arten von Produkten, einschließlich Dienstleistungen anwendbar sind.

Die Kernnormen sind:

- DIN EN ISO 9000:2000 – letzte Version: DIN EN ISO 9000:2005: enthält Grundlagen und Begriffe für QM-Systeme
- DIN EN ISO 9001:2000 – letzte Version: DIN EN ISO 9001:2008: enthält Anforderungen an QM-Systeme
- DIN EN ISO 9004:2000 = letzte Version: enthält ein Leitfaden zur Leistungsverbesserung

Von diesen drei Normen ist nur die DIN EN ISO 9001:2008 zertifizierbar.

Diese Norm besteht aus fünf Hauptelementen, die das Grundgerüst des prozessorientierten Modells darstellen und die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen^[24].

Als erstes wird die allgemeine Anforderung formuliert, ein Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, aufrechtzuerhalten und dessen Wirksamkeit ständig zu verbessern. Als Grundlage müssen die für das QM-System erforderlichen Prozesse zunächst ermittelt werden. Dies sollte Prozesse für Leitungstätigkeiten, Ressourcenbereitstellung, Produktrealisierung und Messung einschließen. Sind die Prozesse identifiziert, müssen die geeigneten Abfolgen und Wechselwirkungen der Prozesse festgelegt werden. Darüberhinaus werden die Dokumentationsanforderungen an ein QM-System erläutert. Es müssen u.a. „zu dokumentierende Verfahren“ definiert werden und Dokumente zur Sicherstellung der wirksamen Planung, Durchführung und Lenkung der Prozesse erstellt werden. An insgesamt sechs Stellen in der Norm wird ein zu dokumentierendes Verfahren verlangt (Lenkung von Dokumenten, Lenkung von Aufzeichnungen, Internes Audit, Lenkung fehlerhafter Produkte, Korrekturmaßnahmen, Vorbeugungsmaßnahmen).

Zweites Hauptelement ist die Verantwortung der Leitung. Die oberste Unternehmensleitung verpflichtet sich nach der Zertifizierung, dass QM-System ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln. Dies muss die Leitung auch nachweisen, u.a. in regelmäßigen Managementbewertungen, oder auch Management Reviews. Aufzeichnungen über die Managementbewertung müssen erstellt und aufbewahrt werden. Sie legt darüberhinaus die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele fest. Ihr übergeordnetes Ziel sollte dabei immer die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sein. Außerdem definiert die Unternehmensleitung die Verantwortung und die Befugnisse jedes Mitarbeiters und macht diese bekannt. Sie ist auch immer für die interne Kommunikation verantwortlich und muss geeignete Kommunikationsprozesse einführen, um auch die Wirksamkeit des QM-Systems weitergeben zu können.

Drittes Hauptelement dieser Norm ist das Management von Ressourcen. Die Norm verlangt die Ermittlung und Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen für die Verwirklichung, Aufrechterhaltung und ständige Verbesserung der Wirksamkeit des QM-Systems. Dies umfasst nicht nur finanzielle, sondern auch personelle Ressourcen, Infrastruktur und Arbeitsumgebung. Hinsichtlich des Personals müssen die notwendigen Fähigkeiten ermittelt werden und entsprechende Schulungs- oder andere Maßnahmen durchgeführt werden. Zur stärkeren Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter muss diesen bewusst gemacht werden, welchen wesentlichen Einfluss ihre Tätigkeit auf die Qualität hat. Es müssen auch geeignete Aufzeichnungen über Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter gemacht werden. Letztlich muss eine Arbeitsumgebung, die zum Erreichen der Konformität mit den Produktanforderungen erforderlich ist, zwingend bereitgestellt werden.

Weiteres Element der Norm ist die Produktrealisierung. Die zur Produktrealisierung notwendigen Prozesse sind unter Berücksichtigung der anderen Prozesse des QM-Systems zu planen und zu entwickeln. Im Rahmen der Planung sind Qualitätsziele und Anforderungen für das Produkt, produktspezifische Ressourcen, geeignete Überwachungs- und Prüfmaßnahmen, Annahmekriterien sowie die notwendigen Vorgabedokumente und Aufzeichnungen festzulegen.^[25]

Die produktbezogenen Anforderungen der Kunden müssen durch das Unternehmen zwingend ermittelt und vor allem bewertet werden. Die Kommunikation mit dem Kunden muss durch klare Regelungen definiert werden. Letztlich fordert die Norm auch eine geplante und gelenkte Produktentwicklung. Konkrete Entwicklungsphasen müssen dabei festgelegt werden, in denen jeweils eine geeignete Bewertung, Verifizierung und Validierung stattfindet.

Fünftes und letztes Hauptelement der Norm ist die Messung, Analyse und Verbesserung der Prozesse. Zum einen spielt dabei die Sicherstellung der Konformität und der Wirksamkeit des QM-Systems eine entscheidende Rolle. Zum anderen müssen zwingend zutreffende Methoden einschließlich statistischer Methoden festgelegt werden. Die Datenanalyse des Unternehmens muss jederzeit Angaben über die Kundenzufriedenheit, die Erfüllung der Produktanforderungen, die Prozess- und Produktmerkmale und die Lieferanten liefern können.^[26]

3.2.2. Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) ist die Idee, dass Qualitätskontrolle nicht einem Qualitätsprüfer überlassen werden sollte. Die Erkenntnis, dass nicht die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung alleine ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens ist, sondern auch die Qualität der Prozesse, ist für dieses neue Qualitätsverständnis verantwortlich^[27].

In der jüngeren Vergangenheit hat sich gezeigt, dass die Zufriedenstellung der Kunden durch die Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf den Kundennutzen erfolgt. Die Säulen des TQM sind die Prozessorientierung, die Mitarbeiterorientierung, die Kundenorientierung sowie die Selbstpositionierung^[28]. Letztgenanntes ist für erfolgreiche Unternehmen ein wichtiges Instrumentarium zur Weiterentwicklung geworden. Gerade die Abwägung der unterschiedlichen Interessengruppen und der gesamten Gesellschaft beeinflusst ein Unternehmen direkt oder indirekt und sollte in ein QM-System miteinbezogen werden. TQM beinhaltet die Umsetzung von Maßnahmen in konkrete Ereignisse. Die Beurteilung des eigenen Vorgehens aufgrund von Zahlen, Daten und Fakten, d.h. messbaren Ergebnissen, ist ein wesentlicher Bestandteil eines TQM-Konzeptes. Grundlage hierfür ist die Bildung und Verfolgung von Kennzahlen. Die umfassende qualitative Betrachtung aller Prozesse über alle Hierarchieebenen und Mitarbeiter hinweg ist außerdem Bestandteil des TQM.

TQM wird oft nur als Philosophie und Denkmodell verstanden, sollte jedoch auch als Führungsmodell bzw. als Unternehmensstrategie gesehen werden^[29]. Unter der Vielzahl der internationalen und nationalen TQM-Konzepte gibt es derzeit drei weltweit anerkannte und bekannte Modelle, die in erster Linie dazu dienen, die Unternehmen zu stärken. Die Unternehmen können sich nach einem bestimmten Raster messen und an einem Qualitätspreiswettbewerb teilnehmen. Es sind das EFQM-Modell aus Europa, das Deming-Prize-Modell aus Japan und das Malcolm-Baldrigde-Award-Modell aus den USA. Bei detailierter Betrachtung der Konzepte lassen sich unterschiedliche Akzentuierungen feststellen. Der Schwerpunkt des japanischen TQM-Konzeptes beruht auf den Säulen der kontinuierlichen Verbesserung im Sinne von Standardisierung, Einbeziehung aller Mitarbeiter insb. durch Teamarbeit und einen qualitätsorientierten Zielplanungsprozess. Das amerikanische System betont die Wichtigkeit der Vorbildfunktion des obersten Managements im Sinne von TQM, die Kundenorientierung und das systematische Führen von Prozessen. Das europäische Modell übernimmt weitgehend die Grundgedanken des amerikanischen Konzepts, verstärkt jedoch noch weitere Aspekte wie gesellschaftliche Verantwortung und Qualitätscontrolling^[30]. Im Folgenden soll nun auf dieses Modell näher eingegangen werden.^[31]

[...]

---

^[1] Vgl. International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9001: Quality Management Systems – Requirements

^[2] Vgl. International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9001: Quality Management Systems – Requirements

^[3] Unter einem inhärenten Merkmal wird eine kennzeichnende Eigenschaft verstanden, die eine Einheit, z.B. einem Produkt, innewohnt bzw. ständig zugehörig ist (Vgl. Lovelock, C.; Wright, L.: Principles of Service Marketing and Management, Band 1, 2, New York: Prentice Hall, 2002)

^[4] Vgl. CARE Vision Germany GmbH: Behandlungsmethoden, http://www.care-vision.de/behandlungen/lasik, 1. August 2008

^[5] Vgl. CARE Vision Germany GmbH: Behandlungsmethoden, http://www.care-vision.de/behandlungen/lasek, 1. August 2008

^[6] Bei der phake Linsenimplantation setzt der Facharzt eine zusätzliche Kunstlinse in das Auge ein, welche den Sehfehler ausgleicht. Die körpereigne Linse bleibt dabei erhalten. Da die Kunstlinse dauerhaft im Auge bleibt, müssen der Patient keine Brille oder Kontaktlinsen mehr tragen (Vgl. CARE Vision Germany GmbH: Behandlungsmethoden , http://de.care-vision.de/behandlungen/phake_linsenimplantation, . August 2008)

^[7] Intraokulare Multifokallinsen die durch eine Operation in das Auge gesetzt werden. Man spricht hier auch von einer implantierten Kunstlinse (Vgl. CARE Vision Germany GmbH: Behandlungsmethoden, http://de.care-vision.de/behandlungen/Multifokallinsenimplantation, 1.August 2008)

^[8] Vgl. Faix, Werner G.; et. al., Management von Wachstum und Globalisierung. Best Practice, Band 1, Stuttgart: Steinbeis Edition, 2006

^[9] (Market Scope: 2008 Report on the refractive surgery market World Development Indicators Databse, April 2009)

^[10] (Vgl. TÜV SÜD: Lasik Tüv, http://www.tuev-sued.de/management_systeme/qualitaet/qualitaetsmanagement_im_gesundheitswesen/lasik-tuev, 1. August 2008.

^[11] Vgl. International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9004: Quality Management Systems – Guidelines for Performance Improvements.

^[12] vgl. . Jacksons, P.; Ashton, D.: ISO 900 - Der Weg zur Zertifizierung, Landsberg a. Lech: Verl. Moderne Industrie , 1994)

^[13] International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9004: Quality Management Systems – Guidelines for Performance Improvements

^[14] International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9001: Quality Management Systems – Requirements.

^[15] Masing, Walter; Pfeifer, Walter; Schimtt, Robert: HandbuchQualitätsmanagement. 5,. Vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Hanser, 2007

^[16] Masing, Walter; Pfeifer, Walter; Schimtt, Robert: HandbuchQualitätsmanagement. 5,. Vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Hanser, 2007

^[17] Vgl. Masing, Walter; Pfeifer, Walter; Schimtt, Robert: HandbuchQualitätsmanagement. 5,. Vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Hanser, 2007

^[18] Vgl. Juran, Joseph, M.: Handbuch der Qualitätsplanung. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie, 1990

^[19] Vgl. Masing, Walter; Pfeifer, Walter; Schimtt, Robert: HandbuchQualitätsmanagement. 5,. Vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Hanser, 2007

^[20] Vgl. Masing, Walter; Pfeifer, Walter; Schimtt, Robert: HandbuchQualitätsmanagement. 5,. Vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Hanser, 2007

^[21] Juran, Joseph, M.: Handbuch der Qualitätsplanung. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie, 1990

^[22] Saraiva, P.M., & Duarte, B.: ISO 9000: some statistical results for a worldwide phenomenon, 14(10), in: Total Quality Management and Business Excellence, Howard House Wagon Lane Bingley (UK): Emerald Group Publishing Limited, 2003, S. 1169 - 1178

^[23] Juran, Joseph, M.: Handbuch der Qualitätsplanung. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie, 1990

^[24] International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9001: Quality Management Systems – Requirements

^[25] Vgl. International Organization for Standardization (ISO) (2000). ISO 9001: Quality Management Systems – Requirements

^[26] Vgl.DIN EN ISO 9001:2008: Qualitätsmanagementsysteme-Anforderungen, Hrsg. Deutsches Institut für Normung e.V., Beuth Verlag, Berlin

^[27] [27]Vgl.DIN EN ISO 9001:2008: Qualitätsmanagementsysteme-Anforderungen, Hrsg. Deutsches Institut für Normung e.V., Beuth Verlag, Berlin

^[28] Rahman, S.: A comparative study of TQM practice and organisational performance of SMES with and without ISO 9000 certification, in: International Journal of Quality and Reliability Management, 18(1): Howard House Wagon Lane Bingley (UK): Emerald Group Publishing Limited, 2001, S. 35 - 49.

^[29] Saraiva, P.M., & Duarte, B.: ISO 9000: some statistical results for a worldwide phenomenon, 14(10), in: Total Quality Management and Business Excellence, Howard House Wagon Lane Bingley (UK): Emerald Group Publishing Limited, 2003, S. 1169 - 1178

^[30] Vgl. Saraiva, P.M., & Duarte, B.: ISO 9000: some statistical results for a worldwide phenomenon, 14(10), in: Total Quality Management and Business Excellence, Howard House Wagon Lane Bingley (UK): Emerald Group Publishing Limited, 2003, S. 1169 - 1178

^[31] Vgl. Masing, Walter; Pfeifer, Walter; Schimtt, Robert: HandbuchQualitätsmanagement. 5,. Vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Hanser, 2007